リテイル　ファッション　思うこと

パルコが夏のバーゲンを開催中止する

2026年7月6日 / / 0件のコメント

パルコが「今期の夏のバーゲンの開催を中止する」と新聞発表があった。気温上昇で夏物の販売期間が延びていることや、小売り各社もAIによる需要予測で在庫を減らせるようになったことが主要因とのことだ。確かに、昔の「2月８月は売れない月」から８月は「売れる月」に変わっている。新聞の論調は好意的な見方のようだ。

言わんとすることはよくわかる。ただ、7月になってなぜ発表したのだろう。おそらくずっと前に決定され、発表が今になったということだとは思う。当然各テナントには事前に通達していたと思う。そうでなければデベロッパーの信頼度は全くなくなる。

パルコはデベロッパーであり、小売業ではない。つまり賃料をもらってその賃料でコストを支払い、収益計上する。「最低賃料＋歩率」「共益費」「販促費」などが各テナントとの契約となっており、それがデベロッパーの売上になる。つまり大きく言えば、歩合賃料などは変動要素になるが、テナントの店舗売上はそのままデベロッパー売上につながるわけではない（大型売り場は売上歩率だけというケースもある）。小売業（テナント）として考えると、当然売上は実売上であり、デベロッパーに払う家賃などは経費となる。わかりやすく言えば売上1000万、家賃（共益費込み）200万、販促費20万とすると。テナントの売上は1000万だが、デベロッパーの売上は220万＋α（デベロッパーに支払う経費分）ということになる。デベロッパーの売上は当然実売上によって変動要素はあるが、テナントの売上の変動よりは安定しているといえる。

何を言いたいかと言えば、小売業は前年のセール時の売上に対して当然ＭＤ計画を組んでいて、最低でも前年数字を確保しようとする。ここでデベロッパーから「館としてバーゲンをやらない」と言われれば、売り上げダウン要素になってしまう。おそらく各店舗のバーゲンは自由にやっていいのだろうが、館としての販促効果はなくなり、各店舗のマイナス要素は避けられない。逆にデベロッパーとしては、バーゲンの代替企画は当然あると思うが、バーゲンの大きな販促企画経費（グランバザールとしてのCM、演出、媒体などのプロモーション経費）のコストカットの要素も見えてくる。

小売業は夏が長期化との考えはあっても、前年の数字は絶対確保しようとする。それに向かってＭＤも組んでいるし、セール商材も調達している。夏が長期化する傾向はわかってはいるが、前年の数字は追いかける。他の駅ビルや全国のイオンモールもバーゲンタイトルを変え、時期は遅らせてはいるが恒例のバーゲンはするし、新宿伊勢丹も6月26日にスタートしている。日曜日にイオンモールに食品を買いに行ったが、専門店はバーゲン一色だった。ただでさえ6月の数字は良くない企業が多い。当然売り上げ確保に全力投球する。

パルコも過去には「ポーカーフェイス」や「コレクターズ」「ローズマリー」など小売企業が傘下にあった。小売企業に寄り添うデベロッパーであったはずだ。さらに、地方のヤング層にファッションを提案してきたパルコから、渋谷、心斎橋のようなラグジュアリーやインバウンド要素の高い店に変わってきており、「身近な小売りの現場に寄り添う館」のイメージが消えていっているように見える。

何度も言うが、「夏のバーゲン中止」はおそらくもっと早く決定しており、各テナントとは調整をしての発表だとは思うが、頑張っている日本の小売業には寄り添ってないような気がしてならない。

■今日のBGM

本当に中小小売業は成長できない

2026年7月3日 / / 0件のコメント

もう新しいテナントは、中小企業から現れない。このブログでは、ずっと書いているが、さすがにデベロッパーも気が付いている。あれだけ急ピッチで開発してきたイオンモールも国内新規ＳＣは八王子と福島県の伊達しか発表されていない。八王子は専門店数が21ということで新業態としての位置づけのようだ。ららぽーとも2029年に府中を計画しているのみとなっている。テナント構成はおそらく他のＳＣと変化なく大企業のテナント中心になり、そこに地元店が数店舗入店するおなじみのラインナップになると思う。もう個性を出したテナントは入店せず、わざわざ行ってみたいRSCは出てこないと思う。そうなった原因は、イオンモールを中心とした大型モールの乱立にも一因がある。

