カテゴリー: ファッション (1ページ目 (11ページ中))

６月の売上実績が各社発表されている。曜日の問題、気候的な問題や夏のバーゲンの日程変化もありファッション業界各社の数字は非常に厳しい数字になっている。好調とされている企業でも大きく落ち込んでいる。

ユニクロは前年比85.9％であり、１年間を見ると前年割れは３回目だが80％台は過去２年間を見てもない。無印良品は91.9％でシステムエラーにより売上を大きく落とした11月以来のワースト２の数字になる。常に好調を維持していたABCマートやワークマン、ユナイテッドアローズも店舗売上は前年を割り込んでいる。

ずっと商売をしてきて6月や10、11月は難しい月だった。過去、2、8月も端境期でもあり厳しい月と言われてきたが、近年は夏や冬が長くなった感があり売上としては厳しい月ではなくなっている。特に8月は夏が長くなり、夏物の消化が進み「売れる月」に変わっている。かつては、6月の認識はバーゲン前で「利益を稼ぐ月」であり、春夏の利益着地を占う意味で難しい月だった。つまり、バーゲン期のセール商材の確保し、できるだけ定価で販売し、利益をどれだけ貯められるかが求められた月だった。

バーゲンは値段を下げて販売する。普通に考えれば大きく値段を下げれば下げるほど利益を削る。その対応として6月は利益をためる月だった。今でもそうだが、取引先も在庫は残したくないので、5月末くらいから取引先の在庫を減らすべく手持ち在庫の原価を下げて商売する。例えば原価50％だった商品の原価を35％にして商談する。それを仕入れてセールまでに売れれば、利益がプルできるということになる。その後バーゲン時に50％オフで売っても利益率は30％確保できる。そのプルした利益で、手持ちの商品をバーゲンで売っての利益ダウンを防ぐ。そういうストーリーだった。近年はどうなっているかわからないが、当然自主MD商品は利益計画を持って値段を下げているはずだ。

そんな状況下で、利益を稼ぐべき月に売れてない。販路が国内だけではないが、ユニクロでも6月の前年80％台は、当然利益計画にも影響を及ぼす。そして、2桁以上のダウンはそれだけの商品が予定より残るということにもつながる。その商品を売り切るのに、さらに値段を下げざるを得ず、それが利益低下要因にもなる。ただ、ユニクロは当初から商品の動向をチェックし、細かく商品の値段を下げ、他のセール名（感謝祭など）で売れない商品はなくしていっている。

国内中心の販路しかない企業はさらに厳しくなってくる。夏のシーズンが8月9月と広がってきても、もう一般客はセール価格でないと買わない。そして、晩期になってくると割引率も上がってくる。つまり、夏商材の販売期間は伸びても、利益を稼ぐ期間は伸びてこないという現実がある。さらに秋物が飛んでしまう。ここ数年秋物商品（春物も・・・）がなくなってきた感がある。その対策上「春色夏物」や「秋色夏物」が出てくるが、あまり売れているという話は聞かない。

各社、春商戦の四半期決算は悪い数字ではないが、次の四半期決算でどういう数字が出てくるか興味深い。６月の商売の結果が「在庫を増やして利益率に走る」企業や「消化率が悪く利益ダウン」企業を生みそうだ。

企業力が試される。

■今日のBGM

友人と話していると、小売業に販売員が全く集まらない状況らしい。当然の流れで、これからもずっと続くことは予測される。全国の企業で給料アップが続いており、大卒初任給の平均は24.8万円となっている。大都市近辺はそれ以上になるらしい。これを時給換算すると22日8時間勤務で1410円になる。アルバイトの地域最低時給も全国加重平均値は1121円になっており、東京、神奈川では1200円超で、低い県でもすでに1000円は超えている。そんな中、小売業では最低時給ではスタッフが集まらないようだ。立ち仕事で土日勤務になれば当然かもしれない。さらに調べてみると、ユニクロの正社員の初任給は37万円、転勤なしでも28万円となっている。無印良品は学歴関係なく27.4万円のようだ。

厳しい労働環境で、給与が低ければますます販売員は集まらない。当然どんな企業でも給与を上げる。上げなければ高賃金のところに流れる。最低賃金だけではなく、既存社員の給与を上げなければ給与ピラミッドが崩れてしまう。既存アルバイトも当然時給はアップさせる。さらに「106万の壁」がなくなり、企業の社会保険料の負担も増える。つまり企業の人件費はどんどん上がっていく。人件費が上がっていくと労働分配率も上昇する。そして労働分配率を抑えるためには、企業として利益率を上げようとする。営業数値上、当然の政策に見える。

ここでいつも問題になることがある。無理に利益率を上げようとすることだ。トップがその政策を出せば会社はその方向に向かう。施策としては、高値入率商品を数多く投入する。値下げは極力控える。単純に売れる高値入商品を入れて、順調に消化し、さらに追加フォローも順調に流れれば問題なく利益率は上がる。利益率が上がれば、人件費分をプラスされた利益額でカバーされ、労分率は上がらない。ただ、商売はそんなに簡単ではない。順調に売れて、仕入も継続できる商品などほぼない。つまり、結果的には利益は改善できても売上が改善されなければ、仕入れた分当然在庫は膨らむ。そして不稼働在庫が増える。不稼働在庫の値段を下げて処分しなければ回転率も悪化する。

どんな企業でも不稼働在庫は処分していかねばならない。ファッションライターの小島健輔氏はユニクロのシーズン通しての平均値下げ率は10％～15％と試算している。回転率が高そうなユニクロでさえ年間これだけの値段を下げている。為替の変動やボーディングコストの上昇もあるが、ユニクロの利益率が54％台というのは適正価格を追求している結果だとも言える。ユニクロのように完全にSPA型ＭＤで回転率も考えている企業でも、利益率は「商売の結果」として納得できる数字になっている。

つまり、利益率は「商売の結果」だ。利益率を無理に上げようとすると、どこかにひずみが生まれる。一般的には、売上が伸びず在庫が膨らみ回転率が悪化する。

数字だけで経営をしてはいけない　こういう時こそ、現場主義になり、現場発の提案に耳を傾けるべきだ。商売はやはり「売れてナンボ」の世界だ。

■今日のBGM

テレビでは年金受給者が、生活苦で安いスーパーを選んで買い物している様子を放送していたり、エアコンなどの節約場面が多く放送されるが、はたしてそれが本当の姿なのだろうか？周りを見ていても、そこまで厳しさを話す友人はいない。

現状の年金受給者の平均年齢は厚生年金が73才、国民年金が75才となっており、平均受給額夫婦2名（夫が会社員、妻が専業主婦）で月額22～23万となっている（アクサ生命資料）。その平均的な世帯の金融資産は平均値が60代1862万円、70代1758万円（三菱UFJ信託銀行資料）であり、さらに所有土地建物が1200万～1500万（税金上の評価額）で持家比率も91.7%（七十七銀行資料）と高い。これをどう見るかだ。

年金受給者で、年齢を重ねて常々思っていることだが、着る服がなくなってきている。ずっとカジュアルで過ごしてきたので、オフィシャルな装いがない。ジャケットやパンツ、靴はとりあえずそろえたが、必要ないかもしれないのでバリエーションはない。カジュアルも少し若作りの着るものが多くて（例えば夏はほとんどショートパンツ、ジーンズ）、実年代とのギャップが出てきている。逆にスーツ族だった人たちはカジュアルのバリエーションが少ないのではないだろうか。

そこで何か買いに行くのだが、「ユニクロ」や「無印良品」でいいのかと思ってしまう。散歩にはいいが、ちょっとした外出や旅行にはそれでいいの？となってしまう。でもそこまで高い商品も買えない。となるとなかなか買う場所はない。アウトレットにもよく行くが、やはりデザインが若くなっており、なかなかしっくりこない。

昔「無印良品」が頑張っていた100双のシャツやシェットランドセーター、本格デニムなどをあの当時の値段で探せないかと考えてしまう。現状の「無印良品」はどんどん売場が大きくなっていっているがファッションはボリュームゾーンの単品量販型になっており、ことメンズで言うと商品も「ユニクロ」と被る。売場を別展開にして昔の無印良品が貫いていた商品へこだわりを集めたコーナーを作れないものだろうか？その売場だけ内装面にも少しコストはかければ十分差別化はできるし、値段志向に走るより感度は上がる。もともとのコンセプト回帰にもなる。

百貨店で金をかけるほどでもなく、「ユニクロ」や今の「無印良品」の商品では満足していない層はかなり多いように思う。かつてセレクトショップでスーツを買っていた客層は、まだセレクトショップで買っているのだろうか？当然大幅に減っているだろう。そこを狙う企業は出てこないのだろうか？

再度データを拾ってみる。今のヤング層10～20代の人口構成比は17.5%で10年後には15.8%までダウンする。10～30代にしても27.8％から24.6％と3.2％のダウンとなっている。これが60才以上の構成比は35.5%から37.1%と上がり、50代を加えると51.7%から55.8％と4.1%も上昇する。ちなみに2025年度中に50代以上の構成比は51.7％と50％を超える。まちがいなくヤングターゲットより狙うべきターゲット客層になる。

ただ、いろんな店を見てもそのターゲットを狙っている店は少ない。そういう狙いの店もあるが、あくまでも若返り志向を大きなテーマに捉えている。単純に、在庫負担を減らすことも想定しての脇ゴムのパンツにはどうも抵抗があるし、デザインも若返り志向が強い。前述したが、大型化している「無印良品」や大型化と客層の拡大を狙っている「グローバルワーク」にそんなコーナーは作れないだろうか？

自分でも金とパワーがあればやってみたいが…　うまくはまると案外成功するかもしれない。

■今日のBGM

日経新聞日曜版の特集記事のタイトルだ。以下の文面から始まる。

“1970年代後半から次々に誕生した「セレクトショップ」。バブル崩壊で混迷した90年代、ユニクロやファストファッションが勢いを増した2000年代もかいくぐり、約50年も過ぎた。欧米のファッションを紹介することから始まった店は今、寺の境内にオープンしたり、ソーラーシェアリングを手掛けたり。セレクトショップはどこへ向かうのか？”

写真付きで紹介されているのは「ロンハーマンのソーラーシェアリング施設」「善光寺境内にあるビームス」「工芸品、骨董品、生活雑貨のタバヤユナイテッドアローズの2階」「ユナイテッドトーキョーの日本製」「デイトナインターナショナルの映画グッズ」。その他、地方での地元との取り組みで「桐生市のst companyのイベント」「古河市のフリークスストアのワーキングスペース」「匝瑳市のロンハーマンの有機農法」「富士川町でのビームス社員のキャンプ用品」。

セレクトショップとしての「数字よりもマインド」を紹介した記事で、表題の内容とはかけ離れているような気もする。どの紹介事業も大きな数字に結び付くわけでなく、企業の生き方を表現したかったのだろう。記事のサブタイトルは「What’s next?」であり、「⁇一番かっこよくて美しいもの⁇」「⁇人が楽しそうにいてくれる場所⁇」とある。

このブログでも、セレクトショップを運営する企業の将来性についてはまとめたことがある。現実的には、高齢化が進みトレンドリーダーであるヤング層が大幅に減少する。上場企業である「ユナイテッドアローズ」「TOKYO BASE」はターゲット客層を広げないと、上場の維持が厳しくなる。大手と言われるセレクト運営企業も存在価値を明確にし、その方向性を示す必要が出てくる。片方で、世間に媚びずに生きていく戦略もある。企業としての「思い」を共感できるお客様を増やして、存在価値を示していく。これがこの記事の主旨だろうと受け取れる。ただし、これによって大きな企業力の拡大はあるのだろうか？

この記事にある、桐生のst companyの社長には30年以上公私共にお世話になった。路面店でDCブランドを数多く展開していた時からよく存じ上げている。商品調達面で、20年以上海外出張も続けている。この路面店を作る時も工事中にもお邪魔したし、その後もいろんな話を伺った。セレクト中心になり、路面店中心に商売を移して勝手ながら心配していたが、ネットの販売力もあり、取引先との信頼関係も厚く、そして何よりも強い熱意が固定客を増やしているようだ。

st companyの成功例を見ていると、逆に、今後のセレクトショップ運営企業は、商品感度を維持できるのなら、環境に恵まれた地方都市に個性的な店を持つことも、1つの戦略かもしれない。ターