リテイル　ファッション　思うこと

ディストリビューターをAIがやればいい

2026年3月20日 / / 0件のコメント

小売業でのディストリビューター（DB）の仕事は、「在庫管理」「仕入管理」に加えて「利益管理」も大きな仕事だと思っている。イトーヨーカドーがリーディングカンパニーだったのはこのポジションを重要視したからだと思う。小売業が成功するには「適正在庫」が基本事項なのは間違いない。その在庫管理の司令塔的ポジションがDBだと言える。

大昔は、値札の裏側に品番を書いて半券管理し、売れている商品のデータを作っていた。売れている商品は販売点数を考えて発注していた。それがPOSシステム導入でバーコード管理になりになり、追加発注以外は本部で管理しＤＢが商品の単品指示を出していた。それでも組織内の人間関係もあり、権限に違いが出てくる。商品組織の中でも営業と管理の違いがあり、バイヤーとDBは別組織にする方が望ましいし、商品の仕入れ枠の最終権限も所属長以下ではDBが持っているのが望ましいと思っている。ただ、多くの企業はバイヤーの権限が強いように見える。商品に愛着を持って仕入れる担当者が、商品の最終処分まで指示できるとは思えないが、経験してきた大企業でも、バイヤーの意見が強かった記憶がある。そして、組織には人間関係があり、ついついなれ合いになってしまうことが多い。

商品回転率は小売企業にとって経営の大きな指標になる。そのうえで、組織の関係や人情が入る商品のジャッジはAIに任せた方がいいと思う。AIが商品売上データを分析し、対策を立案させ、それをジャッジして決定すればいい。これぐらいのシステムは現状なら簡単に作れるだろうと思う。例えば商品の販売期間を設定し、単品別のデータを毎週店別にアップする。その販売期間内での消化状況を開示し、その対策を立案させる。好調店舗への商品移動や、不振店舗への販売助言、最終的にはプライスダウンの指示。さらに、不振商品ならそれをなくすために必要な値下げ額と、それによる全体の利益率への影響度の報告。さらに、今後の仕入商品の原価率や仕入金額で、期間での利益着地予想も算出させる。そして、その報告をもとに企業（責任者）が商品対策をどうするかをジャッジする。

おそらく、もう活用している企業はまちがいなくあると思う。商品を仕入れたバイヤーには当然思い入れもあるし、利益率と在庫のジャッジは非常に難しい。毎回書いているが、食品の賞味期限はわかるが非食品の賞味期限はわからない。企業の主観で勝手に決めている。この商品は季節感がないので年間定番だとか、まだ販売期間を延ばしてもいいなど、商品ジャッジのミスで企業生命がなくなっていく。近年はそうなった企業も多いし、その予備軍も多い。

こういうソフトを作るのにどれだけの投資がかかるかわからない。おそらく支援制度はあるだろうし、それによりDB的なポジションの経費は減らせる。そして何より、本部からのジャッジが明確になる。多店舗化して企業を拡大していくなら判断基準を明確にした方がいい。

ただ、売れる店には、当然それ以外の「anything eles」も必要ではあるが・・・

※AIに上記のようなAIシステムを使っている会社を聞いてみたら、「パルグループ」「ストライプインターナショナル」「ナノユニバース」などの社名と活用されている主なシステム名を答えてくれた。

■今日のDVD

ライトオン上場廃止

2026年3月16日 / / 0件のコメント

ライトオンが2月26日付で上場廃止になっている。このブログを始めたころからライトオンについては書いてきた。これはライトオンの数字悪化要因が、在庫過多にあったからだ。個人としての商売の信条は、「小売は在庫」であり、ライトオンの数字悪化についての意見も、在庫管理の難しさを書いていた流れからだった。

在庫を抱える商売は難しい。過去、いろんな業種の商売をマネジメントしてきて痛感していた。業種としてはジーンズ、靴に代表されるが、重なっていることはサイズが細かく、ほぼ定番化されているということになる。ジーンズカジュアル業界では上場していたライトオンに加えてマックハウスやジーンズメイトは譲渡されたし、靴業界も多くの小売店が姿を消した。さらにジーンズは、在庫ボリュームがあることが売場のイメージアップにつながったという要因もある。