まず、一般的に中小小売店が事業拡大するには、エリアで地道に商売し、認知され店舗を増やしていくしかなかった。土地コストの安い地方から始まったモール戦略が、地方のそういう店舗を導入してモールの認知力を高めていった。そして急激なモール数の拡大に合わせて、出店を重ねていった地方発祥の店舗が完全に息切れしていった。大企業がモール用のブランドを開発していくにつれ、フロア変更や条件変更もあり、フェードアウトしていった。企業力が、急激なモール事業の拡大についていけなくなってしまった。逆にモールも大企業のどこにでもあるテナントが多くなり、個性化が図れなくなっている。そして、近年のRSCは大企業のテナントが多くなり、さらにテナントの大型化もあり、条件面のしわ寄せが中小型店舗に来ている。その結果、完全に中小小売店は成長できない状況に追い込まれている。

ただ、今でも頑張っている地方の名店はある。特にセレクト店舗が多い。そういう店は、販売スタッフを大事にする。待遇よりも商品が好きで働いているスタッフが多いからだ。大事な顔見知りのお客様とファッションの話をしたいスタッフだから、わざわざその店まで買いに来てくれるお客様を大事にする。オーナーはそういうスタッフやお客様を大事にする商売をしている。ＳＣの環境は個店のお客様を大事にしにくい。かつて、SCに出店していた個性的なショップはそれが理由で退店していった。

ただ、そういう名店も長くは続かないように思う。主には「人対人」で成り立っているからだ。まず取引先との問題。ほとんどがカリスマ的なオーナーとの商売から始まっており、そのオーナーとの意志がどこまでつながっていくかだ。人が変わると突然ビジネスライクになることもよくあることだ。商売条件の変更もあり得る。さらに、「次の顧客」を開拓できるかだ。「人対人」はお互い年をとる。つまり「顧客の若返り」も課題になってくる。地方にその課題解決はできない。

もうよほどの名店でも、地方で路面店だけでは生きていけない。だから、地元の名店がRSCの1階に出店したりする。ただ、近年はデベロッパーが好調テナント（ユニクロや無印等）の大型化を断れなくなっており（近隣他SCへの移転を防ぐ）、そういう地方名店がそのあおりを受けて消えていっている。さらに大型区画にして出店している名店もあるが、売場からはその強烈な個性は消えている。

モールのリーシング担当者も、複数ショップを展開する取引先と出店交渉する方が話は早いし、まとまりやすい。さらには大きな区画も提案できる。そうなればさらに中小小売業の出店の余地はない。以前の会社でも、あるSCでは隣接大型テナントの拡大で収益店舗を退店したこともあるし、出店交渉で前向きに動いていたが、大企業からの横やりで話がなくなったりしたことがある。

人手不足も重なり、もう中小小売業は事業拡大に前向きにはなれない。逆に整理する時期になっている。

■今日のBGM

この流れでは小売企業は利益率を求めてくる・・・

2026年6月29日 / / 0件のコメント

友人と話していると、小売業に販売員が全く集まらない状況らしい。当然の流れで、これからもずっと続くことは予測される。全国の企業で給料アップが続いており、大卒初任給の平均は24.8万円となっている。大都市近辺はそれ以上になるらしい。これを時給換算すると22日8時間勤務で1410円になる。アルバイトの地域最低時給も全国加重平均値は1121円になっており、東京、神奈川では1200円超で、低い県でもすでに1000円は超えている。そんな中、小売業では最低時給ではスタッフが集まらないようだ。立ち仕事で土日勤務になれば当然かもしれない。さらに調べてみると、ユニクロの正社員の初任給は37万円、転勤なしでも28万円となっている。無印良品は学歴関係なく27.4万円のようだ。

厳しい労働環境で、給与が低ければますます販売員は集まらない。当然どんな企業でも給与を上げる。上げなければ高賃金のところに流れる。最低賃金だけではなく、既存社員の給与を上げなければ給与ピラミッドが崩れてしまう。既存アルバイトも当然時給はアップさせる。さらに「106万の壁」がなくなり、企業の社会保険料の負担も増える。つまり企業の人件費はどんどん上がっていく。人件費が上がっていくと労働分配率も上昇する。そして労働分配率を抑えるためには、企業として利益率を上げようとする。営業数値上、当然の政策に見える。

ここでいつも問題になることがある。無理に利益率を上げようとすることだ。トップがその政策を出せば会社はその方向に向かう。施策としては、高値入率商品を数多く投入する。値下げは極力控える。単純に売れる高値入商品を入れて、順調に消化し、さらに追加フォローも順調に流れれば問題なく利益率は上がる。利益率が上がれば、人件費分をプラスされた利益額でカバーされ、労分率は上がらない。ただ、商売はそんなに簡単ではない。順調に売れて、仕入も継続できる商品などほぼない。つまり、結果的には利益は改善できても売上が改善されなければ、仕入れた分当然在庫は膨らむ。そして不稼働在庫が増える。不稼働在庫の値段を下げて処分しなければ回転率も悪化する。

どんな企業でも不稼働在庫は処分していかねばならない。ファッションライターの小島健輔氏はユニクロのシーズン通しての平均値下げ率は10％～15％と試算している。回転率が高そうなユニクロでさえ年間これだけの値段を下げている。為替の変動やボーディングコストの上昇もあるが、ユニクロの利益率が54％台というのは適正価格を追求している結果だとも言える。ユニクロのように完全にSPA型ＭＤで回転率も考えている企業でも、利益率は「商売の結果」として納得できる数字になっている。

つまり、利益率は「商売の結果」だ。利益率を無理に上げようとすると、どこかにひずみが生まれる。一般的には、売上が伸びず在庫が膨らみ回転率が悪化する。

数字だけで経営をしてはいけない　こういう時こそ、現場主義になり、現場発の提案に耳を傾けるべきだ。商売はやはり「売れてナンボ」の世界だ。

■今日のBGM

創業者一族がなぜ経営者になるのか？

2026年6月25日 / / 0件のコメント

先日、「創業者一族からなぜ社長は出るのか・・・？」とアンドエスティHD（アダストリア）社長交代についてのファッション系ブログを読んだ。あくまでオブラートに包んだ書き方だが、前任の木村社長の交代に若干の「？」を匂わせる内容だった。ただ、木村氏は役員には名前がある。ちなみに、社長には創業者一族の福田社長が就任している。

企業は、経営者によってすぐ色は変わる。それは長い小売人生でずっと見てきた。そして創業者が優秀すぎると、後継者はその流れを変えられず軌道修正はしにくい。軌道修正しないとマイナストレンドは止まらないケースも多いし、さらに創業者のような思い切った対策が打てない。昨今の西武百貨店やイトーヨーカドーを見ていると全くその傾向通りで、目先の事ばかりやって、先を見ていない。長い歴史を持った呉服屋系百貨店は別にして、社歴の短い小売業はなかなか創業者を超える経営者は出てこない。やはり大企業の創業者はカリスマでその後の経営者は小さな軌道修正しかできない。ユニクロもイオングループも創業者の流れだし、家電大手もSM各社も創業者中心になっている。そうでないのは大手では無印良品くらいで、当初はセゾングループ代表の堤氏発案でのスタートだが、赤字転落後は第２創業者と言える松井社長の力量によるものが大きいのかもしれない。

いろんな小売企業を見てきて、創業者の力は非常に大きく、企業を導く視線は正確だ。小売業は、歴史が浅い企業が多いため、特にその影響力も大きい。

アダストリアについて書いてみる。アダストリアとはポイント時代からずっと見てきたし、個人的に、福田会長は小売業をやってきて一番の恩人だと思っている。一番驚いたのは、成功していたジーンズ業態店の「ポイント」を未練なくやめて、レディス業態（ローリーズファーム）をスタートさせたことだ。儲かっていた既存店をすべて捨て、全く別物にした。1号店は池袋パルコだと思うが「今後はこれをやっていく」と言ってあっという間に店舗を広げた。グローバルワークのスタートはマイカル本牧の「ネクストポイント」だったと思う。その後は大成長を重ね現状に至っている。

おそらく福田会長は、客層の幅の広い確固たる中心ブランドを作ることが企業の一番の課題と考えているのではないかと思う。つまり、今のグローバルワークをどれだけ大きくできるか、そして基幹ブランドとしてさらに成長を重ねられるかを、今後の企業の命綱と考えている。近年、少し小さい幹を広げすぎて、いろんなジャンル迄手を伸ばす流れを止めたかったのではないだろうか？新社長も「グローバルワークを売上1000億にする」と言っていることも、その考えを継承していく覚悟だと思う。

サラリーマン時代も含め、いろんな経営者を見てきた。そして自分自身も経営者になった。企業は、経営者の考え方でどうにでも変化する。全員が同じ考えを理解し共有することが理想形だ。そして、経営者の求めるものを達成させるべく、組織を変えていくのも自然の考え方だと思う。その中で創業者の見てきた道はたくさんあり、創業者の決定力には重みがあってしかるべきだとも思う。

■今日のショット（戸隠神社　奥社参道）

FC事業中心の小売業

2026年6月21日 / / 0件のコメント

以前数回FC事業について書いたことがあるが、詳しくわからないのでできるだけ触れないでいた。先日、昼のワイドショーでコンビニの衣料戦略について多くの時間を割いて説明していた。その内容についての個人的な意見は、数回前に触れた。

その番組は、「画期的でバラ色」のようなことを言っていたが、おそらく1年後には間違いなくトーンダウンしている。前回も触れたが、コンビニはＦＣビジネスで直営展開ではないからだ。コンビニは回転率の高い商品を販売し、オーナーが利益を得るシステムとなっている。FC先企業が回転率の高い商品を投入することで、コンビニのキャッシュフローは成り立つ。衣料品はトピックになっても商品として回転率は低い。つまりコンビニ主力商品と違ってキャッシュインが遅れる。そうするとコンビニオーナーのキャッシュが円滑に回らない。おそらくFC先企業が条件を優遇するとは思うが、回転率が悪いと資金繰りに影響が大きい。FC先企業のニュースにはなっても、FC経営者にはその恩恵はすぐに手元に来ない。そして何よりもその商材は緊急時だけ必要で、普通はユニクロで買えばいい。さらに、利益率が高いと言っているが、売れなくなった時のリスクも大きい。ただ、セブンイレブンも追随するということには驚いた。故鈴木社長なら絶対しないだろうとは思うが・・・

他のFC事業中心の小売業と言えば、ワークマンがある。ニュースでは「暑さ対策」や「リカバリーウェア」商品で取り上げられている。数年前に少し調べて、このブログにも上げているが、どうも興味はわかない。

ワークマンのFC条件は細かく聞かないとよくわからないが、簡単にまとめると、①内装費はワークマン持ち、➁家賃もワークマン負担、③経費は電気代と人件費（ただし夫婦で働くことが前提）④仕入原価は60％（ほぼ委託、支払いは初回以外原則なし）⑤初回在庫の支払い3000万前後（低金利での借入も可）※売価在庫4500万前後からの逆算　ということのようだ。平均実績ベースで売上1400万前後、粗利36％として粗利額500万、ＦＣ取り分200万でそこから人件費（アルバイト）電気代の負担があり、夫婦で140万前後の収入と想定される。当然人件費負担が増えるとオーナーの取り分は減る。そして、そこから当然借入金の返済はある。この数字なら比較的手堅い商売かもしれない。

ただ、ワークマンも既存の「ワークウェアの店」から変わりつつある。「ワークマン女子」（失敗後店名変更）を立ち上げ、リカバリーウェアやヒート対策ウエアなどの積極投入を続けている。ある意味トレンド商品に手を出しているが、今後はどう取り組んでいくのだろうか？少しずつ従来のワークマンから変化しているようにも見える。

コンビニもワークマンも別事業に手を広げているように見える。ただ、その成功は企業だけではなく、販売先であるFC企業が前向きに動くかどうかが成功のポイントになる。前述したが、コンビニのキャッシュフローの変化にFCオーナーが耐えられるか？ファッションやトレンド志向商品の展開にワークマンのFCオーナーが付いていけるかどうか？

今までのルーチンワークに何か加われば、当然手間がかかる。そうなれば、従来の人員体制で運営ができなくなる。さらに商品知識もプラスされる。FCオーナーの負担も増える。そして何より、ファッショントレンドに立ち向かうには大きな競合（ユニクロなど）と戦わねばならない。

この流れにFCビジネスがうまく乗っていけるのだろうか？

■今日のショット（今回の旅行…上高地）

レイクタウン　今後のリーシングはきびしい

2026年6月12日 / / 0件のコメント

久しぶりにレイクタウンに行ってきた。以前このブログでも人造湖の周りの環境整備を指摘したが、着実に計画が進んでいてテナント誘致を始めており、環境は良くなりつつあった。平日でも多くの客数で、イオングループでは一番の商業施設であることは間違いない。北関東の観光名所的なところもあり、平日ということもあり比較的高齢者が多いようにも感じた。

客数も多く、郊外型商業施設では国内No１であることは間違いないが、この施設は今後どの方向に進むのだろう。具体的にはkazeとmoriをどういう個性にしていくのか、駅前型と郊外型に分けているように見えるが、どういう方向性なのだろうか？そしてそのリーシングは、今後うまくいくのだろうか？

近年は足元にマンションが増え人口増加も見られるが、もともとイオンの商業施設中心に開発された街である。ここで駅前型と郊外型に分けるのは無理がある。オープン時は別会社として運営しており、kazeがイオンモールでmoriがイオンリテールだった。そういう意味でモール運営として先行していたイオンモールの方が明らかに「売れる」リーシングをしていた。それが現状は、企業としてイオンリテールのモールとイオンモールは合体していて全施設ともイオンモール管轄になっている。そうなることで、差別化が難しくなってきたように見える。1つの施設としての観点と２つの別々の施設での観点では考え方が大きく変わる。さらにはアウトレットも管轄している。

おそらく、現状はkazeとmoriを２つの施設として想定している。果たしてうまく差別化はできるのだろうか？特にkazeは「食」を拡大しようとしている。「そごう西武ショップ」もカミングスーンだったし、他の食物販ショップも改装中だった。ただこの大型施設のSMは、moriがイオンのGMSの食品でkazeがグループ企業の「マルエツ」であり、差別化は全くないと言っていい。これで「食」での差別化はできていくのか？

「食」以外でも、今後出店を希望するテナントが増えてくるとは思えない。現状、レイクタウンには700を超えるテナント数がある。現在の商環境を考えれば、大企業以外のテナント開発は難しくなっている。さらに新規テナントを優遇条件でリーシングするとも思えない。実際、レイクタウンにない有名テナントは数えるほどしかなく、思いつく中では「ハンズ」「アカチャンホンポ」など近隣のららぽーと出店店舗くらいになる。数年前に高知の「ジーンズファクトリー」を誘致、宇都宮の「アーク」等とともに地方の人気店舗を導入しているが、その後他エリアの人気店舗導入の広がりは見えない。そうなると候補に挙がるのが、やはり大手企業の新規開発ショップになるが、現状の企業体力面では新規ショップは多くは出てこず、さらに高い賃料を支払うとは思えない。

お客様の流れを見ていると、デイリー的な車客はmori が中心になり、比較的若い客層はkaze中心で、その層のmoriでのニーズは2階の連絡通路からのメインフロアと飲食関連のみになっているように見える。さらにmori3階は目的型のフロアになってしまっている。そのため、moriの3階は空床や催事的なテナントが増えてきている。

レイクタウンオープン時代はモール全盛時代でkazeもmoriもリーシング面でスムーズに進めていけたとは思う。以前の会社もmoriに出店したが、非常に強気なリーシング手法だったと記憶する。ただ、現状は、上記したように国内ほとんどの企業はレイクタウンに出店しており、新規企業は賃料面の高さでなかなか手を上げられない。さらにKaze３フロア、mori 3フロア、アウトレットと非常に規模が大きくピンポイントで場所を選べない。今後、おそらくリーシングはますます厳しくなっていくと思う。

最後に、アウトレットについてだが、思い切って湖畔に内装イオン負担でラグジュアリーブランドを持ってこない限り、活性化はない。今回「シップス」が出店したが、簡易内装だし様子見で出店した感が強い。「紀ノ国屋」も出店していたがほぼ居ぬき店舗に見えた。「ユナイテッドアローズ」も「ビームス」も品揃えがアウトレットのオリジナルブランドばかりだし、もう完全に都心近郊のお客様には見抜かれている。アウトレットは特にリーシングに苦しんでいる様子がよくわかった。ただ、アウトレットが今後このSCの鍵になることは間違いない。

モール開発当初のように、出店希望企業が多くは出てこない。そして、小売企業自体の体力が落ちている。さらに「イオンモール神話」も効かなくなってきている。現状の賃料基準を考えなければ手法はあるだろうが、そうもいかない。5年後10年後はどうなっているのだろうか？マイナスを補うべく、小売以外のヒットはあるのだろうか？

■今日のBGM

地方の百貨店の存続は難しい

2026年6月6日 / / 0件のコメント

群馬県の県庁所在地である前橋市のスズラン百貨店が今年11月をもって閉店するという記事があった。また地方中心都市から百貨店が消えていく。

昔の地方中心都市は、現在では好立地ではない。鉄道を引くにあたって、街の中心地は難しかったため、少し離れた場所に駅を建設していった。つまり、昔は交通網としての駅中心の街ではなかった。地方都市の旧市街地が駅と離れているのは、そういう歴史がある。旧市街地の衰退は、鉄道の充足により影響を大きく受けている。前橋もその影響は大きい。

