リテイル　ファッション　思うこと

投稿者: retailjam (9ページ目 (15ページ中))

RSC（大型SC）への提言　➁

2023年12月16日 / / 0件のコメント

絶対にRSCは食い合いになって淘汰されていく。GMSが出店にしのぎを削り、生存競争に残った最後のGMSだったイトーヨーカドーも解体されていく。以前に書いたのだが自分のまわり15ｋｍ圏に８つのRSCがある。小さめのアリオなど含めればもっとある。将来的に最低２つは成り立たなくなる。その他もＮＳＣ（近隣型ＳＣ）としては残るが不要なテナント部分が稼働しないＲＳＣは想定できる。

ＧＭＳが厳しくなって、イオンやイズミはＲＳＣで生き残った。そこにららぽーとや独立系も参入してきており、その形態も現状はリートやファンドに組み入れられている物件も多い。ここからは淘汰が始まる。

厳しくなってくると会社はどう動くか？当然改装計画を立案し、審議し、改装を実施する。イオンモールなどでは「活性化計画」と言われている。改装計画を審議し当然のように投資をかけることによって増益になる計画を承認する。今までの経験から考えると、流れが悪くなってきた物件を改装等の計画でその流れを止めることができた物件は、増床以外でほぼ見たことがない。店名を変えたりしたがその成功は長くは持たない。特に厳しくなったモールに新しいテナントを現条件で入店させるのは至難の業だし、その条件で入るのは同質化したテナントやサービス系テナントだけになる。増床計画があったRSCの改装でも、成功した物件はそんなに多くない。テナント側も増床部分は厳しいとすでに理解している。つまり改装効果を追い求めるあまり、将来的にさらに厳しくなる予測が現実的である。（短期的にはリニュアルセールでにぎわっても結局はもとに戻る。）

現実的には現状の流れを食い止めて、顧客の流出を防ぐ改装を考えることを優先すべきではないかと考える。つまり、投資した分を必ず回収する改装より、「投資経費をかけて発生するだろうマイナスを止める」改装を実施するべきではないだろうか。消耗品費や修繕費のように儲けるためではなく、維持する必要経費と考えるべきだと思う。営業数値の減少を止めるべき投資と考えるべきだと思う。

経費だけ使って数字の上振れがなければ、当然減益になる。ただ将来の大きな減益を止めることはできる。何年か経たないとその結果は出ないかもしれないが、投資基準は別として、間違いなくそういう改装も必要になってくる。非常に難しい問題だけれど、何年か後に優位性を持つことも大きな戦略だと思う。

■今日のBGM

RSC（大型モール）への提言

2023年12月13日 / / 0件のコメント

NSC（小型モール）の役目は生活関連商品の買いやすさと利便性にあると思う。RSCはそこに「わざわざ買いにいく」商材やテナントが付け加えることで成り立っていると思っている。当然広商圏ロケーションや規模や行きやすさなどが加味されるが・・・

「わざわざ買いに行く」テナントはRSCができ始めたころは出店していたが、次第に姿を消していく。中には当初はそういうテナントだったが、その後客層に合わせていって成功していったテナントもあるし、消えていったテナントもあるし、さらに消えていきつつあるテナントもある。

現状のRSCは近隣に乱立し全く差別化ができなくなっている。わざわざ性のあるテナントがなくなり、どこに行っても同じショップMDになっている。さらに好調企業はショップの大型化を図り、それによってさらに各SCの同一化が進んでいる。当然そういう状況が続けば、SC間の競合力の差で淘汰が始まる。GMSが乱立した時と同じ状況になる。

「わざわざ買いに行く」つまり差別化できるテナントはなぜ出店しなくなったのか？そういうテナントと出店を続けるテナントは大きな違いがいくつもある。差別化できるテナントはコンセプト自体が、極端に言うと「お客様を選ぶ」「自分たちの考えを理解してくれるお客様だけでいい」「仕事のペースが違う」などなど・・・

RSCに出店しない理由を順不同で列挙すると

  1. 営業時間が長い。どんどん長くなる。定休日がない。
  2. SCのセールや販促イベントが多すぎる。
  3. SCでの会議や打ち合わせが多い。　
  4. 客層の幅が広く、目的客の比率が低い。
  5. 賃料や他の経費が高い　etc

