リテイル　ファッション　思うこと

前回、「廃墟モール」として取り上げられたマイカル本牧について書いていて、「廃墟モール」についてのネット記事が多いので驚いた。その記事は、廃墟モールの原因を分析しており、廃墟モールに至った要因を7つにまとめている。ではこの要因が解決すれば、またそのモールは復活するのだろうか？間違いなく絶対にできない。前回書いたが「時代の変化」につきるからだ。そしてこの現象は、間違いなく今後も続く。

おそらく20年後、地方郊外にできた大型モール（RSC）も淘汰される。このブログでも昨年年末に書いているが、地方は人口減と高年齢化が進み交通弱者が増える。今回の廃墟モールの要因になっている「モータリゼーションの変化」が、今後はRSCにとってはマイナス要因になってくる。さらに、本来広域商圏であるべきRSCが、同一商圏内で乱立してきている。そして、類似したテナント構成になっており、テナントMDも狭商圏化を後押ししている。つまり、RSCとしての規模に商圏人口がマッチせず、テナント構成も大手中心で類似しており、「わざわざ感」を感じさせず多くの空床を招く要因になる。

郊外モール同様、都心でも同様のことが起こっている。例えばマルイは30年前の丸井ではない。DCブランドで一世を風靡したファッションビルだったが、今やその面影はない。渋谷マルイ本館はもう閉館して、建て直しに入っている。新宿マルイもきちんとフロアが稼働しているのは３階の「ロフト」くらいだ。つまり、７つの要因を語っても、もう意味のないことで、「時代の変化」を受け入れて次の計画をどうしていくかを語るべきだと思う。都心は商業からの脱皮も考えやすいが、地方郊外はどうしていけばいいのだろうか？

商業コンサルをしていた時に、地方SCの対策の依頼は多かった。提案はしたが、大手資本でもなかなか投資には踏み切れなかった。余談だが、提案には競合含めた商圏調査（ハフモデルなどの分析ソフトも使う）、テナントMD、導線計画、運営計画も含めている。それでも、企業として投資対効果を考えて検討すれば、なかなか投資のジャッジは出ない。投資へのリターンの確約が取れないからだ。結局、物件の売却を考えるか、小さな投資をしてそのまま続けていくかという流れになってしまう。

さて、この現象は今後なくなっていくのだろうか？高い意識を持って商業施設を作れば「廃墟モール」を防げるのだろうか？現状の人口構造、都市部への流出を考えても地方の商業施設が維持できるとは思わない。まずテナントが集まらない。今後も間違いなく、企業だけでの「廃墟モール」対策には無理がある

では、どうすればいいか？考えられるとすれば、「官」「民」がお互い知恵と金を出し合っての、街づくりを含めた対策しかないのではないかと思う。近い将来の人口減、高齢化に備え、「生活の起点」としての位置づけを考え、街の在り方を考えていく。その中で、お互いのメリットを出し合い、協力していく。例えば、単純にSCに「役所」の窓口を作る。そして、今後の人の流れを考えた計画を、生活拠点としてのRSCを中心に考えていく。RSCもそれに向けての投資もする。

余計なことを書いたようだが、「廃墟モール」物件は今後も増え続ける。「人口減少」、「高齢化」、「大都市集中」を考えれば「時代の産物」で、必然だと思う。ただ、だからと言って現象だけで終わらせてもいけない。

■今日のBGM

「ドルチェ＆ガッバーナ」「ビブロス」「アイスバーグ」「イスタンテ」「フェラガモ」「ジェニー」「フェンディ」「バリー」「バレンシアガ」「カステルバジャック」「バジーレ２８」「ルチアーノソプラニ」「エンリココーベリ」・・・

百貨店のインポートの売場ではなく、1989年にオープンしたマイカル本牧5番街のオープン当時の「ネビュラ」と呼ばれたフロアのブランドショップ名になる。暗い街並みのようなフロアに海外ブランドが30店舗以上あったと思う。他のエリアに「ビームス」もあった。その他ニューヨークの「アポロシアター」や名画座の「シネスゥイッチ」などもあった。2番街がサティで5番街の「ネビュラ」はビブレが運営していた。

先日、ネット記事で「廃墟モール」について書かれていて、「マイカル本牧」が取り上げられていた。興味を持って読んだ。ただ、事実廃墟モールなのだが、同じ筆者が書いている「ピエリ守山」や「印西ビッグホップ」と同列では語ってほしくないという気持ちも強い。

マイカル本牧オープン当時、サティの商品部にいて、微力ながら立ち上げに加わっていた。この記事の筆者が言っていることは、オープンにかかわったほとんどすべてのスタッフは当時からわかっていた。「アクセスが悪い」「横浜や元町が近い」「大きすぎる」など・・・我々の中でも一番大きな声は「商圏の半分は海」ということだった。つまり足元のデイリー客が、安定してこないことが致命的だとわかっていた。この後、マイカルは「マイカル小樽」も開業する。ここも商圏は半分海だった。「マイカル小樽」にも、晩期はビブレの営業部にいてかかわっていた。両方の施設とも買物する店ではなく観光に来る店になっており、極端に言えば「大きなスーベニア店舗」になってしまっていた。

当然、経営側ではなかったので、出店に対してどういう決定経緯かはわからないが、きれい事で言うと経営者の「夢とロマン」、「郊外型SCへの取り組み」であり、ファッション業界ではどうしても下に見られる「量販店の意地」もあったのかもしれない。オープンから数字は厳しく、いろんな手を使って売上を計上していた記憶がある。経営側の間違いに誰も進言できなかった社内事情の結果が、その後の結末に導いた。さらに、過剰投資が有利子負債を増大させていった。

ただ、計画を実行すべく動いたスタッフは、社外ブレインも含めて優秀で、商業施設として見ると、量販店のSCとしては極めてすごいものだったと思う。大きな投資金額や優秀な外部ブレインを使ったとはいえ、店舗デザインやブランドリーシングは画期的だった。冒頭に標記したブランドは、バブル期ではあったが、今でも人口100万以上の大都市にしか出店しない。決して「ららぽーと」にも「イオンモール」にも「地方百貨店」にもリーシングできない。

日本の大型モール（RSC）のスタートをどう捉えるかだが、1981年に「ららぽーと船橋」（現トーキョーベイ）がオープンしているが、本格的にスタートしたのは2000年オープンの「ダイヤモンドシティ川口」（現イオンモール川口前川）でそこから2002年「ダイヤモンドシティ伊丹」（現イオンモール伊丹）と続いている。その後、ダイヤモンドシティはイオンモールとなり郊外での大型モール事業が広がっていった。その間ららぽーとも都心近郊に出店を重ねており現状に至っている。

マイカル本牧は1989年に11番街までの大型商業施設を開業した。その後1997年に「マイカル明石」を開業し2核1モールのRSCをスタートさせ、1999年に34万㎡の「マイカル小樽」をオープンさせている。マイカルは大型モールの計画を早くから進めていった。2核を「サティ」と「ビブレ」にしようとしたことや、立地に無理があったため、成功には至らなかったが、間違いなく現状のイオンモールやららぽーとなど大型モール成功の礎にはなっている。その後、マイカルは過剰投資による有利子負債の増大で倒産したが、マイカル本牧は国内最初の「時間消費型」のSCとして大きなインパクトを残した。あの当時「ドルチェ＆ガッバーナ」や「ビームス」が入っていた商業施設を量販店が作り上げたということも忘れてほしくはない。

30年以上前でも、現在同様、小売業にマーケティング理論はあり、商圏の調査や分析などは当然実施する。それでもその分析に反して出店せざるを得ないこともある。マイカル本牧の出店は「バブルの時代」という時代背景だった。現状主流のイオンモールも、地方人口の大幅減少で、近い将来「廃墟モール」になってしまうかもしれない。やはり「廃墟モール」への大きな要因は、SCオープンにおけるマーケティングや設計の不具合より、「時代の変化」に尽きるのではないかと思う。

■今日のBGM

寒波到来で雪の情報が増えている。2月に入れば選挙。ただでさえ、1月のバーゲン明けは商品の動きが悪くなる。さらに過去の例から、選挙は商売のプラスにならず、選挙日は売れない。ただでさえ厳しい1月中旬から2月にかけてが、さらに厳しくなる。

