リテイル　ファッション　思うこと

月: 2023年8月

百貨店

2023年8月30日 / / 0件のコメント

池袋西武がいよいよストライキに突入とのことで、ニュース等で百貨店についていろいろ報じられている。

このストライキは「そごう西武売却」に対してのアンチテーゼであり、雇用確保の問題よりも今後の百貨店としての存続についての対応だと思う。セブンアイほどの企業であれば雇用確保については十分対応はできると思う。

「もう百貨店はいらないのか？」という問題が常に根底にある。2022年の百貨店単店の売上トップ10は東京４店、大阪３店、愛知２店、神奈川１店と完全に大都市集中となっている。2023年７月の百貨店協会発表数字では10大都市の百貨店の伸び率は+8.2％でそれ以外は+0.4％となっている。渦中の池袋西武の2022年売り上げは1768億、2022対比+14.8％であり、売上規模は単体百貨店では新宿伊勢丹、梅田阪急につぎ3位となっている。名古屋高島屋、日本橋高島屋、日本橋三越より上位である。ちなみに2022年売り上げのうち地方店で最も大きい売り上げは大分のトキハ本店で487億とあったが、おそらくこれは別府店とインターパーク店の合算だと思う。博多阪急が414億とあるので地方では単店で300億も厳しくなっていると思う。

現状、消費者は完全に2極化していると思う。円安によるインバウンド需要もあるブランド人気や、貨幣価値低下から物の価値上昇への変換による富裕層の購買力アップで大都市の百貨店は大きく売り上げを伸ばしてきている。逆に市場では価格志向の店もどんどん拡大志向にある。百貨店は大都市以外、もう必要なくなっている。今後地方の百貨店はどんどん淘汰されていくと思う。現在百貨店の看板でも「百貨店らしさがあるのは半分くらい」の店がほとんどになっている。メインエントランスや低層階は百貨店でそれ以外は専門店の形態になっていくと思う。

今回の問題は、売却を決めたセブンアイが百貨店の方向性についての整合ができてなかったところにある。収益の出ない業態を売却して売却して得た資金を本業につぎ込むという自社だけのことを考えて決定したことにある。小売業最大手として小売業の今後の方向を考えず動いたところにある。社会的責任もあることに気づいてなかった企業の責任だ。梅田阪急や名古屋高島屋がヨドバシに変わると大きな話題になると思う。各方面から意見が出ると思う。池袋西武の次は渋谷西武や千葉そごうもヨドバシに変わってしまうという報道もある。小売業自体の図式が大きく変わってしまう。

投資ファンドは小売業の将来のビジョンは描いてくれない。

■今日のBGM

商品の値段は誰が決めるのか？

2023年8月25日 / / 0件のコメント

販売価格は適正なのだろうか？「売れる値段」が適正なのか「取引先がつけた価格」や「自分たちで設定した値段」が適正なのか？

小売業は棚卸をする。棚卸とは「商品の手持ち数量または金額またはその両方とを、確認すること、さらにその価格を確定すること。」と記されている。現金と棚卸資産以外は常に会計帳簿上に明記されている。現金も必ず手持ち現金を調べているので、資産高で不確定なものは棚卸資産だけとなる。その商品の価値はどう判断するのだろうか？棚卸時はその時点での値段で棚卸資産を確定するが、その価格は正しいのだろうか？小売業の一番見えないところだと思う。

経営していた会社では、一般仕入れ商品は商品回転率を0.5回転/月（月に10点の在庫が5点売れるということ）、俗にいう別注商品は０.３回転/月をほぼ念頭に置いていた。（別注は当然利益率が高いので。）つまり一般商品は入荷して2か月で、別注商品は３か月前後でなくなることを商品のサイクルと考えていた。なぜ２か月かというと以前書いたが、商品の支払いがほぼ２か月後になるからだ。

それでは0.5回転以下の商品の値段はそのままでいいのか？その値段では売れてない、つまり適正な値段ではないということではないだろうか？当然その商品特性も加味する必要はあるが。

値段を下げると利益率はダウンする。ただ売れない商品をそのままにしてはおけない。当然演出を強化したり、レイアウトを変えたり、接客を強化したりする策は当然ある。それでも売れないときはなくすべきだと考える。ではどうしてなくせばいいのか。