つまり、自分たちの空間、世界を作りにくいということ。そこを解決すれば出店の糸口はできる。

そこで提言である。

  • 本部や店のリーシング担当がどうしても入れたいテナントを探し10店舗くらいでまとめる。→この見極めが最も大事だが、リーシング担当は絶対に入れたい店舗は数店舗想定に必ずある。（それがなければ仕事をしていない。）
  • SCの1画に500坪から1000坪くらいの場所を確保する。→現状それぐらいの面積は十分まとめて開けることは可能だと思う。それは３階の奥でもいいしデッドスペースでいい。
  • その１画にリーシング担当の推薦する店舗を検討の上リーシングする。

その時の候補テナントへの想定条件を考えてみた。

  • 賃料はすべて込み（共益費、販促費など）で10％以内の１年契約（再契約あり）
  • 営業時間は９時間（例えば10時～19時）定休日は毎週１日（例えば火曜日）→その1画だけは上記時間のみの営業とする。
  • 内装は各テナントがイメージに合った内装で出店。→内装イメージを高くする。当然内装はＳＣがチェックし決定する。
  • テナントが出店する１画はＳＣでイメージを持った環境整備をする。
  • 全体販促参加は強要しない。

　　

こんな絵空事を提言しても絶対受け付けてくれない。間違いなく却下される。でも考える必要はあると思う。

こうすることによってＳＣの差別化が図れるし、運営能力も間違いなく向上する。

こういうところにしか生き残り戦略の糸口はない。

■今日のBGM

12月の商売

2023年12月10日 / / 0件のコメント

12月の商売は昔と大きく変わった。11月末にブラックフライデーが始まって、ボーナスサンデーの流れが弱まり、ギフトニーズも減ってきた。さらに元旦営業が普通になり、年末の必需品の駆け込みもなくなった。ブランド時代はギフトとプレセール等でにぎわったが、年を開けてのバーゲンもなくなり20日過ぎからバーゲンが立ち上がる。

商売の妙があるのが12月の商売だった。12月最量販期、1月バーゲンでそのための商品を仕入れなければならない。取引先もここで在庫をなくさないとデッドストックになってしまう。商談で原価交渉をして「半値7掛け、半値6掛け」（原価35%,30％）での仕入れをしてバーゲンでダウンする利益の補填をする月だった。

そういう商売を今もしているのだろうか？秋冬売れなかった商品をなくすための利益計画を策定してプライスダウンする準備をしているのだろうか？12月バーゲンに向けて売れなかった商品の処理計画をしているのだろうか？

買い物に行って売り場を見ると、そういう気配はあまり感じず、例えば「全品10％オフ」とか「20％オフ」とか計画的に処理をしているようには見えない店が多い。細かい商品アイテムごとの処理計画はないのだろうか？例月と12月商戦はそんなに変わっていない。売り場を見る限り12月の特別さを感じない。

この頃、しまむらが気になっているので、しまむらのチラシを見る。「総力祭」という打ち出しで均一訴求となっている。300円、500円、700円、900円、1500円、2000円、3000円でのくくりでカットソーは1000円以下均一、コート1500円、掛布団2000円、ダウン3000円が目玉商品。問屋や名古屋、岐阜の取引先から安く仕入れて、自店の不稼働商材も併せてマークダウンしてプライスのくくりで売っているのだろうと思う。昔からの商売をやっている。お客様も12月を感じる。

しまむらの利益率は過去３年33.9%,34.1%,34.1%と大きく変化はない。当然企業としては利益率の改善は取り組んではいるだろうが、回転率を重視している経営なので大きな改善は難しいのかもしれない。ただ買取商材はきちんと販売期間内でなくすという姿勢は正しい商売だと思う。売っていた商品は違うが、商売の考え方はしまむらのほうが好きだ。

ブラックフライデーの時も大きくプライスダウンコーナーを取っていたのはユニクロだけだった。セールスチャンスに不稼働商材をマークダウンするのはごく普通だと思う。利益率重視はいいが、商品の鮮度はお客様にはすぐばれる。自発的に不稼働商品をプライスダウンし売り込んでなくしていくというより、セールに協賛しているだけのような取り組みの店が多すぎる。

12月の商売も例年盛り上がらないようになってきている。

■今日のBGM

もう一度ビジネスモデルを見直す

2023年12月7日 / / 0件のコメント

少し寒くなってきたので防寒が売れだし、少しは数字が上向いてきているようだ。ただやはり資本力のある企業中心の流れで、体力のない専門店に流れは戻ってきていない。少し戻しては来ても、コロナ融資の返済や人件費の高騰などがあり収益改善は進んでこない。

先月の売上を見ていると無印が既存昨対122.6％と大幅伸長している。前年は厳しかったが伸長率は高い。内訳を見ると衣料服飾108.4、食品114.0、生活雑貨138.0とあり、生活雑貨の伸びが大きい。無印のスタートコンセプト通り「これがいい」より「これでいい」という流れがお客様にあってきているからだと思う。

大きく伸長できず行き詰ったときは、小手先で対策を立てて実行していってもなかなか変化が現れない。もう一度会社の原点に立ち戻る必要がある。会社のスタートしたコンセプトやそのビジネスモデルを再度確認し、現状とのギャップを整理する時期だと思う。私自身もコロナ禍で数字を冷静に見直すべくやってみた。今まで学んできたことを自己流にアレンジして分析した。

会社はそれぞれ、市場、競合を分析してKFS（成功する鍵）を見つけ出しており、そのKFSと現状のギャップを明確にする必要がある。つまりこのターゲットを狙って、こういうゾーンを中心にこのプライスラインで打ち出せば成功するというコンセプトが、現状どうなっているかを分析するということだ。さらにそこに自社独自のKFS（成功の鍵）はぶれてないか再度確認する。

何度か書いたが、昔好調だった店が厳しくなる。昔10代～20代のお客様が中心で売れていたのだが20年たってお客様はその分年を取った。年を重ねればファッションに向かう気持ちも変わるし、かける金も変わる。KFSが変化しており、それがなくなっているのかもしれない。今後どうするかを明確にしないと成長がなくなる。

３C分析という言葉がある。３Cは、カスタマー、カンパニー、コンペチターを指す。カスタマー（お客様）の分析をしてカンパニー（会社）の戦略と合致しているのか、コンペチター（競合）はどう動いているのかを分析し再度KFSを確認する。そのKFSが脆弱になっていればそこに対する対策が必要になってくる。カスタマー、コンペチターが変化ないのに厳しい結果になっているのであればカンパニーの戦略ミスということになる。

厳しい時期は現状の会社の置かれた環境を分析し、ここまで成長してきたKFS（成功の鍵）がぶれてないかどうかを冷静に確認する時期だと思う。

■今日のBGM

会社の人間関係

2023年12月4日 / / 0件のコメント

賞与の時期なので・・・

先日、イチローとユニクロの柳井社長（当時）の対談をYouTubeで見た。2人とも自信満々で主張していて、途中で見るのをやめた。柳井社長は強すぎて、仮に自分が正義であってもユニクロではおそらくのし上がれないなと感じた。

会社は人間関係があり、大きくなればなるほど権力を持ちたがり、権力を持った人間の周りに人が集まる。うまく立ち回った人間が階段を上っていく。そうなると結果に対する評価ではなくなり、忠誠心への評価になっていく。

大手流通業（マイカル）にいたとき、そんな場面をいやというほど見てきた。自分としては数字だけは実績として残そうと頑張ってはいたが、結果的には数字よりも大きいものが人の人生に影響を与えてきた。そういうことが多かった結果、倒産する。

おそらくユニクロにいたとしたら、やはりがむしゃらに結果を出そうとすると思う。禁じ手（何を指すかわからないが）ぎりぎりでも数字を残す。そうしないと言われっぱなしのような気がする。その結果、もしそこが（会社）居心地がいいのなら残るだろうし、そのためには数字しか自分を認識させることはできない。誰かは見てくれている。

やはり人事評価は業績評価の比率を高めるべきだと思う。役職が上がればその比率は100%に近づけるべきだ。使いやすい部下でも数字については冷静にジャッジすべきだと思う。使いやすさと実績が違うと会社の求めるものがわからなくなってくる。そこが狂うと会社のモラルが落ちていく。結果を出し、出す努力を続けていれば周りの見方も変わってくるし、本人も間違いなく成長する。

ただ数字を上げても、強い上司と戦うと疲れる。仕事へのモチベーションがどこまで続くか？現状の小売業を見て、そういう状況の中で戦っていける企業は多くないのではないか？そういう企業風土を作れる会社しか残っていけないと思う。

あの社長がいる限り、ユニクロはまちがいなく残っていくだろうな・・・

■今日のBGM

やはりファッション系の出店は少ない

2023年11月30日 / / 0件のコメント

SCに出店する店は少なくなってくると予測してきた。コロナで傷んだ企業が、同じくコロナで傷んだ大企業がやっているSCには出店できない。利潤を追求する大企業は当然賃料を下げるわけがない。現状維持かそれ以上を言ってくる。その条件に対応できるのは利益率の高い新業態か、収益が安定している企業になる。収益が安定している企業はさらに大型化を模索し、省力化を図り、坪家賃も引き下げる。全体の坪数は変わりないので、賃料のしわ寄せは、当然他の出店テナントに来る。

実際に現場を見てないが、イオンモールのリニュアル店舗のHPをみる。（新しい順）※新改装店のみ。あくまでも公式発表でなくHPでの個人的な検索数。

■イオンモール京都　11/2オープン

新店15　　　　飲食系7　通信（携帯等）2　その他（保険、体験型等）3　　　　　　　衣料１（ワークマン女子）　雑貨１（ゾフ）　催事１（イケア）　

■イオンモール幕張新都心　9/15～順次オープン

新店22　　　　　飲食６　その他（車、家、ゲーム等）9　生活雑貨２　　　　　　　衣料系３（古着２、オフプライス１）雑貨２（サックスバー、ABCマート）

■イオンモール広島府中　9/22～順次オープン

新店14　　　　飲食5　その他（ゲーム、ヘアー、ペット等）3　生活雑貨2　　　　　　　衣料系３（ハニーズ、スタイルミキサー、ワークマン女子）雑貨1（チェルシーニューヨーク）    

やはりファッション系の出店は少ない。当然リニュアルは多いが政策的な出店と思える「ワークマン女子」（ベイシアとイオンの確執はなくなった？）とバロックの新業態「スタイルミキサー」が目立つ程度。雑貨でも数字は厳しいと思われる「チェルシー」やイオンモールではあまり望まれてないだろう「ハニーズ」の出店は、きついリーシングを物語っているし、あとは大手の「ABCマート」と「サックスバー」の大型化出店。その他、飲食や携帯、保険、ペットなどの出店が多い。ファッション関連ではリニュアルの目玉になりそうな出店は見当たらない。コロナで入れ替わりの激しい飲食やメインフロア外の改装が中心になっている。

広島府中や幕張新都心はイオンモールの中では大型SCであり、リーシングも力を入れただろう物件だ。見てもなく失礼だが、大きな目玉のないリニュアルのような気がする。

今後も、今まで改装の目玉だったファッション店舗の導入は減っていき、好調店舗の大型化と「その他業種」の導入中心のリニュアルが中心になっていくことが予測される。それによってテナントの好不調の差が広がり、大型SCの魅力がどんどん薄れていくように思う。

■今日のBGM

顧客はどんどん年をとる

2023年11月27日 / / 0件のコメント

ずいぶん以前に書いたと思うが、顧客管理をやればやるほど固定客の年齢は上がっていくので客層は高くなっていく。昔から中高年対象の店なら新規顧客になるかもしれないが、ヤングターゲットだった店はどんどん顧客ターゲット年齢は上がっていく。

「レイカズン倒産」と聞いて、原因はそこにあると思った。平成系ブランドと言われて、どちらかというとショップブランドというより平成系品揃えショップの主力ブランドだったと思う。もうずいぶん前のことでほとんど忘れてしまったが、DCブランドの流れが悪くなってきて光が当たったブランドだったと記憶する。当時カジュアル品揃え店舗でカットソーが売れていた「ナイスクラップ」が大ヒットし、追随していったブランド群の1つだったように記憶する。同じ流れだった「マジェスティックレゴン」も別会社の経営になっている。

今その当時のカジュアル系ブランドで残っているのは、「45RPM」「「チャイルドウーマン」「ヒステリックグラマー」などがあるが、完全にブランドのターゲットや立ち位置を変えている。

特にカジュアル品揃え系の店は近年激減している。ユニクロに代表されるSPA型専門店が増え、さらに駅前ファッションビルから郊外モールへ買い物の主戦場が変化しており、各ショップや品揃店の立ち位置が見えなくなってしまった。さらに前述したが、従来の顧客は年齢を重ね、新しいターゲットの開発ができてない。郊外モールにシフトした「ストライプインターナショナル」や「ハートマーケット」、少し意味合いは違うが「アナップ」や「イング」もどんどん店舗を減らしている。

「レイカズン」はもともとの卸先は専門店だった。その専門店がもう成り立っていない。前述したターゲット年齢もあるが、やはり値段の壁も大きい。例えば、販路が専門店であれば専門店もメーカーもともに利益を50％出すとすれば、25％で作って50％で卸す構図になる。ユニクロなどSPA企業は25％で作って60％で売っても40％分値段が安くなるし、利益も大きい。引き付ける商品がなければお客様はもう専門店には足を運ばない。

今残って成り立っている専門店は、昔のジーンズ専門店くらいしか見当たらない。ジーンズにトレンドは少ないし、値段も崩れていない。ある程度の値段は通る。重厚な内装なら、なおいい。Bshop系の「ダントン」や「オーシバル」などを組み合わせれば根強いファンもついてくる。ただ以前から述べているように、在庫の問題があり多店舗化は難しい。

昔売れていたレディス品揃えブランドは、「客層の変化」と、「卸先の減少」、「値段の壁」で大きな戦略変更がなければ、どんどんなくなっていく。

■今日のBGM

ワークマンのフランチャイズチェーン

2023年11月24日 / / 0件のコメント

「ワークマン」の売上の伸びが止まったという記事を見て、何気なくそうだろうなと思ったのだが、あまり詳細を知らずにいた。以前やっていた店と同じＳＣに入店していて、すごい集客があったので少し驚いて観察したことがあった。その時は「ブームだし、この商品をみんなが着る？」と懐疑的でさらにFCだと聞いて驚いた記憶がある。

DCブランド全盛時代、大都市は直営店、地方都市はFC店という構図があった。FC契約の構図はFC先が内装を作って、商品を仕入れそのブランドの服を売るというもので、ブランド側はその商圏内にはそのブランドを卸さないことが前提で、取引形態は委託販売（年2回セール値引きあり、残商品は返品）が多かったように思う。

「ワークマン」のＦＣ条件を調べてみた。少しわかりにくく、きちんと確認が必要だとは思うが2タイプある。わかりやすいのはBタイプで従来の俗にいう販売代行と言われていた契約内容だ。昔、サンエーインターナショナル（現TSI）と代行契約をして10数店舗やっていたので内容は理解できる。月度売上3500千までは500千の収入。それを超えれば超えた分の3%分が上乗せされる契約内容で、月度売上月10000千であれば500＋(10000-3500)×0.03＝695千の収入になる。一般的な販売代行手数料率は13～15％（※その前後はある）で、この契約なら10000千売上で手数料率が約７％になり契約自体は全く魅力がない。おそらくこの契約を選ぶことは少ないのではないか？

Aタイプは細かい経費は別として、オープン時商品原価分2240万を負担するということ。その在庫はオーナーの資産になるということらしい。さらに利益は月間の荒利額の40％が収入のようだ。つまり月度売上が1000万で荒利率が36%だと利益額は(1000千×0.36)×0.4＝1440千が月度収入になる。その他営業経費が300千くらい引かれる。つまり月間収入は1140千となる。報奨金制度もあり上乗せはあるらしいが、オープン時の商品原価分の負担は大きい。その返済は分割でもいいようで立ち上がりの資金は少なくても済むようだ。

想定面積が100坪ということだが、夫婦でやるとして、店をやっていた経験上要員数は最低5名（これでも厳しい）で、そのうちフル勤務（1日８時間×２０日）３名（当然オーナー夫婦も込み）短期バイト（月８０時間前後）２名は必要となる。夫婦以外に月度給与は交通費や社保を入れると400千は必要になる。そうすると、夫婦の収入は月740千になる。これをどう考えるかだが、おそらく夫婦そろっての休みは取れない。さらに給与計算や経費処理等の会社としての仕事もあり、ほぼ休みなしの状況は予測される。最近の採用難を考えると募集も難しい。販売員が確保できて何とかやっていけるとすれば上記した最低月売上1000万は必要だと思う。

さらに、品揃えは「ワークマン」側に任せるのだろうか？発注責任はどこにあるのだろうか？「ワークマン」側に優秀なSV（スーパーバイザー）が必要で、そうでなければ売場の維持管理ができない。原価在庫が22400千はあるので不稼働な在庫をどう処理していくかも指示がないとできない。

詳細は分からないところが多いが、「ワークマン」のFCになかなか魅力は感じない。オリジナル商品をどんどん作って荒利益を上げることでFCに収入が増えなければ続かないのではないだろうか？直営店もありそうなので、儲かりそうな店は直営で賄うのではないか？

今後の「ワークマン」の伸長がFCにかかっているのであれば、ブーム的なものはあるにしろ、大きく伸長していかないのではないだろうか。

■今日のショット（山中湖）

中流？

2023年11月21日 / / 0件のコメント

いつも読んでいる漫画雑誌の4コマ漫画（作：業田良家）で、「夫婦が買い物に行って値段POPの大きいジャンパー、シャツ、パンツを見て最後に旦那さんが「俺の着ているもの全部値段がわかる。」と言ってユニクロらしき店から出てくる。」というものがあった。そのあと最後の1コマで「この店で、買った服しか、持ってない。」と詠まれている。