何度か書いているが、小売業は商品を仕入れて（作って）売る。簡単な仕組みだ。ただ仕入れた商品を、支払うまでに金に換えてなければ（＝売れてなければ）支払えない。現状の取引では、非食品小売業で長くて仕入れてから３カ月以内の支払いだと思う。ブランド商品や企業の支払い能力によってその支払いサイトは変わっていく。当然いろんな商品があり、すぐ現金に変わる商品もある。つまり、企業規模はあるが年４回転すればキャッシュは何とか回っていく。　

小売企業の状況を見るときは、在庫回転率で図っている。決算時の貸借対照表の資産項目の商品の金額で、前年の金額と今年の金額を２で割れば簡易的ではあるが平均在庫額が算出される。平均在庫を損益計算書の売上原価で除すれば簡易的な回転率が産出される。例えばランダムに見てみると、ライトオンの2022年度の売上原価は24356（百万）で平均在庫は10973（百万）となり、年間回転率は2.2回転となる。ちなみに年度の総利益率は49.3％となっている。つまり半年に1度商品が売れるということで、商売ではキャッシュが回っている状況ではない。売上が減少し続けており、当然手持ち資金は減っていっている。こうなると、普通に仕入れていれば在庫は膨らみ、回転率はどんどん悪化していく。ライトオンはその後商品の評価損を計上するが、遅きに失した。利益率を維持することより、継続的に期中で商品評価を落とし売上を上げ、キャッシュを増やすことを優先すべきだった。

現状の上場小売業ではイオングループのジーフットや、ライトオン同様の流れで評価損を計上したヴィレッジヴァンガードもそういう状況の中にいる。

では、ワールド傘下になったライトオンはどういう方向に向かっていくのだろうか？現状の売場を見る限り、ハードな売場ではなくあくまでもジーンズテイストを打ち出したカジュアル志向の店というように見える。イメージとしてはUAが譲渡したコーエンのようなMDかもしれない。ただ、その中途半端なゾーンは難しそうに見える。ジーンズテイストは、果たして必要なのかとも考える。先日もレイクタウンで四国のジーンズファクトリーの店を久々に見たが、昔のパワーは全く感じなかった。セレクトっぽい商品を少し品揃えしたナショナルブランド（NB）中心の店になってしまっていて、やはりジーンズファクトリーでも大型ＳＣではこうなってしまうのかと感じた。さらにこういう品揃えになるとNBが幅を利かせ儲からなくなっていくのではないかとも感じた。

ワールドが手掛けるのだから、売場ロケーションを考えてワールドの品揃えショップをやった方が賢明で、あまりジーンズにはこだわらなくてもいいのではないかと思う。「リーバイス501がデニム」と考えているお客様は、もう少なくなっているし、そういうお客様は買う店を決めている。

■今日のBGM

やはり郊外型大型モール（RSC）の集客力は落ちている

2026年3月12日 / / 0件のコメント

所要があり、その近くにあったイオンモール（AM）羽生に３年ぶりくらいに行ってきた。リーシングに苦しんでいる様子が見え、特に３階は「ユニクロ」退店の影響が大きそうで客数も大きくダウンしているように見えた。

記憶の中では、旧ダイアモンドシティのRSCを除くと群馬県のAM太田が成功したRSCの１号店のような気がする。つい最近までイオンリテールとは別会社だったためリテールのRSC（浦和美園など）もあり出店順はわからないが、当時は北関東の太田で成功したのには驚いた。その後AMは成田や水戸などで成功をおさめ急速に拡大していった。

AM羽生もその後成功したRSCの１つに挙げられていた。売上規模は発表されてないがピーク時の売上が350億ぐらいはあったように推測する（イオンモールは施設売り上げを発表してないのであくまでも個人の推測）。ただ、近隣店舗としてコストコやモラージュ菖蒲などの出店、近年ではAM太田の増床改装もあり商環境も大きく変わった。さらに前述したが「ユニクロ」の退店（近隣のビバモールへの移設）が大きな転機になっている。おそらく売上は300億を割り込んでいるように見える。そのエリアの先駆けで中心的なAM太田も後発のAM高崎やスマーク伊勢崎 、コストコに売上をとられ落ち込んできていた。数字を復活すべく増床大改装したがおそらくピーク時の売上には間違いなく届いていないと思う。300億強を何とか保っている状況ではないだろうか。