まず、店舗数が多い時は他店と情報交換し、データが見える場合はそのデータを確認して消化状況の良い他店に引き取ってもらう。取引先と交渉して返品する方法もある。ただ他店で売れていて自店で売れてないということは少し自店の販売努力が足らないとも考えられる。

一番簡単な方法は値段を下げて売りきってしまうことになる。

そこで問題になるのは「利益」と「在庫」になる。利益を重視して販売期間を伸ばすか、早く在庫をなくして、その処分した売上金で新しく商品を仕入れるかという問題になる。当然その後の利益計画を再度作成する必要はある。

「在庫」と「利益」に常に相関関係にありずっと課題になり続ける。

日本には「春」「夏」「秋」「冬」の季節がある。ファッションで考えると「衣替え」があり「色の変化」がある。そのタイミングで商品をなくすことができる。さらにSCや各店にはいろんな販促活動がある。売れない商品はそのタイミングで適正な値段に変えて、なくすことが最も必要なことだと考える。

「売れる値段」が商品の値段なら、値段を決めるのはお客様になる。

今日のBGM

出店計画について

2023年8月22日 / / 0件のコメント

小売業の一番の投資は出店投資になる。資金力のない企業は出店の失敗は会社の危機につながる。以前30坪の店をSCに出店するだけで2000万円以上の資金が必要と書いた。敷金は当然退店時返却されるが、撤去費として考えるとほぼそれぐらいになる。

それでも、店舗数を広げない意図があり、囲い込んだ顧客商売以外の業態であれば、店舗数の拡大によるメリットは当然大きい。

出店計画については、ここしばらく話題にしている人件費のアップや、人材不足の問題以外にも検討すべきことが多い。冷静に分析する必要がある。

自分のことを振り返ると、経営していた会社で出店数は全部で31、退店は8．退店理由で見ると3店舗は営業不振による退店。後はSCの都合と契約満了。営業不振の３店舗はMDのミス（新業態の失敗）と出店場所のミス。契約満了での退店理由は人員問題（販売員が慢性的に不足）が3店舗。デベロッパー側の会社都合はマスターリースしていたSCが出店場所を返却したためが1店とゾーニング変更に伴う代替区画の交渉決裂が1件。振り返ると失敗店舗は営業不振による退店の3店舗かなと思う。

出店時に考えることは当たり前のことだが、収益が出る物件かどうかということに尽きる。出店検討で必ず作成していたのは契約期間での収益予測。ここで考える必要があるのは普通の店のPLに加えて、投資の経費と償却を加味するということになる。

投資経費で大きいのは内装投資になる。経営していた会社ではまず経費計上分（10万以下の備品、30万以下の什器（※年間出店店舗数による））を内装投資の20％で想定し初年度に経費計上、年間減価償却は計算上（投資額－経費計上額）×30％で想定し試算していた。（当然実処理は会計基準に準ずる。）想定店PLから出店コストまで考えて検討はしていた。これで2年目からは単年度黒字を出店のハードルにしていた。ある意味高いハードルで出店計画をクリアしても退店はあった。

今は、出店のまず一番目のハードルは「人」（販売スタッフ）がいるかどうかになってくる。

さらに高くなった損益分岐点売上をどれだけ下げることができるかの賃料交渉になる。デベロッパーの認識が従来と変わらず、従来と変わらない条件提示だと、健全な会社は絶対出店していかないと思う。逆にデベロッパーは条件を下げてでも売り上げは上げてくるテナント、例えば歩率は下げても売り上げが上がることによってデベロッパー収益は減少しないだろうテナントを導入する必要が出てくる。

果たして今後デベロッパーは妥協してくるのだろうか？

■今日のBGM

テナントリーシングについて望むこと

2023年8月18日 / / 0件のコメント

売場ゾーニングプランはSC開発する上で最も重要なものであり、そのプランでSCの命運を左右される。SCのコンセプトに基づいてテナントを配置する。そのプランに基づいてテナントを誘致する。

そのSC（駅ビルも含める）がどの客層を集めるかによって、テナント構成は変わってくる。20年以上前はどれだけプレステージの高いテナントを導入するかが戦略の１つだったと思う。今でも優先度の高い戦略だとは思うが、客層ターゲットによっては大きな変化が出てきているように感じる。

