月: 2023年12月

ヤフーでセレクトショップの意味を調べると、「独自のコンセプトに沿って複数のブランドの商品を仕入れ、販売する業種。」とある。ここに「個性ある複数のブランド」と入れるのが正しいのかもしれない。ここについて話すといろんな意見があり、特に癖のある意見が多いのであくまでも私見で書く。

セレクトショップと大手アパレルの大きな違いは、仕入れて直接お客様に売るか卸業を中心にするかの違いにある。昔から付き合いがあるところはビームスやユナイテッドアローズも地方ではFCをしている会社もあるが、非常に少ない。ほぼ直営店の展開である。名の知れたセレクトショップもあれば、地方で独自にブランドを仕入れているセレクトショップもある。

個人的なことでは、大学生のころ上野アメ横の店「ミウラアンドサン」でスタジャンを買った思い出がある。その後もインポート商品のバイヤーをしていたころはシード館、インターナショナルギャラリー、伊勢丹スライスオブライフは定点観測していた。トゥモローランドに「ボルジー、マカフィー」の出店交渉もしたし、完全にあしらわれたが「ビームス」の出店交渉もした。まだ千駄ヶ谷の小さい事務所だった今のベイクルーズと布帛（シャツ）の商談をしたこともあった。

その当時とは規模もMDも大きく変わっている。トレンドを追いかけてセレクト中心から完全に自主MD商品中心の店に変わっている。上場しているユナイテッドアローズの前期の売上は130135（百万）売上総利益率51.6％と完全に大手小売業としての位置づけだ。買取仕入れだけではここまで利益は出ない。「ソブリン」や「ディストリクト」などで出店していた高感度の店はほぼなくなっている。

大手セレクト店舗はアウトレットのウエイトが上がってきたのではないかと思う。アウトレットも完全に作りこんで利益を稼ぐMD商品が中心になっている。ここ数年はこのアウトレット業態で売上と利益を稼いできたように見える。このターゲット客層は少しずつアウトレット用の商品とわかってきたようで、ここからはそこまで伸ばせないように感じる。できるだけ早くフェイドアウトするべきだと思う。

先日何人かの40代前後の知り合いと話したが、あまりファッションには興味はないが「洋服はアローズやビームスで買う」と言っていた。その人たちは比較的高収入の部類だとは思う。ユナイテッドアローズの上期の前年比は107.5％で11月は118.2％まで伸びている。インポートは高い、ユニクロは皆着ている、選択肢の中では安心感があるので選んでいるようだ。そういわれると昔よりこのゾーンの敵は増えていない。ノンポリでそこそこ収入がある客層はまだ購買客のようだ。アウトレットで安易にショップ名のバリューで引き寄せて売ることは減らしていき、給与労働者30％が属する大企業社員をターゲットに品質や接客を最重点で取り組めば大きくマイナスはしないかもしれない。競合は限られてきており、きちんと囲い込めば今後も安定的なマーケットとも感じる。

関係ないが、昔出店の話も真剣に考えてもらい（断られたが・・・）、誠実なアウトレットを運営し、伊勢丹にもインポートブランドに併設してコーナーをもって、着実に商売しているように見える「トゥモローランド」をメジャーでは一番応援する。

■今日のBGM

商品の値段の下げるタイミングが変わってきたような気がする。季節感も変わってきているので春、夏、秋、冬での値下げもしにくくなってきた。この頃は「全品20％オフ」とか雑な値段の下げ方が多いような気がする。

量販店にいた時は、本部からの指示があり値段を下げていた。主に販促（周年祭、創業祭、感謝祭など）によるセールスチャンスのタイミングでの値下げだった。今はできなくなったが消し札によるセール商材も入荷していた。（取引先の不稼働をまとめて買ったもの。）その当時でもイトーヨーカドーはデータ管理をしていて、ディストリビューター（ＤＢ）が商品の売価変更の指示を出していたと聞く。

ブランドビジネスをやっていた時は、完全に年２回しかセールをしなかった。たとえ買取契約であってもその時期以外のセールはできなかった。数年はセールで完売してうまく商品が入れ替わった。その時はブランドへのこだわりが強く、ブームとしての成功だった。

専門店ブランド（ナショナルブランド）は取引先が値段を下げる時期を指定していたように思う。特にメインブランドが百貨店中心の販路の商品は特に、バーゲンのフライングには厳しい。取引先がジャッジするブランドは委託や消化契約が多いが、取引上の契約で買い取りの場合もある。（完全に力関係。）

年２回のバーゲンのインパクトが全くなくなってきているし、かといって細かく値段を下げているように見えない。一時はストライプインターナショナルの各ショップやアナップなどのタイムサービスが目立ち、その流れで現状も細かい販促時においても「全品～％オフ」が目立つ。専門店ではやはりユニクロが細かく管理しているように見えるし、アダストリアはどちらかというとバーゲン期間に比重を置いているように見える。

ほとんどの専門店がデータ管理をしている。当然商品動向がわかる。このデータで不稼働商材の管理をどれだけやっているか。どのタイミングで値段を下げるか？このジャッジが一番必要だと思う。キャッシュフローから考えると「買い」の商材は最長3か月、「メイキング」商材でも４か月くらいで売れないと成功とはいえない。月度0.3回転くらいが値段を下げるポイントのような気がする。

小売業全体に言えることだが、後ろ向きの発言（売れないなどのネガティブ発言）は嫌われるし、上司からよく思われない。ただ数字で話をすることが一番大事だと思う。どうしても会社は利益を追求するが、価格変更ジャッジが遅れることで利益を大きく失うことが多い。商品の値段は、社内発言力のある人間が数字で判断して決定すべき事項だと思う。

季節変動で夏のバーゲンのインパクトが弱まっているので、特に冬のバーゲンでの各社の取り組みで将来性が見えるような気がする。

■今日のBGM

賞与の時期なので・・・

先日、イチローとユニクロの柳井社長（当時）の対談をYouTubeで見た。2人とも自信満々で主張していて、途中で見るのをやめた。柳井社長は強すぎて、仮に自分が正義であってもユニクロではおそらくのし上がれないなと感じた。

会社は人間関係があり、大きくなればなるほど権力を持ちたがり、権力を持った人間の周りに人が集まる。うまく立ち回った人間が階段を上っていく。そうなると結果に対する評価ではなくなり、忠誠心への評価になっていく。

大手流通業（マイカル）にいたとき、そんな場面をいやというほど見てきた。自分としては数字だけは実績として残そうと頑張ってはいたが、結果的には数字よりも大きいものが人の人生に影響を与えてきた。そういうことが多かった結果、倒産する。

おそらくユニクロにいたとしたら、やはりがむしゃらに結果を出そうとすると思う。禁じ手（何を指すかわからないが）ぎりぎりでも数字を残す。そうしないと言われっぱなしのような気がする。その結果、もしそこが（会社）居心地がいいのなら残るだろうし、そのためには数字しか自分を認識させることはできない。誰かは見てくれている。

やはり人事評価は業績評価の比率を高めるべきだと思う。役職が上がればその比率は100%に近づけるべきだ。使いやすい部下でも数字については冷静にジャッジすべきだと思う。使いやすさと実績が違うと会社の求めるものがわからなくなってくる。そこが狂うと会社のモラルが落ちていく。結果を出し、出す努力を続けていれば周りの見方も変わってくるし、本人も間違いなく成長する。

ただ数字を上げても、強い上司と戦うと疲れる。仕事へのモチベーションがどこまで続くか？現状の小売業を見て、そういう状況の中で戦っていける企業は多くないのではないか？そういう企業風土を作れる会社しか残っていけないと思う。

あの社長がいる限り、ユニクロはまちがいなく残っていくだろうな・・・

■今日のBGM