小売業に従事し、その後小売企業を経営していたので、全国の商業施設は見ているつもりだ。かつてAM泉南で販売代行をしている時、GM（モール支配人）に挨拶に行った際、自らの店舗の出店について少し話した。その時「このモールは400億超です」と相手にされなかった思い出がある。そのAM泉南もおそらくもう250億前後まで落ちているように見える。広域からの集客のうち和泉のららぽーと（コストコも近くにある）、自社競合でＡＭ和歌山と商圏を抑えられ、狭商圏化してしまっている。和泉のららぽーとは300億と発表されているので完全に逆転されている。

各地のRSCを見ていると、AMの売上はエリアの核となるモール以外は伸びていないように思う。思い浮かべると、九州の宮崎、中四国の広島府中、関西の橿原、京都桂川、中部のmozo、各務原、関東のレイクタウン、高崎、東北の名取などが売り上げの大きそうなSCになるが、そのような中心的SC以外は少し売り上げが停滞しているようにも見える。特に、近年の入れ替え改装でテナントの新鮮さがなくなってきており、さらにテナント揃えが同質化してきている。さらに、商圏が被るテナントが増えてきており、「わざわざ性」がなくなってきている。以前書いたが高層階のラインナップは類似してきており、収入を増やすためのメイン導線上での催事（特に携帯電話）が非常に多くなっている。

ららぽーとが大都市近郊を中心に出店しているのに対して、「タヌキが出るところに出店」のイオンモールは、今後の人口減と人口集中を考えると間違いなく淘汰されていくように見える。さらに、上質化したテナントを導入し続けるららぽーとと、標準化されたテナント揃えのイオンモールでは競争力に差が出る。

出店を続けてきたAMでさえ、出店数が2024年は０に2025年が須坂（長野）1件ともう出し尽くしてきた感もある。今後は、そのエリアで中心となるRSC以外の既存SCの個性をどう打ち出していけるかが存続の鍵になりそうだ。

■今日のBGM

大型区画が増え類似モールばかりになる

2026年3月8日 / / 0件のコメント

近頃、売上の情報を聞いていて気づくことだが、圧倒的に大型区画のテナントの売上ボリュームが大きく、小型店舗で売れている店が減ってきている。

まず、このブログでさんざん書いていることだが、非食品の商売規模はどんどん小さくなってきている。つまりシェアを上げないと商売は続かない。今後はその状況が顕著になる。何度か書いているが、商売環境は今後さらに大きく変化する。以前書いた以下のことを再確認する必要がある。

30年前(1995年)日本の平均年齢は39.5歳だった。現在は約49.5歳まで上がってきている。20年後には約54歳になるという。現状の社会状況は、円安ドル高傾向は変わらず、物価上昇が続き、一部の富裕層以外の可処分所得は上がってこない。いろんな報道もあるが、このまま高齢化が進んでいくと、社会保険料がどんどん膨らみ、若年層の負担は大きくなる。さらに人口減も進み、現状１億２千万人強の人口も20年後には1億人前後まで減少すると言われている。さらに地方の人口流出は進み、都市部に人口が集まり都市と地方の格差が広がる。現状人口集中の東京圏も高齢者人口増加率も全国平均を上回ると予測されている。特に20才から39才の女性人口の減少が著しくなっていくようだ。つまり、「地方の過疎化」が進み、地方から発祥した小売業が全国規模を持つという流れは、今後なくなっていく可能性が高い。この流れで、もうすでに衣料系の小売業をスタートアップできないことは明白になっている。

この状況下、小売業はどんどん小さくなっていくパイの取り合いになる。そうなると、当然MD力が必要だが、寡占化をするべく売場面積も大きくなっていく。出店条件も大型化を後押しする。小型店への条件のように坪単価×面積で計算されず、歩合条件になることが多い。リーシングに苦しむSCに対しては、条件をさらに下げていける。さらに、一般的な条件の共益費や販促費などの経費、坪当り換算の出店費用も交渉しやすくなる。大きな課題の要員問題も、坪当り要員数を小型物件より少なく運営できる。

デベロッパー側も、現状は大型テナントを歓迎しているように見える。飽和状況にある大型モール(RSC)は特にリーシングに苦しんでいる。かといって経費増の中、賃料設定を下げるわけにはいかない。そうなると、現状の商環境ではなかなか家賃比率の上がる中小型店は出店できない。空床を避ける意味で区画変更して大型店の導入へ前向きな状況になっている。ただ、RSCの同質化が進み、優劣が明確になってきている。

中小小売業は、人的課題が大きくなっており、スタッフも集まらない。さらに、利益率もロットの大きい大手小売業のように上げていけない。エリアの中心になる商業施設に出店できなければ、売上も取れず当然のように資金力のない小売店はなくなっていく。そして同時に、同質化が進むRSCも自然淘汰されていく。そういう流れで人口減との帳尻があっていく。

かつての会社で、３０坪弱の店で売上は１億には届かないが順調に伸びていた店があった。定期借家満了時に、隣の大型店を拡大するとのデベロッパー側のトップダウンで、再契約の提示はなかった。その後リーシング担当者が調整して代替店舗の提案があったが、環境や大きさが合わず退店した。その大型店は売場拡大のバーターで他店舗への出店を検討していたようだ。デベロッパーとしては、３０坪弱の固定賃料ダウンより、大型店舗のリーシングを優先したことになる。こうやって、中小企業の成長のチャンスは摘み取られていく。

今後は、上記したように商業施設の優劣が明確になっていき、さらに大手小売業もパイの取り合いになってくる。当然その中でも競争原理が働く。高年齢化と地方の過疎化が進む中、中小の小売業の残る余地は非常に小さい。

■今日のショット　・河津桜（去年より2週間早い）

時代の変化と商売の変化

2026年3月4日 / / 0件のコメント

先日、イオン海老名SCが5月で営業を一時終了するという記事があった。その後の計画は未定のようだ。1979年オープンで46年の営業期間だった。旧マイカルの物件で、OBとしてはつくづく時代を感じる。マイカル時代はグループ1番店で売上は200億前後だったように思う。GMSで200億超の店は、GMS各社あった中でも数店舗しかなかった。さらに付け加えれば、ワーナーマイカルの1号店で、日本最初にシネコンを導入したSCでもあった。

GMSプラス専門店街の古い大型SCのモデルで、売上の大きさもあり量販店には入らないだろう今でいうセレクト店舗もあった。2000年前頃に海老名から小田急で3分の厚木ビブレに勤務しており、海老名に住んでいたので良くみていた。当時の店長にもいろいろ指導していただいた。大きな専門店ゾーンもあったのでビブレのショップをもっと早く入れていれば、マルイや専門店街のビナウォークには対抗できたかもしれない。

ただ、このエリアにもららぽーとが2015年に駅の逆側にできた。SMはロピア、大型区画で無印良品、ZARA、ロフト、アカチャンホンポ、GUなどがあり、少し大きすぎて3.4階は持て余し気味だがこのエリアの中心商業施設になっている。売上は421億と発表されており、おそらく商圏の核になっている。全国のららぽーとでは9番目の売上のようだ。

つまり、このエリアを見ても分かるように、時代の変化で商圏内に大きな変動が出ている。厚木で勤務していた時ビブレは売上120億強、イトーヨーカドー厚木店も100億前後の売上があったと記憶している。現状、ビブレは別業態の商業施設になり、イトーヨーカドーは撤退している。厚木にはパルコもあったがなくなっている。おそらく、この隣接する厚木エリアの昔の売上の半分くらいは、ららぽーとに流れているかもしれない。さらに駅前立地の商業施設への集客も大きく減ってきている。広義に商圏と捉えるなら小田急沿線で海老名から10分くらいの相模大野の伊勢丹が2019年に退店している。ピーク時売上は1996年の377億円となっている。その隣の駅の小田急百貨店町田は1996年603億だった売上が2023年は223億まで落ち込んでいる。その間に町田東急も百貨店から専門店ビルへ業態変更をしている。首都圏といえども少し離れた立地の駅前百貨店の凋落は大きい。

そして、この30年くらいの間で、商売のやり方が大きく変化している。間違いなくGMSは終わってしまった。おそらくイオンのGMSは金融事業のためにのみ継続している。百貨店は大都市の一部の店舗しか成り立たっていない。駅ビルは大都市のみ残っているが、地方では成り立たない。地方で中心になっているのは、惑星としての大型モール（RSC）とその周りの衛星的なスーパーマーケット（SM）だ。ただ乱立しすぎた感のあるRSCも、優劣がはっきりしてきて淘汰されてきている。その代わりにコミュニティSC（CSC）と言われるSMを中心とした中規模のSCが出てきつつある。（イトーヨーカドーはこのゾーンを狙っている。）つまりSCの配列も変わりつつある。

今後、絶対的人口減でさらに老齢人口が増えていく環境の中、商圏は薄く広がっていく。全国有数の売上だったGMSの店舗がなくなっていくように、好調だったRSCもだんだん淘汰されていく。やはり、今ネット記事で書かれている「廃墟モール」の原因は「時代の変化」しかない。

■今日のBGM

必然的に大型モールも厳しくなる

2026年2月28日 / / 0件のコメント

前回、中小小売業の現状と考えられる方向性について書いたのだが、そうなれば当然のように商業施設も厳しくなる。中小小売業の出店は減り、さらに退店が増えていく状況になる。特に店舗数の多い大型モール（RSC）は、地域No1の物件以外の淘汰が間違いなく始まっていく。

先日、「たくろう」の漫才をネットで見ていると、「ヴィレヴァン、JTB、保険屋にいた…」の返しで「ショッピングセンターの上の方（階）ばかり…」と言っていたが、本当にRSCの高層階（特に3階）のテナントはどのSCも同じになってきている。高層階だけでなくRSCのテナントはほぼ同じ顔ぶれになっており、その同一化された状況をお客様も気づいている。新規テナントのリーシングは進まず、新ブランドなどの新しいテナントはエリアの中心的RSCにしか出店していない。

RSCのスタート期は、従来のSC（ジャスコと〇〇の専門店）のようなテナントではなく、百貨店や専門店ターゲットのメーカーの新ショップが多くリーシングされ、新鮮なテナントと大型駐車場含めた大きなSCとして人気を集め拡大していった。その時には、各地域から巣立ったたくさんの専門店も出店していた。ある意味、デベロッパーがリスクを持って新しいテナントを開発していた。

そして、現状ではテナントとして新しいショップを開発できるのは大手小売業位しかない。その開発できる企業数も限られてくる。当然新しいショップには、大きな売上を上げることが望まれる。そうなれば、商品に関してはとがったMDにはできないし、個性的な売場も作りにくい。どうしても標準的なMD中心になり、他テナントとの差別化を図れなくなる。さらに新ショップとなれば、出店場所も選ぶのでSCの優劣を見極める。出店はエリアでも中心的なSCに集中する。

デベロッパーも、小売各社と同様コストアップの流れが強い。人件費だけでなくいろんな経費も上がっていく。売れるかもしれないが企業リスクあるテナントを導入するより、大手企業の方が安心感はある。さらに、区画も大きく、ショップ運営にも不安感はない。

お客様の動きはどうなるか？昔と同じで、買う商品によって買う場所を選ぶようになる。食品を中心としたデイリー商材を買いに行くSCと「わざわざ」性のある買い物に行くSCに分かれてくる。デイリー商材は差別化が難しく「近いところ」を選ぶようになる。逆に「わざわざ」買い物に行くところは、選択肢の多いテナント揃えされているSCになる。ちょうど昔のデイリーのGMSと「わざわざ」の百貨店の関係になってきている。つまり現状のRSCの位置づけもSCごとに分けられてくる。百貨店が消えていく中、「わざわざ」がそのエリアにある中心的RSCになる。その他の同一化されたデイリー要素が高くなるRSCの位置づけは、昔の「近いところ」にあるGMSの位置づけになってくる。

今後は、人口減や老齢化も進み、客数も減少していく。現状のRSCは、当然位置づけがはっきりしてくる。そうなると、GMSが消えていったように必然的にデイリー要素の高いRSCの淘汰が始まる。その流れを予測して、イオンは「そよら」などのCSC（コミュニティSC）を開発しているし、イトーヨーカドーもCSC志向を政策としている。そして、地方スーパーはNSC（ネイバーフッドSC）を広げている。

いつも書いている結論だが、中心的RSC以外のイオンモールは今後どうなっていくのだろうか？

■今日のBGM

厳しさを増す中小小売業

2026年2月24日 / / 0件のコメント

先日、友人と話していて、「人がいな過ぎて、まともに商売ができない」ということを言っていた。

中小小売業には販売スタッフが全く集まってない。データでは小売業含めての中小企業の65.6%が要員不足らしい。ましてや土日勤務の小売業には多少時給を高くしても集まらない。レジ業務や品出しに加え接客もあり、業務内容も多岐にわたっていることも原因のようだ。当然、時給も上げているし待遇面は配慮している。ただただ、集まらない状況のようだ。その友人も、エリアを統括するマネージャーや近隣店舗スタッフが欠員補充に入っている状況と言っていた。

要員不足から、売場も乱れていく。当然やるべきことができないのでそうなっていく。そうなると、売場は安易な方向に進んでいく。接客（ちょっとした声掛けも含む）に手が回らなくなり、セルフで売れる商材が増えてくる。セール商材や値頃感を打ち出した商品のウエイトが上がっていく。安易に売れそうな過去品揃えしてなかったターゲットの商材にも手が出る。

ここで、一番危惧することは「企業コンセプト」が崩れることだ。厳しい状況になった現状、もう一度そのコンセプトを話し合い、変更していくのか、継続するのか決めるべきだ。これが企業の今後について一番大事なことだと思う。

かつて、過去の経験からの成功モデルを想定し、小売業を立ち上げた。その後再度、コンセプトや方向性を見直した。企業のミッション（存在価値）を設定し、そのターゲット商圏を分析し、そこに向かう分析をし、成功要因を導き出したつもりだった。具体的数字にも落とし込み、目標も定めた。さらに少し伸び悩んできたときには、時間をかけて、昔研修で学んだいろんな角度で戦略立案してみた。それにより、立ち上げた事業の成功には向かっていけると感じた。だが、コロナで木っ端みじんに吹き飛んだ。

厳しい中小小売業は、そういう企業としての方向性を再度きちんと整理していく必要があるのではないかと思う。そして、その方向性に沿って戦略をジャッジしていく時期だと思う。

さらに、こういう時期だからこそ、各店の棚卸も必要だ。損益を考えて継続するべき店かどうか全店チェックする。要員不足の店が、今後再びきちんとした要員で商売できるのか？そしてその店は、きちんと収益を出していけるのか？もし、将来的に大きく収益が見えない店があれば、撤退して、人を異動させるということもできる。当然各店の償却残の金額や、違約金、撤去費なども考えてジャッジしなければならない。ドミナントできてない店は特に注意が必要だ。マネジメント層がデータをまとめて、再度各店の方向性を明確にする必要がある。

企業は「人」「物」「金」とよく言われる。「物」は「金」があれば解決するし、「金」は財務内容次第では手配できる。「人」はどうしようもできない。「人」抜きで拡大して失敗した会社を多く見てきた。これだけ「人不足」の状況が続く中、一度立ち止まって事業としての棚卸をし、その結果として前向きに半歩後退するのも正しい選択かもしれない。

■今日のBGM

福岡の街はこれでいいの？

2026年2月20日 / / 0件のコメント

福岡は、街や人との相性がすごく良く、個人的には日本で一番いい街だと思っている。四半世紀位前に住んでいたことがある。天神ビブレというファッション中心の商業ビルで店長をさせてもらっていた。もともとはマイカルグループNo１の収益店舗で、在任時は急降下中ではあったがビブレではまだ収益面ではNo1の店ではあった。その話はさておき、天神地区は九州の商業の中心のイメージがあり、大型商業施設がしのぎを削っていた。さらに西通りや親不孝通りにも多くの店があった。でも、毎日毎日飲んでいたことが一番の思い出かもしれない。どの店で飲んでも、親しみがあり安くてうまかった。

ワンビルという巨大施設を見てきた。ビブレとコアと福ビルが１つになっており、19階建てでファッション、ビジネス、ホテルの大きな近代的なビルに生まれ変わっている。商業エリアはがっかり感が強く、「もう行かなくていい」という感想につきる。「シャネル」を誘致するのに力を出し尽くし、テナント揃えがバラバラで、俗にいう人気どころも入っていない。さらに大きなインパクトを残すブランドも少ない。有力テナントが他の商業施設とのつながりが強く、リーシングが難しかったのだとは思う。もうすでに退店ショップもあった。商業だけの売上なら、過去の商業施設の合算の半分以下になっているのではないか？

先日、福岡パルコが建替えのため27年2月に閉店すると発表された。旧岩田屋の物件で好立地ではある。昨年の売上が280億となっている。さらに西側にある新天町の商店街もパルコ跡地と合わせて大規模再開発されると発表されている。再開発まではその売上分も消える。今回ぶらぶら街を歩いていて、パルコ→新天町→岩田屋→ソラリア→（三越食品）→地下街の人の流れが多く、渡辺通りをはさんだワンビルとは客数も客層も違っていた。これでパルコ、新天町商店街がなくなればお客様の流れは大きく変わるかもしれない。百貨店顧客中心になり、九州各地から集まっていたヤング層の行くところはなくなってしまう。

その後博多駅周辺に行ったが、賑わいは間違いなく天神地区から移ってきている。以前も書いたかもしれないが可能であれば、阪急が増床（マルイを阪急メンズ館にできないか？）すれば、岩田屋の売上を超えることもあるのではないかと思う。ちなみに、現状博多阪急の売上は700億弱くらいで、博多大丸、三越よりも売上は大きい。キャナルシティと組んでその間の地域を活性化させ人気店を点在させれば、2核体制で1つの商業地域が出来上がり、天神から若い客層が移ってくるかもしれない。そうすれば駅近辺の商業面積の問題も解消されるし、天神との位置づけも間違いなく逆転する。

天神は「商業の街」だった。今回の天神地区の再開発は「ビジネスの街」への移行の意思が強い。果たして成功するのだろうか？ハコは大きなきれいなものを作ったし、さらに計画されている。そして、そこに入る企業は来るのだろうか？先行したワンビルの入居率は現在80%と報道されている。

街と人が良かった天神が変化して、その良さが薄れていくような気がする。

・追記

博多のホテルの値段が非常に吊り上がっている。今回ネットで探したが、博多⇔天神間のビジネスホテル（カプセルは除く）で最安値が１泊15000円だった。ちなみに前日は大阪淀屋橋近辺に止まったが、10000円以下のホテルは数か所あった。中国の春節の時期だからかもしれないが、どのホテルも4～5年前と比べても倍以上になっているような気がする。この値段では普通のサラリーマンだと仕事でつかえないのではないか。リッツカールトンの客が屋台で飲む絵は見えない。

■奥がワンビル（天神ビブレ跡）、手前は開発中のビル（天神ビブレ２跡）

上場会社の宿命　ユナイテッドアローズの持株会社化

2026年2月16日 / / 0件のコメント

数回前「コーエンの売却」について書いたが、おそらくユナイテッドアローズ（UA）は他事業へ食指を伸ばしていくだろうと感じていた。先日、持株会社化して、M＆Aで非アパレル領域へも進出していくとの発表があった。「コーエン」を手放したということは、ライバルが多くいろんな客層に対応すべきボリュームゾーンでは戦えないと感じたからで、セレクト以外では戦えないという結論になったのだと思う。

所謂、セレクト業界（セレクトショップを運営している企業群）のターゲット客層は当然のように減ってくる。これは年代構成比の変遷を見れば明らかなことで、国内の平均年齢は20年後に54才になり、人口減も進み20年後には1.2億人の国内人口が1億人前後になると言われている。さらに、20～39才の女性の人口減少が著しくなっていく。つまり、現状のメインターゲットが一番激減していく。

その中で、セレクト各社はいろんな方向性を持っているが、一番売上志向が強いのがUAだ。アウトレットへの過剰出店や「グリーンレーベル」での大型モールへの出店の多さがそれを物語る。そして、アウトレットモールでの品揃えが、純粋なアウトレット商品ではなくアウトレット用オリジナル商品の品揃えであることや、「グリーンレーベル」のディフュージョン化が顕著で売上志向が強すぎる状況もお客様に浸透されつつある。これはブランド価値の低下にもつながってくる。そうせざるを得ない一番の要因は「上場している」ということに尽きると思っている。「私」の企業はマイペースでやっていけるが、「公」の企業は当然成長を義務付けされる。特に短期的な視点での成長も必要になる。つまり、上場しているがゆえに、売上志向になり、本来のセレクトショップとしての考え方が崩れてきている。

「コーエン」を手放したことで、ファッション事業で他の土俵では戦えないという結論が出た。本業のセレクトとしてのファッション回帰が急務だが、前を進んでいる感がある「トゥモローランド」や、買いやすくトレンド要素よりも定番ブランドをセレクトしている「Ｂshop」へは追い付けないように思う。そんな中、上場会社として企業を成長させるべき他の方法として、当然Ｍ＆Ａの発想は出てくる。まずファッション事業でのＭ＆Ａもあるだろうが、ＵＡのポジションを考えるとなかなか選びづらい。同業他社を考えても、現時点では難しい。そうならば、企業方針を明確にして、現状の企業イメージにあう他の事業の企業と手を結ぼうとするのは必然だと思う。　