「ブラックフライデー」＋「感謝デー」ということもあり近くのイオンモールに買い物に行ったが、集客があったのはユニクロと食品売場くらいだった。いつもの「感謝デー」より少し多いぐらいの客数のようだった。ユニクロは販促に呼応してセールコーナーを大きくとっていた。

また別の話だが、先日実家に帰った折り、所謂値頃価格のホテルに3泊した。観光地のグレードの高いホテルはほぼ満室で、中途半端な値段なら安いほうがいいと思って予約したのだが、ほぼ高齢者のツアーや夫婦客で満室近かった。ちなみに観光地は東南アジアの訪日客でほぼ埋め尽くされていた。

自分がそう思っているだけかもしれないが、どうしても値段訴求に向かっているお客様が多くなっているように感じる。少し前まで洋服はセレクトショップのアウトレットで買っていると言っていたノンポリの友人もユニクロ派に転じた。

ファッション業界もユニクロや無印、アダストリアの値段が中心になりブランド志向が崩れていっている。「取引先から買って仕入れて売る」時代から「自社で作って売る」時代に変わっているのでそうなるのは必然だとも言える。中にワンクッションはいらないだけで値段は下がるに決まっている。そしてお客様はもうそこに気づいている。

方や先日の日経新聞には「モンクレール＋sacai」の広告が大きく掲載されていたり、地方でもラグジュアリーブランドのホテルがどんどん建設されている。お金を出せばそこに心地よさがあることも分かっている。

中流がいなくなったというよりも、仕組みがわかってきたという感じのほうが強い。

ただ、ニュースでは「コロナ前に戻った」と言っているし、有識者もそういっているが、「失われたコロナの3年間」の代償は大きいことも忘れてはならない。

■今日のショット（忍野八海）

買いやすい売り場と値段とは？

2023年11月17日 / / 0件のコメント

イオンの売場などのGMSの売場を見ていて、「何故、売れてないのだろう？」と思っていた。しまむらを見たときに平日でも商品を持ったレジ待ちのお客様がいた。ユニーからドンキに変わって数字は大きく改善した。GMSの売場はきれいで商品も見やすい。何が違っているのだろうか？

売場が広くなりすぎた。今のRSCの核としての位置付けからゾーニングしての結果かもしれない。その結果、効率を考えず品種を増やした結果かもしれない。さらに効率を考えずに指摘された「欠落品種」を足していったからかもしれない。最低限の品種で最高の効率を考えての売場になってないということではないだろうか？

さらに今のGMSの衣料品、服飾品の売場はきちんとしたストアメイキングマニュアルがあり、売場も大きく、比較的通路も広く、カラーフォーメーションに基づいた売り場づくりがされている。逆に商品がばらつき、商品密度が薄くなっている。百貨店に近いVMDを展開しても単価はそこまで上がらず、効率も上がっていないのではないか？

昔と違って、細かい売場区分がなくなっているようで、スタッフの姿も見えず、会計も集合レジになっている。いつごろから部門レジはなくなったのだろうか？おそらく１人１人の守備範囲が広くなり、それだけ業務の幅が広がり、販売にかける時間は大幅に減っているような気がする。百貨店型を模索しながら販売員がいない。そのためか、派遣社員付きのブランドは好調と聞く。

衣料品をセルフでレジにすぐ持っていく値段はいくらぐらいだろうか？3000～4000円くらいになっているのではないだろうか。プライスラインはどれぐらいの幅で、どのプライスゾーンを打ち出しているのだろう。ユニクロに劣らない商品開発もしており、企業商品のレベルも高い。ただやはりボリューム感やプライス訴求で完全に負けている。単品を売りこなそうとしていない。着装感を打ち出してコーディネイトで売っていこうとしている。

いらない商品を省き、売りたい商品のボリュームを持たせ、値段を訴求する売り場にする。まず担当者が考えるミニマムの基本品揃えに戻るべきではないか？そこに必要なものが出てきて初めて品目（アイテム）を増やしていく。

ユニクロの単品量販訴求とボリューム感。買いやすい値段への追求。しまむらのローコストで「売れる商品を売れる値段」でのわかりやすい売り場。お客様に支持されている売場が正しいということを再認識する必要がある。

しまむらを見て以来考えさせられ続けている。

■今日のBGM

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