月: 2024年7月

最低賃金の引き上げで、全国加重平均の時給は1054円になるとの報道がある。いよいよ小売業は大企業しか生き残れないかもしれない。

小売業は「立ち仕事」「土日休みづらい」などの理由で人材不足は続いている。過去の経験から、欠員が出るたびに募集をするが、なかなか応募はこない。年々厳しくなっている。今回の引き上げで今まで時給850円が最低賃金だったエリアも時給900円近くにアップする。ただ時給900円で募集しても間違いなく来ない。おそらく募集相場は時給1000円近くになる。受け入れ側の問題も当然あるが、時給を最低賃料に近づければ近づけるほど定着率は低くなる。そのたびに募集経費は発生する。さらに募集時給を上げることで当然既存のスタッフの給与も上げなければならない。さらに賃上げ分は当然賞与にも加算される。

会社は、給与に加えて社会保険の負担分の50％を支払っている。健康保険料、介護保険料、厚生年金保険料あわせて約30％の個人負担分の半分15％相当（都道府県により変化する）を負担している。さらに今年の10月から51人以上の会社も週20時間以上の従業員にも社会保険を適用することが義務化されることになっている。

会社にとっては、経費負担がどんどん大きくなっている。

新聞の社説などを読むと、中小企業も賃金引き上げに伴ってシステムの導入を進めたり、省力化の努力をするべきとの意見がある。労働集約型の小売業で、さらに接客ウエイトが高い専門店はどう対応すればいいのだろう。後方の人材を減らしていくしか頭に浮かばない。おそらく後方部隊の経費は最低限まで落としている。どうやればいいのか具体的事例の提案が欲しい。こういう他人事のような意見は必要ない。

人件費を吸収するには売上を上げるか、利益率を上げるかになる。コロナ以降、売上が伸び悩んでいる現状を考えると、売上確保より利益率を上げていく流れにはなる。利益率を上げるにはどうするか？オリジナル商品を増やして商品の原価を下げる。つまり企業商品を作ったり、取引先との別注商品を作ったりして、原価率を下げ、それを販売する。その商品を拡販することによって利益率を改善していく。しかし、それを中小企業がやっていけるか？取引先との別注商品を作るにも、商品コストを下げるのだからある程度の数量が必要になる。そして当然全品引き取りになる。店舗数が少ないと当然１店舗あたりの在庫が増える。売れなければ逆に利益ダウンの要因になる。経験上オリジナル商品を作るには最低40店舗くらいの店舗数は必要だと思う。中小企業でオリジナル商品を作るにはリスクは大きい。

「買い」の商売を続けるにも、現状ほとんど海外生産商品で、為替の問題もあり、取引先の利益も考えると商品原価は上がり、従来の値段を維持しづらい。値段を上げると売れなくなるし、値段を維持すると利益が上がらない。

おそらく、賃貸物件で償却もしなければならない店が５店舗以内の小売業は相当厳しくなってくる。いよいよ小売業は大企業しか生き残れない。

■今日のBGM

35度以上の暑さはいつからだろうか？季節が完全に変わってきた感がある。

商売をやっていくと、予算は必ず作成する。土日の増減はあるものの月度指数を想定して売上予算は作成していた。20年～30年以上前は売上構成比が高い月は12月、1月、7月、3月、4月の順だったように思う。逆に厳しかった月は2月、8月、10月、6月だった。バーゲンが早まったことにより6月が上がってきて、夏休みの8月も５～6位の構成比の高い月に変わってきている。逆に秋の立ち上がり期の9月、冬の立ち上がり期11月の落ち込みが大きい。

やはり、季節の変化が一番大きな要因ではないだろうか？昔は四季がはっきりしており、春夏秋冬毎に商品が変わり、その時期に合わせた演出もしていた。春色、秋色があり色の変化で季節も感じた。ジャケットも背抜き、総裏で季節感が変わった。その流れが季節変化で、春、秋が短くなり、若干の色の変化はあるが２シーズンになった感が強い。ファッションに細かな変化を気にしなくなってきた。

