カテゴリー: GMS (1ページ目 (2ページ中))

数字を読む

実家に用事があり、また例によって大阪、福岡で飲んできた。新幹線は報道にある通り、外国人観光客が7割くらいで、日本の観光立国政策は順調に進んでいる。

8月の百貨店売上が4034億で、既存前年比103.9%と発表されている。インバウンド(免税売上)は463億で前年比145.7%とのことである。逆算すると前年の百貨店売上は3883億でインバウンド売上は317億となる。インバウンドを除く売上で計算すると前年比100.2%になる。これをどう読むか?インバウンドは新宿伊勢丹、日本橋、銀座三越、梅田阪急、高島屋大阪店などの人気の百貨店に集中している。逆に数字を読めばインバウンド抜きでは、楽観できる内容ではないようにも見える。さらにインバウンド売上前年比の推移を見ると今年度は5月が前年比331.2%でピークとなっており、今年8月の前年比145.7%は過去2年で最低の数字になる。さらに過去2年で200%を割ったのも初めてのことだ。インバウンドの流れも落ち着いてきたと読める。これで百貨店は順調と言っていいのか?さらに地方百貨店はおそらく今後も厳しい流れが続いていく。

続いてチェーンストアの売上も確認してみる。8月の売上は10869億、前年比103.8%、客数100.4%、客単価103.0%で、点数は前年割れとなっている。併せて物価上昇率も発表されており、総合では前年比103.0%と客単価と同じ数字になっている。ちなみに食品の物価上昇率は前年比103.6%、そのうち生鮮食品が107.8%と報告がある。総務省の発行した数字なので少し実感からは離れている。単純に数字を見ると値上げ分の売上増とみることができる。点数が前年割れしているところに節約志向が見える。まだ給料アップのプラス要素は見いだせない。

百貨店もチェーンストアも同じくらいの伸長であるが、数字に隠れた厳しい要素が山積している。

インバウンドの数字とは離れるが、イオンモールの数字について触れる。イオンモール(国内)はおそらく今後厳しくなると、このブログで書いている。先日イオンモールが好調という記事を見て、想定と違うのでイオンモールが発表した第一四半期決算を確認した。営業収益1094億(前年比111.4%) 営業利益155億(前年比107.8)と伸びている。内容を見ると、国内収益847億(100.7%) 営業利益118億(114.2%)、海外収益248億(116.0%)営業利益38億(103.5%)となっていた。国内好調要因はレイクタウンとイオンモール太田の増床効果とある。イオンモールの営業収益の大部分はテナント賃料であり、テナント売上ではない。国内専門店の売上前年比は103.1%と発表している。(賃料収入が100.7%ということになる。)増床効果で何とか賃料は前年確保という数字になっている。必ずしも営業収益に関しては、国内事業は好調とは言えない数字だと思う。

当然、団体発表やIRはマイナス志向のことは多くは発表しない。数字をさかのぼって分析したり、見えない要素を探してみたりすると、浮かび上がってくるものもある。

■今日のBGM

セルフレジの功罪

近隣のSMはどんどんセルフレジに変わっている。よく使っているヤオコーとイオンに限定して推測でのレジ台数だが、曜日によって変化はあるが、平日だとヤオコーは有人レジ5台前後、セルフレジ20台前後の体制、イオンモール内のイオンは有人レジが10台前後、セルフレジ、レジゴー各20台前後の体制のようだ。近隣その他のSMもセルフレジへの移行を進めている。SMはレジ対応にかかる人件費は非常に大きく、セルフレジへの移行は急ピッチになっている。個人的にはイオンではレジゴーで対応しており、スムーズにレジ対応が終わるのと、買い物金額がわかるので便利に使っている。ネットでレジゴーの記事を読んだが、ある程度万引き防止のシステムはあり、さらに子供たちが楽しんでやっているらしく客単価も下がっていないらしい。ちなみにその他の業種でもユニクロ、GU、ダイソーなどがセルフレジをスタートさせている。

ここからはあくまでも私感で書く。SMでは短時間労働者への待遇改善(時給、社保など)による負担が大きくなり、人件費問題は非常に大きいと思う。気になるのは、セルフレジ化により人員を削減しただけでなく、その人員分をどう売場に反映させているのかということだ。SMへの買い物は午前中行くことが多いが、店によって品揃えの充実度が全く違う。特に生鮮品やデイリー食品などの必要な商品の品揃えに差が大きい。つまり、人を減らして経費調整がわかる店と、レジ要員を減らして売場対応を強化している店の差が非常に大きいように感じられる。当然後者のほうが好感度は高いが・・・

結局、経費削減だけでは、効果は短期間になってしまい、逆に従来の営業面にはあまり効果がでてこない。結果として、次年度はさらに何だかの経費削減していかねばならない状況が続く。その経費削減効果を次のステップのプラスに持っていけるかどうかが課題になるのではないかと思う。上記した午前中の品揃えができていないSMが、そのプラス要因で、生鮮売場やデイリー食品が充実したらお客様の信頼感は増す。次につながる。個店でいうと、厳しい店が賃料を下げてもらっても、その削減分は改善するが、削減分をプラスに転じさせなければ、結局は続かないのと同様のことになる。そのプラス要因で他のマイナスポイントを改善していくこと、さらにプラスになる何かを見つけることが大事だと思う。

本当によく言われることだけど、経費を削減して利益が出るのは一過性のことで、そのメリットを生かしながら、営業面でプラスになる戦略を考えていくことが重要なことだ。経費はマイナスすれば0以下にはならない。営業のプラスはずっと青天井かもしれない。

余談だが、先日食品を買いに行く途中にホームセンターに立ち寄った。欲しい商品の形状がわからず困っていて、担当の従業員を呼んでもらった。サイズが明確でなかったので買えなかったが、その女性従業員の素晴らしい笑顔と対応で、あまり利用していないホームセンターだったが「また行こう。」という気になった。

無人化もいいけど「人の力」もまだまだ大きい。

■今日のBGM

GMSの終焉 ➁

前回イトーヨーカドーのことを書いたが、ここでは以前も記したが、イオンのGMSについても触れたい。企業の動き方や方向性の違いがあるが、イオンもGMSはもう終わりに近いと感じる。

イオングループの決算説明会の資料を見ると、2024年度はGMS事業で3.4兆円(関連会社込み)の売上で企業での構成比35.4%、で営業利益は283億円で構成比は11.2%となっている。グループの営業利益は金融、デベロッパー、ヘルスウェルスの順で、その3事業でグループの56.3%を占めている。近年は合併を重ねてSM(スーパーマーケット)事業が大きく伸長しており、営業利益ではGMS事業を大きく上回っている。尚、GMS事業のうちSM(食品)の構成比は2023年で63%であり、物販は食品に負うところが大きい。多少の計算方法の違いはあるかとは思うが、ヨーカドーの2021年度の食品構成比は67.1%となっている。以下に述べるテナント賃料の計上次第だがヨーカドーの状況とほぼ変わらない。

決算数値の詳細は、各社違ってくるので一概にジャッジはできない。イオンの大型モール(RSC)にはイオンモールが運営している物件と、GMSであるイオンリテールが運営している物件がある。この営業利益はどう分けているのかわからないが、おそらくそれぞれに計上されていると思われる。この営業収益は大きい。2013年にイオンリテール物件の管理運営をイオンモールが受託しているが、あくまでもイオンモールの収益はPMフィーということと発表されている。この時点でイオンリテールのモール型物件は54モールと記述されており、モール物件自体はイオンモールに移管されていない。とすればイオンリテールのテナント収益は大きく、衣料品売上構成比はヨーカドーより低いかもしれない。

おそらくGMS事業の非食品の構成比はどんどん下がっているだろうし、赤字状況だと思う。イオンリテールの衣料月坪売上は100千以下だと聞く。普通に考えれば商売になっていない。もともとGMSの衣料の儲けの大半は、インナーウェアだった。肌着からスタートしたGMS企業も多かった。利益も取れるし、商品の回転も早い。呉服からのスタートが多い百貨店との違いが現代の商売の違いにつながる。得意なインナーを「ヒートテック」や「エアリズム」のユニクロや他の専門店に奪われ、中心客層の高年齢層までが専門店に目を向け始めたことが、GMSの衣料品からの客離れの要因の1つだと思う。

衣料品は、もともとEDLP(エブリデイロープライス)と言い続けていたのが、どう間違ったのか「イオンスタイル」で付加価値を求め始め、失敗した。ヨーカドーが伊勢丹からカリスマバイヤー?を招聘して失敗したのと同じ道をたどった。

GMSはもう完全に終わっている。イオンはデベロッパー業態のイオンモールも安易なショップMDで頭打ちになってきている。イオンモールの成功のポイントは当初三菱商事と合同で開発運営しており(ダイヤモンドシティ)、流通業以外からのポジションで開発したSC(営利よりあるべき姿を求めた)でスタートしたことが非常に大きかった。近年はその魅力が薄れてきておりテナントMDはららぽーとに後れを取っている。小売業としてのイオングループの課題は、GMSを解体して思い切った収益の構造変革をすることが必要になっている。逆にそれがデベロッパー業であるイオンモール自体の活性化にもつながるかもしれない。さらにSM事業やヘルスウェルス事業の活性化にもつながる。

鈴木敏文氏がいなくなったヨーカドーは、株主である外資が決断を迫った。イオンは誰が創業者一族の首に鈴をつけに行くのだろう?

■今日のBGM

GMS(総合スーパー)の終焉 ①

このところイトーヨーカドーの閉店のニュースが頻繁に流れる。それを見て、妻が「何故、優等生だったヨーカドーがなくなっていくの?」と聞いてきた。去年の4月にも同じような内容で簡単に書いた記憶があるが、現状のGMSについても併せて少し書いてみる。

GMS全盛期はダイエー、ヨーカドー、ジャスコ、マイカル、ユニーが大手5社だったが、ダイエー、マイカルはイオン(ジャスコ)傘下になり、ユニーもパンパシフィック(ドン・キホーテ)傘下になっている。売上は年々減少しており、手元のデータでも2022年のGMS合計売上は2年前の-1.7兆円と凋落の一途の状況となっている。

ヨーカドーのイメージは「優等生」であり、他の「やんちゃ」な関西系GMSとは一線を画していた。本当にお客様第一だった。以前も書いたが本社スタッフのデスクも役職者に向かず、入口(お客様)に向いている。組織図も一番上はお客様、取引先それから店で一番下が社長、取締役会、株主総会だった。接待や贈り物は受け取らず、流通業の優等生のイメージが強い。徹底したデータ管理で利益率も他のGMSの+3%以上だったと記憶する。大学時代の有名なマーケティングの先生が「流通行くなら絶対ヨーカドー」と言っていた記憶もある。

ではなぜ現状があるのか?GMS全盛期は、「集中と分散」でいうと「集中」期だったと思う。「1億総中流」と言われたように、目指すライフスタイルも大きな変動はなかった時代だった。ところが近年は生活スタイルも多様化され、ニーズも「分散」化している。ヨーカドーは「集中」するマネジメントにはたけている。現状のセブンイレブンもそうだ。逆にイオンGはGMS事業以外にも多様化した企業をマネジメントしている。

転機の1つは、「SCの大型化」だと思う。効率重視のヨーカドーはその流れに乗らなかった。その前にダイエーは「自前主義」で出店に投資をかけすぎ(出店場所を借りるのではなく所有する)有利子負債が大きくなっていった。マイカルがマイカルタウン構想で今のモールに近いことをやっていったが、「力不足」と「出店エリアのミス(なぜか海沿いが多く、商圏の半分は海)」で負債が積みあがっていった。その後イオンが「狸が出るような土地」に大型SC(RSC)を開発し、街づくりにつながり成功していく。車社会になって駅前立地よりも郊外の駐車能力が大きく、テナントのバラエティ感があるSCにお客様が流れていった。都市近郊に多かったヨーカドーはその流れには乗らなかった。後に大型SCのアリオを開発するが、やはり「規模」より「効率(利益)」を求め成功には至らなかった。

次に、大型専門店の出現と、新鮮な専門店が増えたことがあげられる。手元数字では2006年ヨーカドーの売上は1.49兆、ユニクロは0.45兆に対して2023年ヨーカドーは1.23兆、ユニクロは2.77兆と売上規模は完全に逆転されている。ちなみにテナントとしてユニクロを積極的に導入したイオンに比べて、ヨーカドー内への出店は非常に少ない。生活雑貨でもニトリや家電などの専門店も大きく伸長した。専門店各社は拡大していくRSCに出店を加速させていった。さらに堅調だった食品(SM)の数字も近年は地元密着型SMや値段志向のSMに流出しつつある。その多様化された専門店の波をヨーカドーは取り込めなかったし、立ち向かえなかった。

もう1点あげるとすれば、グループの位置づけ上位がヨーカドーからセブンイレブンに変わったことが大きい。集中型体質企業では当然好調業態に投資は向けられるし、人材にも比重をかける。ここでダウントレンドだったGMSへのテコ入れは完全に遅れていった。

今回の「衣料品からの撤退」でGMSとしてのヨーカドーはもうなくなった。もう一度今のGMSをリニュアルできるのなら、NSC(ネイバーフッドSC)として新しくスタートはできるとは思う。今後は多すぎるRSCよりNSCが注目されると思う。そのためにリニュアル投資やテナントリーシング力は必要だが、現状の立地や食品のMD力を生かせば「イオンタウン」には勝てそうな気もするのだが・・・

■今日のBGM

小売業の本部機能は店のためにある

小売業の後方部隊はできるだけ小さくすべきだというのが持論だ。特に営業系の本部組織はミニマムにすべきだと思う。会社規模が大きくなってくればくるほど、本部要員が増え、本部要員が増えれば増えるほど現場に余計な仕事が増える。これは間違いなく起こる事実だ。規模が大きくなると全体の把握がしにくくなり、その確認として会議が増える。当然会議が増えると資料が増える。小売業の資料は現場の数字が中心になり、その確認作業として現場への資料作成を依頼する。

GMSの店長時代、日曜の夕方になるとスタッフルームに売場の責任者が集まってきて書類作成をしていた。月曜日に本部の商品部の会議に必要なデータを作成し送付していた。売上より必要な書類を優先してしまう風土になっていた。その後、本部へ赴任して本部人員削減を言い続けたがなかなか組織は変えられなかった。

本部は店のためにある。店の要望を聞いて動くべき場所だと思う。本部のスタッフがいてよかったという風土にする必要がある。本部として商品を作るとき、仕入れるとき、店の状況がわかって、店のニーズがわかって仕入れているか?店に行って店と同じ立場で販売をしているかどうか?そこで気づいたことを売場に反映しているかどうか?売り場のレイアウトや演出は的確かどうか?販売体制に問題はないか?店と意見を交わさないといけない。

本部は偉いと思われがちだ。全然偉くない。店が一番偉い。店が動かなければ会社は成り立たない。ただ本部は店がわからない商品動向の変化や、トレンドの変化などはどんどん発信しなければならない。それも本部で発信するのでなく、現場で指導して実践して初めて情報が広がっていくことに気が付くべきだ。余談だがイトーヨーカドーの会社の組織図は最上部に店が並んでいたと思う。組織図の逆三角形の下に社長、取締役会、株主があった。「店=お客様」が最上位の考え方だった。

どうすればよいか。本部は店長を数年経験したぐらいの若いスタッフを配置すべきだと思う。できればジョブローテーションをして3年くらいの間隔で交代させる。店舗数が少なければ店長兼任が最も望ましい。現場の感覚が必要だし、若いスタッフだとベテランからの意見にも耳を傾ける。現実的には企業は安定感が欲しいのでどうしてもベテランを本部スタッフに登用する。そうすることによる弊害が大きい。若手は意見を言いづらいし、仕事の流れに変化が出ない。(従来の流れを踏襲する。)新しい感覚が生まれない。

経営していた会社では、営業面の本部要員は配置しなかった。管理職はあったが店勤務にしていた。できるだけ現場と本部の距離を作らないことが大事だと思っている。管理職が店を巡回するときは店と話し合い、必ず指示できるような体制にした。本当に営業の本部機能が必要になるのは40店舖くらいになるときだと思う。その時は全体で商品の自主MDができるし、営業面での企画もできるようになる。そしてそういう時でも本部よりも店を優先し若手をジョブローテンションの下、本部に配置したい。

本部と店の温度差はできるだけ少なくなるようにするべきだ。

■今日のBGM

量販店衣料ブランドはどうなるのか

アダストリアがイトーヨーカドーで展開している「ファウンドグッド」がどうなっているのかをたまに見に行くが、現状は大きな進展はないような気がする。売場は基本レイアウトに沿ってきれいに整理されており、立ち上げ時に比べてすっきりしていて買いやすくなってはいる。ただ運営体制がまだまだ厳しく、おそらくイトーヨーカドースタッフが少なく、うまく連動されていないのだろうなと感じる。アダストリアが単独で出店したら考えるだろうスタッフ数や業務内容とは開きが大きいと思う。さらにアダストリアなら出店をしないだろう店も多いと思う。ターゲット客層とギャップのある店も多いのではないだろうか?以前から述べていたように、合同で別会社化しないと厳しいような気がする。

イトーヨーカドーは「ファウンドグッド」が売場を固めたことにより、従来衣料売場で展開していた取引先展開型のコーナー売場が逆に引き締まり、さらに従来のGMSのお客様を集めているような気がする。イオンスタイルで売場を変えたイオンでも同様に感じた。イトーヨーカドーは従来隣接していた衣料服飾品がなくなり、取引先展開型の売場を集約しており、ボリューム感が出たように感じられ、肌着等の売場に隣接して客数も増えているのではないだろうか?イオンは、衣料服飾品の効率改善するために商品区分ごとにコーナー化し、セグメントすることで在庫を抑えている。そのため直営の売場が小さくなったことで取引先展開型のブランドを同様にコーナー化している。

ここでいう量販店ブランドとはコーナーショップ化しているものを指している。イトーヨーカドーはオリジナルで「KENT」などをやっているし、イオンでは「ジュンコシマダパート2」「インスパイア」(ヤングDCブランドがいつのまにかミドル世代のブランドに・・・)、フォーマルの「イギン」「ソアール」などをコーナー化している。他にも昔からある「アーノルドパーマー」や「ニクラウス」「クロコダイル」などのスポーツ系のブランドなどもある。

イトーヨーカドーは衣料品をなくしていくとのことだが、売場を見ていて直営売り場がなくなることにより、過渡期の売場ではまだ量販店ブランドのニーズはありそうに感じる。イオンもGMSの衣料品を続けるなら、直営の効率アップのために、間違いなくこういうブランドのニーズは大きい。特に販売員を派遣しているブランドの売上は固いのではないだろうか。

GMSの量販店ブランドは今後なくなっていくのだろうか?ユニクロやGUに流れていくのだろうか?体型が変わり、さらに消費動向も変わらないアダルトシニア層のニーズをどこが受け持つのだろうか?

現状、GMSの売場は「ユニクロ化」を目指しているために活性化しないのではないだろうか?現状の顧客は、ちょっとしたお出かけ用の服をどこで買うのだろうか?ショップチャンネルやネットに流れているのかもしれない。そういう中で、逆に取引先展開型の売場をもっと打ち出すのも一つの方法かもしれない。販売は取引先スタッフのケースが多いと思うが、客層と同年齢くらいのスタッフを配置すれば、売れていくことは間違いない。このターゲットのスタッフは時間的に余裕があり、集めやすいと思う。そして何より一番販売力はある。

将来的にどうなるか断定はできないが、量販店ブランドはGMS衣料品の過渡期には必要な売場かもしれない。

■今日の日経見開き広告(ヴィトン フェデラーとナダル)

値段のインパクト

2023年で65才以上の人口は3600万人を超え、人口構成比も29.1%と30%に迫る。所謂、年金生活者の構成比は高まっている。私自身もその分類に入る。完全に「私」の時間が増えてくる。「買い物」という行動が完全に変わってくる。特に衣食住のうち「衣」にかける支出は激減する。行動範囲が狭くなるのでわざわざ買うことはなく、あるもので十分対応できる。支出のほとんどが「食」に変化する。

家人が車の運転をしなくなったので、買い物にはよく行く。小売業をずっとやっていたし、店を見るのが好きだし、食品売場も好きなので、喜んでついて行っている。

まず、優待日は必須になる。現役世代には「ルミネ10%オフ」や「マルオとマルコ」が効果的で特典日の集客は大きいと聞く。プロパー期にやるのでインパクトは強い。近隣のイオンにはカード特典のある「10、15、20、30日」はできるだけ行くようにしている。カード特典日とそれ以外の日では集客が違っている。食品が含まれるので5%割引にも敏感になる。

ただそういう中でも、食品に関して言うと、お客様は完全に店の使い分けをしている。何度か行っていると、店の特徴がすぐわかってくる。あえて書くとイオンは完全にカード割引頼りで、実売場は少し手が入っていない。近隣の徒歩圏にヤオコーができて、その近くにマルエツがあるのだが、明らかに食品のMDは食品SMが上回っている。その時期の旬の食材は間違いなく安いし、売場体制も充実している。近頃のイオンのカード特典日は、車で運べるペットボトルや酒、買いだめできる冷食中心、さらにあまり割引しない大手メーカー品や、ドラッグなどを買っている。生鮮商品は季節打ち出しがどこも似ていて、その値段は必然的に覚える。どう贔屓目に見てもイオンが一番高い。100円の差でも大きなインパクトはある。毎日買うものだから、ボディブローのように効いてくるのではないだろうか?

バーゲン時期に入っているが、バーゲンそのもののパワーが年々薄れている。昔はスタートのタイミングも取引先や競合各社を見ながら決めていたが、今は「大きなセール」くらいの位置づけでしかない。常に割引をしている店舗が増え、バーゲンそのものの価値も下がっている。ファッションのマスの流れが「ユニクロ」「GU」などにあり、値段の基準が下がってきている。ひと昔までは「30%オフ」「半額」に踊らされていたが、ある程度ボリュームプライスが品揃えのマスになっており、商品と値段のラインがお客様に認知されているように感じる。「1000円,2000円引き」などのほうが魅力を感じていそうだ。微妙な値段の差が売り上げを左右しそうだ。

客層は違うが伊勢丹などで展開するプレミアムブランドのセールも、実施しないブランドも増えてきているし、バーゲンのスタート日も6月中となっており昔の流れとは大きく変わってきている。

やはり客層の2極化は進んでおり、ハイエンド志向がない客層は、きめ細かく値段をチェックしていそうな気がする。店サイドは安易に割引金額を設定せず、商品の実際の価値をより見極めなければならなくなっている。