また昔の話になって申し訳ないが、前橋は社会人として小売業に従事した最初の土地であり、初めて行った街でもあった。それまで北関東以北には足を踏み入れたこともなかった。当時の前橋は中心市街地に前三百貨店（三越系）、西武２館（西友西武）、スズラン百貨店に加えて量販店のニチイ（マイカル）、長崎屋があった。この当時のGMSは今の郊外型ではなくニチイも６層の駅ビルタイプだった。ちなみに隣接している高崎には、スズラン百貨店高崎店、高島屋高崎店、藤五（伊勢丹系列、その後BIBI）があり、量販店ではダイエー（6層）ニチイ（８層）の大型物件があった。

今回の前橋スズラン閉店により、県庁所在地の中心市街地から百貨店がなくなることになり、過去5つもあった大型商業施設が消えてしまうことになる。ちなみに高崎市街地にあるスズラン百貨店高崎店も移転し、物販3層の2000坪位に縮小しており、もう百貨店の姿ではない。結果的に群馬県の百貨店は、高島屋高崎店1店舗になってしまうことになる。

その高島屋高崎店の売上は2025年2月期で161億円と公表されている。30年くらい前はスズラン百貨店計で420億位の売上（高崎スズランが約200億）だったと記憶する。当時の高島屋も200億超くらいで、後に別会社化されていたような気がする。私事ではあるが、その当時は高崎サティ、ビブレの店長を務めていたのでそういう記憶がある。現状、高島屋はスズラン百貨店の移転縮小で数字が辛うじて回復しているようだ。ただ、百貨店客層の戻りはそんなに大きくない。伸びてきているとはいえ、現状の売上では百貨店としての存続は非常に厳しいラインではないだろうか？高島屋でも売上はワースト２（ワーストは大宮）のようだし、今後前橋の百貨店客層をどう取り込むことができるかが、存続のポイントになりそうだ。

ただ、群馬県の商業の現状を見ると、完全にRSC中心に変わってしまっている。駐車場施設が少ない駅前に、わざわざ電車を利用して買い物に来る客数が増えるとは思えない。特に百貨店中心客層の高年齢層は、外出の機会も減っていく。さらに地方駅前のメイン客層はティーンズ層であり、そのターゲットの人口減も重なる。10年先を考えると駅前での百貨店の存続はないとしか思えない。

近隣の北関東の百貨店の数字を調べてみると。栃木県は東武宇都宮百貨店が2024年2月期売上269億円であり、近年は200億前後という情報もある。損益面も2024年純損失8.4億円という数字がある。茨城県では水戸京成百貨店は2025年2月期売上232億円、純損失6.4億円という数字となっている。両店とも地方関連会社としての扱いなので正確な帳票でないのかもしれないが、収益は赤字の状況のようだ。逆に栃木県の福田屋百貨店は大型RSCのような郊外物件で、未上場で数字は公表されてないが売上は2022年415億円（単店ではない）のようだ。

つまり、北関東各県に残っている百貨店はすべて赤字の状況が続いているということのようだ。いよいよ地方百貨店の存続は難しくなってきている。

■今日のBGM

今後、伸びる要素のあるSCは？

2026年6月2日 / / 0件のコメント

小売業の流れは本当に早い。45年位前、大学を出て就職口がなく何とか流通業に滑り込んだ。その当時はGMS絶好調時代で、どんどん店舗を拡大していった。それがもうダイエーがなくなり、イトーヨーカドーもGMSではなくなった。入社したマイカルも民事再生後イオングループとなった。さらにイオングループのGMSも体裁は整えているが、SMを除くと収益は出ていない。金融戦略のために、損益度外視で続けている現状がある。つまりGMSはなくなったと同じ状況にある。

さらに、百貨店もすでに大都市にしか成り立たなくなってきている。大都市東京都下でも、渋谷でさえ百貨店はなくなってしまう。おそらく10年後には半数ぐらいの県庁所在地でも百貨店はなくなってしまうのではないかと思う。個人的にはファッションビルも経験したが、マルイ（一応ファッションビルの分類）は金融業に転じほぼなくなり、ビブレもほぼ消滅し、パルコのみ大都市で残っている。駅ビルも同様の流れで、交通拠点の駅でしか成り立っていない。