さらに、バーゲンの在り方も大きく変化している。過去年2回のバーゲンでは春物、秋物は50％オフスタート、夏物、冬物は30％オフスタートだった。ブランド全盛期には人気ブランドはバーゲン初日の午前中に商品はなくなっていた。その他のブランドも2週間くらいで、売場の季節は変わっていた。当然7月、１月のバーゲンパワーは大きかった。あれだけバーゲンのスタート日を小売各社横並びでチェックしていたのに、7月、1月以降のスタート日を、いつの間にか6月、12月に前倒ししてしまった。伊勢丹でさえ今年の夏は６月スタートになっている。これだけ温暖化が進んでいるのだから、夏のバーゲンの前倒しは不思議な現象だ。賞与も７月なのだから、6月バーゲンの根拠が見えない。売上競争になっているとしか思えない。もうバーゲンに根拠はない。

ファッションからデイリー性のある実用着に変わってきた。それに呼応してユニクロのように「いつでもお買い得」なショップが増えていったように思う。さらに「いつも割引」しているショップも多くなってきた。逆にプレミアムブランドはセールのウエイトを下げてきている。アウトレットの増加でイメージが下がってきているブランドが多いとの指摘もあった。事実、そのせいで厳しくなってきているブランドもあるとのニュースもある。２極化はどんどん進んでいる。

「ファッションが好きで買いに行く」お客様への商売は減ってきており、ファッションの流れでの商売は、形骸化している。バーゲンも本来の意図から外れてきており、単純に販促の１つになっている。さらにアウトレットの増加や、インバウンド需要の拡大もあり、季節指数もどんどん変化していく。数字の先を読むのも難しくなってくる。

それにしても、この暑さでは、買い物に行く気力もなくなると思うが・・・

■今日のBGM

近頃、新聞や報道で「課題は中小企業」的なことをやたら目にする。元小規模小売業経営者としてどうも納得できないし、不快になる。大手都銀が「中小企業を援助する」と言って営業支援、経営へのアドバイスを強化するという記事もあった。政府からも同様の発言がある。「給与が上がらないのは中小企業に問題がある」と他人事の発言をする大企業経営者も多く報道される。

日本の事業社数の99.7%が中小企業で、日本の労働者の70%は中小企業に就業している。中小企業で最も多い分類がサービス業（なんでもかんでも属している）で41％、小売業が18％でそれに続く。労働者数はサービス業35％、小売業14％の順のようである。

「経営への支援、助言」とは何だろうか？小売業への支援を具体的に聞きたい。会社を経営していた時、経営に対する助言はどこからも一切なかった。銀行も3行取引があったが銀行側からの援助支援はなかったと思う。当方からの要望の検討はしてくれたが・・・当然ビジネスなので支援ばかりはできないだろう。順調な時はどんどん融資を持ち掛けてきて、コロナ禍終盤体力が弱ってきたとき、当座貸越（一定枠内で融資を活用できる）をやめたいと言われたこともあった。国からの補助も企業が調べなければ利用できない状況ではないのだろうか？会社を譲渡してから「キャリアアップ助成金」の制度を初めて知った。有期社員を無期社員に30人以上は登用してきたし、その他コースでも当てはまるものもあった。この制度は2013年から始まっている。社保加入や離職票提出のため月に一度はハローワークに行っていたが、全く気が付かなかったし、話もなかった。

小売業への経営への助言は、おそらく官公庁や金融関係者はできないと思う。数字で解決する要素が少なく、ソフトの要素が高いからだ。もし助言をいただけるなら会計的な助言になるが、そこは税理士で十分カバーできる。取引先ルートや販売先ルートの紹介はおそらくできないと思う。ただ小売業経営者は、小売以外に関しての視野が狭い。他業種の成功例や、利用できる制度、さらに利用できる制度へのアプローチなどを教示してほしいとは思う。コロナ禍での雇用調整助成金の書類を揃えるのは大変な労力だった。当時は当然ハローワークも大変だったが、経営者も大変だった。書類提出ももっと簡潔にできるはずだ。