だが、成功するのだろうか？百も承知だろうが、別の土俵にはその土俵のビジネスモデルがある。さらに、UAの匂いにあう企業は他業種でもそこまで多くないし、規模も小さくなる。

美容関連や飲食、ホテルなどが思いつくがそこまで大きなプラス効果は望めないと感じる。現状のUAの企業規模から考えても、このMA戦略の相手企業には、ある程度の規模感の会社は必要だと思う。そうなれば、現在の企業風土とは全く違う別事業と組んでいく覚悟も必要なのではないだろうか。

今回のM＆A戦略へのかじ取りは、非常に難しいと思う。上場しているが故の問題ではあるが、ファッション業態を中心として続けるかどうか、その対応が問われてくる。

■今日のBGM

ポイント20倍

2026年2月12日 / / 0件のコメント

もともと買物は好きだし、食品売場も好きなので、デイリーの買物にはほとんど同行している。大変失礼なことではあるが、イオンへ行くときは5％オフの日とポイント10倍の時だけに限られている。それでも、ポイント10倍の日はかなり多いので回数は多い。そんな中、今月は11日～14日までイオンペイでの買物でポイント20倍となっている。前回も8月にあった記憶があるので決算前にやるのかもしれない。

ポイント20倍だと具体的には10000円の買物に1000円のポイントが付与され、そのポイントは後日使用することができる。一時的な割引とは違うが、1000円引きとほぼ同じ感覚と捉えられる。そのポイントを使うことで再来店を促せるし、固定客化にはつながる。

少し仕組みを調べてみたが、複雑だった。10000円の商品をポイント分1000ポイント（２０倍）付与で売った場合、ポイントは将来使える価値として計算する。商品の売上は10000＋1000=11000となり、現状の価値10000が10000×(10000÷11000)≒9090で売上は9090円となる。７掛けで仕入れたとすれば原価は7000なので利益額は2090と減る。そして本来発生する利益額との差3000―2090が契約負債としてBS（貸借対照表）に残る。そして後日1000円（原価70%）の商品を　全額ポイント（1000pt.）で払ったときに、売上910（BSの負債の額10000-9090）でその原価700となり利益は210となる。つまり合算すると10000円の商品の原価は7700となっており、利益額は2300で当初の利益額から-700の実績となる。簡潔に言うとすれば、通常販売なら11000（10000＋ポイント分）売上原価7700、総利益3300(30%)の費用を分散させることによって、売上10000、売上原価7700、売上総利益2300(23%)とさせている。これにより、一気に利益をマイナスさせなくてすむようにしている。ただ、利益は当然マイナスする。

では、その原資はどこから出ているのか？明確にはわからないが、20倍ものポイントを付与する際は、基本ポイント（1倍）はイオンリテールが負担し、イオンペイの利用促進の目的の際はイオンフィナンシャルサービスが広告宣伝費として負担すると書いてある記事もある。どこが負担してもイオングループなのだが、一番傷が浅いのは上記した経費処理ではないだろうか。ポイント分をすべて経費で計上すれば非常に大きなものになる。どちらも収益面でのマイナス要素にはなるが、おそらく、金をイオングループで落としてもらおうというグループの政策だと思う。グループの収益構造を見れば、金融事業がリーダーであり、従来の中心事業の小売りが手段になっているようにも見える。そう考えれば利益貢献が小さいイオンリテールの存在価値もある。GMS事業をやめない理由にもつながる。

こういう販促とその実態を見ると、中小小売業はもう完全に大手企業には太刀打ちできないのではないかと考えてしまう。ただ、そうなれば大手企業の中で小売業はだんだん縮小されていくのかもしれない。マルイがフィンティック事業（金融情報業）で営業利益の8割を占め、小売業がなくなりテナント収入中心になっていったのと、同じトレンドともいえる。打算的に考えると、イオンも今後のステップとしてはGMSをやめて、イオンモールでのテナント化が普通の流れになるが、そうならないのは、まだまだ金融事業の規模が目標に届いていないということかもしれない。それとも、GMS創業者の意地なのか？

■今日のBGM

«過去の 投稿

© 2026 リテイル　ファッション　思うこと

Theme by Anders Noren — 上へ ↑