RSC（リージョナルSC）スタート期は、まずＳＣイメージを出すため、百貨店ボリューム客層を集客することに加えてトレンド客層も取り組むことを狙ったと思う。オンワード、ワールド、イトキンとの開発で百貨店ブランドディフュージョンショップを多く取り入れた。RSCのグレード感を確定できたことは、その後のSC開発には大きく役立った。「SM+専門店」のイメージから、ある程度従来のSCよりボトムアップし年齢層も若くしたＲＳＣが確立されていった。

それから20年以上経過し、ファッションの流れも変わり、お客様のニーズも大きく変化してきている。プライス志向が強まり、それに伴いテナントの大型化が進んできている。以前にも書いたが、「テナントの大型化」＝「SC収益のダウン」という流れは否めない。

SCの出店ラッシュのつけがきて、SCの差別化がなくなってきており、今後は淘汰の時代を迎える。現状もそうだが間違いなく空床スペースは増えていく。退店後に入店するテナントは明らかに「通信系（携帯ショップ）」「美容系」「食品関連」などが多く、他は「ユニクロ」「ABCマート」など好調大型テナントの増床が目立つ。空きスペースは携帯ショップの催事も多く、おそらくお客様からのクレームも多いと思うが、賃料カバーのためやらざるを得ない状況となっている。おそらくこのままではどんどんSCの魅力がなくなっていってしまう。

イオンモールスタート期に、今後伸びるだろうテナントを積極的に導入したように、新しいテナントや出店したいテナントをどんどん開発してほしい。投資やSCの収益のことよりも面白いテナントを開発してほしい。それが差別化にもつながるし、それがSCの存続にもつながる。これも以前書いたが、内装は個性的なものを作るのと引き換えに催事契約でいいと思う。テナント、SC双方がリスクヘッジする契約よりも、お互い少しはリスクを持ってスタートする契約を話し合っていけばいいと思う。

流通系SCにはそれぐらいの度量が欲しい。

今日のBGM

今後の出店について思うこと

2023年8月14日 / / 0件のコメント

お盆商戦は大きく前年売り上げをクリアして好調という声が多い。ただ、去年はコロナがまた増えてきて集客に陰りがあった時期で、コロナ前と比べるとまだまだそこまでは戻ってないような数字のようだ。

コロナ3年間の傷は大きく、今年の春夏で退店が目立ったようだ。以前書いた自宅の最寄り駅15Km圏の安定的な商業施設を確認すると、さいたま新都心コクーンでワンズテラスなど衣料雑貨系で4店舗、飲食で４店舗の退店、イオンモール浦和美園でもスピンズなど衣料雑貨系で５店、飲食で２店舗の退店が確認される。

小売業の利益は売上から単純に仕入れ原価との差益を計算したのが売上利益額になり、そこから営業費を差し引いた金額が営業利益になる。SCに置き換えると各テナントの売上計はSCの売上高（管理売上というべき？）とすれば、売上総利益高は家賃収入（共益費なども含める）となる。

ということは、SCは退店が増えると総利益高が減るということになる。いろんな営業費（もちろん人件費も入る。）や資本費（償却など）などで収益は調整できるが、SCで一番大事なのは総利益高を減らさないこと、つまり賃料収入を減らさないことだ。退店が増えるということは賃料収入が減ることは誰でもわかる。そのために新しいテナントを探して出店してもらう。その時に、今までの賃料より少ない賃料でテナントを導入すると、総利益高は減るということになる。新テナントを探すがその時のジャッジの基準が問題になる。テナントリーシングについてはまた改めて書くが、まず大前提は賃料最低現状維持となる。

つまりよほどSCにとってメリットがあるテナントでない限り、賃料は大きく下げてこないということになる。売れているSCなら当然賃料が第一基準になる。逆に空床が目立つ厳しいSCなら条件の交渉がしやすくなる。

従来の出退店は賃料交渉や売場ゾーニングが一番大きなポイントになったが、ここにきて大きな問題が出てきた。「スタッフが集まらない。」「給与基準のアップ」という「人」の問題だ。最低賃金が時給1000円になればフル勤務で月160時間（１日８時間×週休２日）働いて給与は最低１人１６万となる。交通費や会社負担の社会保険料などを考えて会社負担を25％とすると、人件費として最低１人20万が経費計上される。４人体制でその他の社員経費を考えると最低1200千/月は必要になる。とすると人件費率20％として（高いが・・・）月度売上は30～50坪の店でも最低6000千以上は必要になる。さらに先に書いたが「スタッフは集まらない。」。

どう考えても、普通の小売屋はよほど数字が想定できて、場所が良く、さらに人の手配がスムーズに対応できそうな店しか、出店はできない。出店投資が大きなリスクになる。

やはりどんどんSCは淘汰される。

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退店撤去費に思うこと

2023年8月11日 / / 0件のコメント

先日、友人からSC内で場所移動の話があり、移動は了解したようだが撤去工事の費用について電話があった。撤去は初めてでその経費の大きさに驚いたようだ。

撤去工事（原状復帰）については、おそらくいろんなところで不平不満がたまっていると思う。特にこの厳しい状況の中そこまでする必要はあるかということが多い。

まず、契約書で原状復帰工事の項目がどうなっているかだが、不動産系のSCは契約書でデべロッパー（以下デベ）指定の業者で撤去工事をやることになっているケースが多く見られる。（流通系はそういう指定はほぼなかったように思う。）まず、その見積もりが高い。おそらく流通系SCと不動産系SCのテナントへの考え方が全く違うことが起因していると思う。いろいろ書くことはあるが、不動産系SCと契約する時は、指定業者以外の業者（いつも内装関係をやってもらっている業者）でできるかどうかの交渉はする必要はある。契約文面はなんだかの形で変更してもらったほうがいい。

次に、現状は使えるものは使って出店するケースが多い。退店時に次のテナントの意向を聞いてもらって撤去範囲を確定してもらうことが必要だと思う。そこをきちんとつないでもらうように交渉する必要がある。

さらにできるかどうか可能性は低いが、使えるものは使って出店する場合、契約時に引き渡された状態を「現状」としてもらえればコストはさらに低くなる。「入店してもらいたい」、「入店したい」気持ちが、デべと出店者のどちらが大きいかだ。デべがどうしても入店してほしい時はその話し合いも必要だと思う。嫌がるとは思うが催事契約もありだと思う。

退店時の原状復帰での交渉が難航したことは数多くある。デべからの要望で多いのが、「撤去工事はデべでやるので、その経費をデべに払ってくれないか。」というもの。

撤去工事は例えば天井はスケルトンにして返却する（契約書上）。スプリンクラーもあるので脱着にコストがかかる。ただ現状大きく天井の仕様を変える後継テナントはない。ほぼそのままの状態で使える。後継テナントも使える什器や照明は再利用したいのでそのまま使うケースも多い。天井以外のことも加えると、おそらくデべの見積もり額と実際の撤去工事費では大きく差異が出る。その差異分テナントが多く払うことになる。その差異額はどう会計処理をするのか知れないが、そういう要求は普通にある。その時は「金は払うから、撤去した写真を、送付してほしい。」と頼めばいい。実際は使えるものは使うので、「再度細かく詰めていきましょう。」という流れになる。

本来の撤去工事は全くのスケルトンにして返す工事だ。昔のようにブランド、ショップの個性を打ち出した店であれば、デザインや仕様の変更をして出店するので、スケルトン状況が望ましかったと思う。ただ現状は天井や床や造作を大きく変えるケースは少なく、残せる部分はあり、それを利用したほうが出店コストが下がるなら、利用するものは利用する。

退店時の打ち合わせは一番いやな仕事だ。後ろ向きの交渉だし、なんだかの理由があって退店する。この件は契約書の問題にもなってくるが、今までの経験から、お互い話し合って納得して退店したほうが今後のためにも間違いなく望ましいと思う。

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在庫数値を意識する。

2023年8月7日 / / 0件のコメント

ここしばらくずっと考えていたことについて書く。

小売業の店での営業責任は、「売上」「利益」「在庫」だと思う。優先度順位はどの順なのだろうか？当然その3つの数字をクリアすることが仕事ということだが微妙にすべて関連している。またそのマネジメントも非常に難しい。

営業職として当然筆頭に来るのは「売上」。さてその次だが、ずっと思い続けていることだが、やはり「在庫」だと思う。商品の価値は売れたときに決まるし、売れる値段で決まる。売れる値段でなければ正しい在庫金額ではないと思う。売れる値段をジャッジするのが一番難しい。