代わりに、RSC（大型モール）がイオンモール中心に続々出店してきた。ただ、20年以上経過し、現状はもう完全に勢いは弱まってきている。新規物件は少なく、新規出店場所も地方郊外が多く、今後の地方人口減を考えると、全くプラス要素はない。完全に飽和状態になってきており、逆にイオンはCSC（コミュニティSC）やNSC（ネイバーフットSC）の開発を進めている。反面、大都市近郊に慎重に出店を続けるららぽーとは堅調に数字を確保してきている。

この50年近くの商業施設の動きを簡単にまとめると以上のようになる。

今後20年で果たしてどう変わるか？高齢者が増え続け、大都市に人口は集中し地方都市はますます高齢化が進む。20代から50代までの人口は現状の5911万人から10年後は5200万人前後に、20年後は4800万人前後にまで減少する。10年後は現状の88％になり、20年後は81%になってしまうということだ。さらに高齢者層（特に年金受給者層）は、「食」への消費は大きく減らせず、おのずと「衣」への出費は減ってくる。

国内の人口推移を見ていれば、国内の消費量は間違いなく大幅減となる。当然、大手資本の企業は海外を視野に入れるようになる。そうしないと数字はまとまってこない。国内では、郊外のRSCは、地方中核になった物件（400億規模）とららぽーとのような大都市近郊の物件以外は、マイナストレンドになってしまう。特に郊外の中核物件以外のイオンモールは淘汰が始まる。百貨店、駅ビルも大都市物件のみ存続されるが、地方はどんどん淘汰されていく。

狙い目を探すなら、おそらく大都市近郊のCSCではないかと思う。関東でのイトーヨーカドー物件がわかりやすいが、GMSの食品以外をテナントにした物件と思えばいい。衣料服飾品や住まい雑貨の大きな売場に「ユニクロ」や「無印良品」を導入する環境ができれば、その物件は間違いなく再生する。その環境づくりができるかどうかだ。同様にイオンもできそうだが、イオンは金融政策上GMSを続けそうだ。おそらく今後唯一可能性があるのは、都市型に限るがこういう物件だと思う。

唯一の狙い目に、どの企業が一番早く着手するか注目している。

■今日のBGM

コンビニについて考えてみた

2026年5月28日 / / 0件のコメント

セブン＆アイの鈴木元会長が亡くなられた。コンビニの「生みの親」と言われている。お会いしたことはないが、以前も書いたことがあるがイトーヨーカドーの体質はよくわかっている。特に鈴木氏が作り上げた「セブンイレブン」（以下セブン）は小売業の1つの大きな柱になっている。

マイカルをやめる前、イオンの経営者養成の社内研修を受けた。１年以上の研修で非常に厳しく、課題解決などのスキルを学び、最終的にチーム分けされ、出された課題について岡田会長にプレゼンするというような研修だった。課題はいくつかあったが、チームには「今後のコンビニを活性化させるには？」というテーマが与えられた。おそらくイオンの課題をテーマにしていたと思うが、チームで必死に検討した思い出はある。（途中で退社したが・・・）その時のプランは「ガソリンスタンドとの協業」や「店内での酒含めた飲食」（その後どこかで実現していた）などをまとめていた記憶がある。ただ、いろいろ分析すると「セブン」には勝てないなとは感じていた。

近年のコンビニ業界を見ていると、「都心対策」が一番注目されているような気がする。イオンの「まいばすけっと」対策で値段に太刀打ちするためにどうしていくか。各コンビニの個性をどう出していくのか。等…　そのためにファミリーマートがTシャツ中心にアパレルに参入し、セブンも再びアダストリアとコラボするというニュースが出てくる。このアパレル参入については非常に厳しい見方をしてしまう。商品を見てどうこう言う以前に必要あるのかということだ。

コンビニはFC事業で成り立っている。いろんな仕組みはあるが、結果的には仕入れ代金はFCのオーナーが支払うことになる。つまり商品を早く売って、現金を回収しなければならない。一般的なコンビニの回転率は月2.3～2.5回転で、セブンに至っては3.5～４回転以上のようだ。その中にファッションを入れてどれくらい回転するのか？肌着としての感覚でも、衣料品よりは回転するが、月0.5回転くらいではないだろうか？ファミマのファッションのコンビニでの売り上げは200億を超え300億に近づいているようだが、ファミマ全体の売上からすると0.6%くらいしかない。什器も3台くらい使うそうだから陳列台別にも効率は良くない。本部がリスクを持つ条件かもしれないが、現場からするとイメージ以外プラスの感覚はあまりないように感じる。急に必要ならネットでもすぐ買えそうだ。つまり、商売より大都市のコンビニ間の差別化が一番の目的になっているようにも感じる。