小売業の流れは、非常に厳しくなっており、特に中小の小売業には大変な時期になっている。以前も書いたが、知り合いの会社も倒産したり、事業譲渡したり、大幅な規模縮小をしたりしている。上場企業でも、厳しい数字が続いている会社が多く、安定企業は限られてきている。その安定企業も、現状の環境下では厳しい数字になりそうな流れになっている。

近隣の大型モールに行ってみたが、晩期商戦ということもあり、テナントごとに売場演出や対策は大きく異なっている。セレクト系などは、会社の戦略なのかブランド商品の値段はほぼ変化はなく商品をなくそうという意思も見えない。さらに大手企業店舗は、商品量は減ってはいないが、価格の切り口の変化はなく、リスクヘッジができる取引先の商品が増えているように見える。中小小売業の店舗が一番厳しい商品内容になっており、引き続き前面はセール訴求が続き、多くの冬物が前面にある。そのため、12月以来売場の見え方が変化なく「セール疲れ」の感も出てきている。売場は各企業の戦略が出ており、いよいよ、企業力が明確になってきていていると感じる。

特に、この時期は売り上げが大きく、バーゲンによる利益率の変化が年間利益を左右する大事な時期になる。商品を処理するために値段を下げれば利益が下がる。商品を仕入れると利益は回復するが、在庫は膨らむ。さらに新商品の投入で、新鮮な商品に目が行きバーゲン商品の処理がおろそかになる。中小小売業は、厳しい状況下にこそ、晩期の決め事を再度明確にし、徹底する必要がある。

まず、なくさなければいけない商品をどうするか決める。とかく、利益率を念頭に置いて処分を明確にしないことが多い。ここは絶対に無くすことを考える。全体で利益計算をして、どこまでの割引率でなくすかジャッジする。それでも売れなければ集約する店舗を決めてなくす。なくすことを前提にして、利益率の着地を考える。結局ここで商品を処理しなければ、近年の不振企業のヴィレヴァンやライトオンのようにどこかの決算で評価損が発生する。さらに残商品で在庫過多になり仕入れ枠が減ってしまう。当然売る努力はあるべきだが、守るべきは利益率より在庫高ということを周知徹底するべきだ。セール期間が続くと、新しい商品が新鮮で、その商品に目が行きがちになる。新商品を提案し、売場の季節感を変えるなら、なくすべき商品は売価を0評価にしてキャリー（次年度持越し）するべきだと思う。商売は誰でも仕入れが楽しいが、直面している商品をなくすことに全員で取り組むべきだ。

商品が入れ替わるタイミング（セール後の立ち上がり）で、今後のMDの決め事を再度明確にするべきだと思う。「誰」に、「何」を、どれくらいの「値段」で、を再度整理する。商品仕入れ担当者は、会社の方針としてのプライスラインや品種、品目を再度明確にする必要がある。そして「売りたい」商品より、「売れる」商品を必ず念頭に置く。季節が変化する時期はそれを徹底し、再認識する。当然財布の中身（仕入れ可能額）も話し合って決める必要がある。

企業力が弱い会社ほど、晩期は、売り場の作り方や、セール商品の価格訴求のタイミング、切り上げの時期、新商品の展開時期や売り場提案についてなど、きちんと決めごとを作り明確にしていく必要がある。

●余談・・・世の中甘いのか、甘くないのか？

・エアコンが壊れたので、イオンのポイント10倍の日に安いエアコンを買った。取り付けに来た人と話したが、東京では65才以上を対象に、エコ対応のエアコンを買うと1台8万円の補助が出るという。夫婦なら2台になるので買い替え需要がすごく、取り付け業者は非常に忙しいらしい。・・・東京だけ？

・前回、イオンの株について書いたが、2月以降、株主特典の改定があり、100～300株ホルダーでキャッシュバックが3％だったのが100株１％、200㈱２％、300株以降は従来通りと変更になった。これにより小口株主のメリットは下がり、配当性向は下がってしまった。・・・大企業は抜かりない！

■今日のBGM