売れる値段が仕入れ売価よりも低いと判断すれば、商品の価格を下げる。値段を下げて売れば利益は落ちる。価格を下げなければ利益は落ちないが売上にはならない。在庫は減らない。

営業予算作成時の重要順序は、「売上」「利益」「在庫」の順で「在庫」に関しては予算比に関して大きな追及もなく、予算作成も大きなチェックは入らない。

会社を経営して資金繰りを考えると、「売上」と「仕入れ」でキャッシュフローを考える。キャッシュフローを考える人は「営業」のスタッフでなく「管理」のスタッフのケースが多い。「売上」と「仕入れ」でほぼ「在庫」は決まる。大体の会社は「営業」の声が大きい。

普通に考えれば末締めの末払いだと商品代金は最短30日最長60日での支払いになる。ということは遅くても２か月で金に換えないと支払いができない。どれだけその会社にキャッシュがあるかだが、「管理」方はどれくらいで換金できるのが望ましいのか理解していると思う。そこからの声がどれだけ「在庫」予算に反映されているか？

私自身もずっと営業畑で育ってきた。ただ会社を経営し始めてから一番意識しなければいけないことは間違いなく「在庫」になった。冷静に振り返ると過去の失敗例はすべて「在庫の甘さ」に起因する。

商品が回転することで利益は回復する。在庫が多くて仕入れられなければ売り上げは上がらない。いくら高値入の商品を仕入れても在庫が多ければ利益の上がり方は遅い。在庫が少なければそういう商品を入れるとすぐに利益率は改善する。何より在庫が多いと商品は仕入れられない。

数値が改善せず苦しんでいる店は、まず「在庫」の見直しをしてほしい。商品をチェックしてほしい。入荷してからどれくらい売れたかアイテムごとにチェックしてほしい。

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「ミステリーショッパー」は必要か？

2023年8月3日 / / 0件のコメント

書類を整理していたら、昔のあるSCからのミステリーショッパーの報告書が出てきた。いつもこの報告書を見て不愉快に思っていたので、この件について書こうと思う。

ミステリーショッパーとはショップの接客度やクリンネスなどを調査する手法で、いわゆる「覆面調査」である。検査官がお客様のふりをして入店し、従業員の対応などを調査する。主に接客面の対応で各店の状況をレポートし、採点する。SCにはその得点で順位付けをして報告し、改善を促す。

常々この報告には疑問を持っていた。昔マイカルではこの点数が低いと店長には厳重注意があり、降格の1つの要素にもなった。ある店の点数が低く店長に厳重注意するように言われたこともある。その時の事例は「店内に大きな音のＢＧＭで従業員は接客せず品出しや商品整理をしている。」という内容だった。昔のギャル系のショップで40代の調査員には接客はしないだろうし、若めの検査官？からは「働いているスタッフは楽しそうだった・・」旨の報告もあった。果たしてどちらが正しいのか？

今まで運営していたショップでは、理想はセルフで売っていくことだと言ってきた。そのためにプライス訴求や演出やレイアウトに気を使ってきた。当然のように明るく挨拶を行い、気持ち良い接客はするべきだとは思うし、それを含めた行動規範は作った。ただあくまでも仕事の優先度を考えて接客をするべきで、迷っていそうなお客様や商品を探しているお客様には声がけすることを優先事項として行動するようにも言ってきた。

言いがかりをつければ「調査だけして、買わない客」の調査員には接客せずにいることが正解だとも思う。自店を分類も「セルフ販売」にしてほしいと言っていたが、そうなったためしがない。「ブランドショップ」や「高年齢者向けのファッション店」と一緒の評価は必要ないといつも書いて報告書を返却していた。（会社確認印とコメントを入れて報告書は送付させられる。）

このごろＳＣの担当者を売場で見かけなくなったと書いたが、売り場を巡回していれば店の状況はわかるはずだし、経費を使ってミステリーショッパーをする必要もない。その経費はもっと使うべきことに使ったほうがいい。

ＳＣを運営するスタッフが、もっと店内を巡回すれば必要ない経費だと思うのだが・・・報告事項が多くデスクワークが増えたのだろうな。

今日のBGM

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