イオンの研修の時に感じたことは、過疎地にも出店しているセブンが最終的には残っていくだろうなということだ。近年特に感じるが、高齢化と大都市集中で将来的に地方はどんどん過疎化が進んでいく。行政が3セクをFC化してセブンを運営していく事も考えられる。実際、もうそうなっているところもあり、役所の中にコンビニができていたりする現実もある。金融面（セブン銀行）や宅配のシステムも整っている。収益面では大きくならないが「公」と組むことでリスクヘッジができるかもしれない。ライフラインとして絶対に必要になるし、それを想定しての店舗網ではなかったのかと感じる。

ただ、最終的には都心の数字が企業の幹にはなる。現実的にコンビニの最優先課題は、既存商品外の商品での差別化より、現状の品揃えのレベルアップと人的課題の対策になると思う。日販の数字を見る限り、セブン独走の気がするが・・・

■今日のBGM

マルイのフィンティックセグメントとイオンの戦略

2026年5月24日 / / 0件のコメント

フィンティックセグメント・・・カード決済、家賃保証で稼ぐ金融事業

簡単に言うと上記の意味になる。今後小売業を立ち上げ、頑張って、収益企業にできるのだろうか。そう考えていて、「人」以外で弊害になりそうなことはデベロッパー企業の「金融事業化」ではないかと思った。近頃、イオンのカード戦略の拡大を感じていて、決算を見ていても「金融事業」を基幹にしようと動いていることがよくわかる。その先例であるマルイの事例を少し調べてみた。

我々世代のマルイは、「ヤングファッションをカードで買う店」だった。DCブランド全盛期のマルイ渋谷ファッション館（特に2階）は男１人では歩けないほど、華やかだった。それが今のマルイの店を見ていると、まずまず維持できているのは有楽町くらいではないだろうか。先日もぶらっと覗いたが、一時は基幹店だった上野店もコンセプトの見えないデベロッパービルになっていたし、新宿3館も同じだ。大阪のなんばマルイも駅前再開発で絶好の立地にもかかわらず、雑居ビル化している。渋谷も今は改装中でショールーム型の施設になるということだ。つまり、館のターゲットやフロアコンセプトを明確にした商業ビルではなくなってしまっている。

DC全盛時代マルイの決算を見ると、1991年売上高5628億、経常利益621億、そのうちフィンテック事業の営業利益は20～30％で「赤いカード」としてハウスカードの利益中心だった。最近の決算数字では2026年売上高2787億、営業利益502億と最高益であり、フィンテック事業は営業利益470億と大半を占めている。カード会員は2011年450万人が830万人になり、マルイ以外での利用が95％まで広がっている。売上高の減少は、小売業からデベロッパーへの変革で売上高が賃料収入に変わったことが大きい。つまり百貨店などの消化売上、委託売上などの物販売上から、場所貸しの賃料収入の売上に変わったということになる。　

ここで、テナント側からの視点で見てみる。かつてモディ店舗に出店していたが、当初は商環境を考えたリーシングをしており、利益額は大きくはないが収益店舗だった。途中で完全にデベロッパー業へ方向が変わり、賃料優先の場所貸しに変わった。空き店舗に他のテナントにそぐわない異業種の導入が始まった。それと同時に売上は低迷し退店した。つまり、上記した現状のマルイ店舗のように変わっていった。おそらくかつてのマルイの物件は「駅前のマルイ」としての好立地であり、今の物件も不動産価値が高ければ個別に出店もあるが、商業としてのコンセプトがないため高層階に行くにつれてその価値はなくなっている。

マルイは今後もフィンティックセグメントを推し進めていくという。ただ、現状のヤング層の今後はそこまで明るくない。大幅な人口減と老齢化に向かっていく中、他のカード会社の生活感を持った戦略に太刀打ちできるのかは疑問が残る。その意味で、イオンのカード戦略は今後増え続ける高年齢層へのアプローチと考えていいかもしれない。

マルイが金融業で企業体制を変えたように、イオンもその方向に向かっている。大きなポイントは、年代別人口の変化により、エポスカードを使う場所よりイオンカードを使う場所の方が多くなってきているということだ。そしてその差は、今後ますます大きくなる。イオンが、あえて赤字のGMSを残しているのはそういう戦略があるからかもしれない。

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