■今日のBGM

イオンモール浦和美園

見たい映画があり近隣では浦和美園のイオンシネマしか上映してなかったので行って来た。車で30分かかるので映画のタイミングでしか行く物件ではないのだが、またまた表題の物件について書くことを、ご容赦願いたい。

本当に潜在能力を感じるモールで、前回記したように交通の便もよく、行くたびに都市化が進んでいるように感じる。微妙な問題だが旧浦和市民をうまく取り込めれば、レイクタウンやコクーン、大宮駅前とは一線を画すことができるのではないかと思う。

今春、大改装を実施したようだが、収益が合わなかったのか、投資金額が抑えられていたのか、中途半端な改装になっている。物件のポテンシャルを誰も認識してないのかなと思う。この物件は都市型のRSCとして意識すべきだと思う。

まず、モールのグランドフロアのテナントの棚卸ができてない。契約期間の問題もあり移設はできにくかったのかもしれないが、誰かが腹をくくればできるはずだ。2階以上で展開すべきショップがそのままになっている。逆にその移設ができてないから上層階にまだ空床があり、上層階の魅力が上がってこない。ここでは具体的に記さないが、都市型のららぽーとなら間違いなく1階にはないテナントが多数あり、そのテナントがそのままになっている。

さらにユニクロ、GUを外部棟にするなら、ユニクロではなく外部棟のグレード感を上げてみることもできたはずだ(セレクトショップなどの誘致)。極論でいうと、モール棟での出店がユニクロと合意できないなら、イオンGMSの2階を渡せばよかったのではないか。(駐車棟とつながっているので出店メリットは大きい。)

イオン(GMS)の2階、3階だが、果たして合格点なのだろうか?前回改装した時(?)、感じたのだが、坪売りや効率がイオン内基準で想定されており、専門店や他の競合との基準とかなりかけ離れている気がした。つまりイオンではクリアされていても一般の土俵では全く戦えないのではないかということだ。「トップバリュコレクション」として改装されていたが、平場感をなくし立体感を見せただけで、商品のセグメントは変わっていない。以前より取引先との協業スペース(量販店販売員付きブランド)を大きめにとって自主MDの売場を小さくして効率を上げようとしているが、おそらく大きな変化はないように思う。イオンの平場から、次の「ユニクロ」「GU」「無印良品」を作るべきステップとして改装するべきだと考えるのだが、そういう話し合いの結果がこの改装なのだろうかと思う。この売場ならやはりGMSの非食品(特に衣料服飾品)はいらない。

店舗数が多くなると、個店、個のSCの位置づけが見えにくくなる。特にイオンのように上場企業になればコンプライアンスの問題もあり、責任者は同じ部署(SC)に長く駐在できない。そのSCを一番わかっているのはSCの責任者であり、本部のスタッフではない。 SCに思い入れをどれだけ持てるかで、物件の価値は変化する。SCの数も多く、責任者も在籍時の数字しか考えないと 、思い切った店舗戦略をとれないのかなと思う。

どこでも一緒のイオンモールと「ららぽーと」の差はそこにあるのかもしれない。

■今日のBGM・・・「トノバン」見てきた。このアルバムは学生時代大きなインパクトがあった。

生活雑貨店も大型化

改装した大型モールを見に行ったり、遠距離でなかなか行けないモールのフロアマップを見ていると、今まで衣料品の店が大型化していると感じていたが、生活雑貨の店も確実に大型化している。

従来から大型だった家電は超大型化している。100円均一、300円均一も大型化し、ダイソーやキャンドゥも大型パターンがあるし、スリーコインズもスリーコインズプラスとして大型化を図っている。住居品でもニトリとニトリデコホームと規模分けしているし、ファッションのアダストリアもラコレで大型化を図っている。従来からの無印良品、ハンズ、プラザ、フランフランワンズも大型化しているし、リビングハウスやアクタスなど家具&雑貨も出店が多い。服飾雑貨ととらえると、ABCマートも、インナーのチュチュアンナもグランデとして大型化している。

お客様にとって、商品量が多く選びやすくなっており、メリットもありそうだが、明らかにモールの店舗数が減ることで、いろんな店を見て回る楽しみがなくなってきており、大味なモールになっている感が強い。

このゾーンはイオンモールにとってはキーテナントのイオン(GMS)の受け持ちゾーンであり、ここまで大型テナントを導入するのであれば、GMSの食品以外のフロアは全く必要性がなくなってくる。昔イオンのリーシング担当者に「イオンでできないことをやってください。できないなら出店できません。」と言われたことを思い出す。イオンでできることをテナントがレベルアップしている。

このテナントの大型化はデベロッパー側のリーシングの難しさにつながっており、それにより以前に書いたように、デベロッパーとしての賃料収入は間違いなくダウンしてくる。小型店舗(50坪以下)での坪当たり賃料(固定)が、大型化されることで歩率になり、坪当たり単価は大幅に下がり、共益費も徴収できても坪単価は大幅に減る。共用部負担金なども徴収できないし、販促費も想定以下の契約になる。つまりデベロッパーの収益率は低くなる。逆に、大型化したテナントの坪当たりコストは相当に減る。

やはり「わざわざ」買いに行くべきテナントと、できるだけ多く選べる「単品量(SKU)」を持ったテナントが混在するのが大型SCの魅力であり、テナントの大型化だけでは魅力が増すとはいえない。そして、いよいよGMSはいらなくなっている。

■恒例の日経全面広告

イオンモール出店ゼロ

6月6日の日経新聞1面に標記の記事が掲載された。26年ぶりで、要因は人手不足と資材高騰との内容になっている。当面は投資を改装に振り向け、既存施設の売上を底上げするとのことだ。

このブログでも再三指摘しているが、現状のイオンモールには多くの期待はできないし、完全にマンネリ化しており、面白い物件の出店はない。既存物件もどんどん魅力がなくなっている。特にコロナ以降収益志向が強いのか、新しいチャレンジがない。

最近の国内の新店について振り返ると、2023年豊川が最新の出店になる。フロアマップを見る限り、リーシングには苦労している。特に3階は携帯ショップやその他業種、催事出店も多く、3階への集客は少ないと聞く。2022年の土岐はネットを見ると「退店が相次ぐ」とある。ジアウトレット北九州もオープンから催事空床が目立ち、好調という情報は全くない。2021年の白山は地元のセレクトとツタヤがポイントとなっていて、従来のイオンモールラインアップはすべて導入されており、一番充実したSCだがやはり商圏規模を見ても3層は必要なく、3階は間違いなく苦しいフロアになっている。川口は完全にオーバーストアのところに出店したSCで既存のイオンモール(旧ダイヤモンドシティ キャラ)と車で10分くらいのところにある。既存モールとのの兼ね合いで最初からショップMDは厳しい状況だった。川口も他のモール同様3階は今後テナントリーシングをしにくいのではないか。

投資コストと収益のつり合いが取れにくくなってきていることは、近年のリーシングを見るとわかる。GMSのイオン(イオンリテール)の家賃がどのレベルかわからないが、あの衣料や住居品で専門店レベルの売上や利益は出ているとは思えず、GMSのイオンが決算上収益を出しているのであれば、モールの家賃はおそらく優遇されている。イオンモールとしてGMSの家賃アップを求めるべきで、できないのであれば、食品以外の面積を返上してもらうべきだ。近年のイオンモールで無駄な3階をなくすことで、建築コストは減らせるし、非食品のGMSにテナントを入れることで収益も安定する。

中国の市場も厳しくなってきているし、不動産事業のイオンモールとしては、店子であるGMSをどうするかが大きな課題になってくることは間違いない。

■今日のショット ※伊豆、富士山1周してきた。この写真は外国人に人気の神社。富士山は雲に隠れていたが、観光客は95%外国人。

« Older posts