小売業の収益の源は「売り場」であり、管理、人事、経理の部署は利益を産まない。利益率も高くない業態なので後方部隊の人数も限られる。実際20店舗を超える会社の事務仕事は私を含めて３名で回していた。業務のアウトソーシングもしなかった。その現実の中、上目線でなく歩み寄ってきた公の部署はなかった。

小売業界は大きなターニングポイントにある。新しく頑張ってきている企業はほとんど見かけない。他人事のような掛け声だけでは前へ進めない。具体的な施策で向き合ってほしい。

「課題は中小企業」「中小企業を援助する」という言葉は、他人事のようで不快さを増す。

■今日のBGM

「真実のある所に人は集まり、人が集まるところに真実がある。」

GMSにいた時代、店の売場責任者から商品部に異動になった。その時の部長がよく言っていた言葉だ。本当かどうかわからないがカナダのウエストエドモントンモールの考え方だそうだ。その部長にはいい思い出はないが、その言葉はずっと頭の中にはある。

人が集まる。物が売れる。金が動く。つまり売れているところが一番正しい。百貨店でもSCでも売れている施設が一番正しい。売れている会社が一番正しい。売れている店が一番正しい。そしてそこに真実がある。ただ真実は時代の流れと共に変化する。

GMSがなくなっていく。中流層を意識したMDは間違っているということだ。地方百貨店もなくなっていく。本当の金持ち層は少なく、「憧れ」を持った中流層も大幅に減っているからだ。商圏人口が大きく、本当の金持ち層が少なからず存在する都心しか成り立たなくなっている。その金持ち層に加えて外国人が増えてきて現状は一部の百貨店には真実があるということだ。

専門店も分かりやすい。近年ずっと好調のユニクロやアダストリアなど。それに反してフェイドアウトしていった企業。タイムサービスを連呼していた企業の真実は何だったのか？どこに真実があったのか考えると消えていった企業の理由はよくわかる。

売れている店、売れなくなってきた店には原因がある。それを冷静に分析し続けることが間違いなく成功の秘訣だと思う。

売場は整然としてきれいだし、演出も完璧だけれど売れない。商品がニーズとあってないのかもしれない。逆にもっと値段を打ち出したり、ボリューム感を出したりしたほうがいい場合もある。逆に売場は雑然としていて、細かく手が入っていないけれども、安定して売れている店もある。品揃えよりも、接客体制や、売り場内のチームワークが売場のムードを変えていたりする。いいところと悪いところを両方から見る必要がある。判断基準は多方面にある。いろんな方向に真実はある。余談かもしれないが、今までの経験から、売上の良し悪しは「人」によるところが大きい。繊細に考えて売場を構築する商品志向の店長より、人的マネジメントに優れている店長のほうが数字を作るのはうまい。

「売り場はよくできているのだけど・・」売れてないのは真実がないから。「売り場は雑だけど」売れているのは真実があるから。「MDや売場作りは間違ってないのだが・・」腕を組んで考える前に、一度冷静に逆方向から原因を考えてみたほうがいい。

実は、ここで書きたかったことはそういうことではない。昔デベロッパーに言われた「このMDはどこでもできるＭＤなので、うちのＳＣには必要ない。」という言葉への反論だ。愚痴だ。月坪350千以上の売上を計上して、さらにその10％以上の支払いをしているテナントへの評価だった。売れているから少しでも真実はあるはずだ。メインフロアにもなく、近隣のテナントよりも当然効率は高かった。ちなみにGMSの平場は月坪100千も売れてない。

「真実」の尺度も難しい。

■今日のBGM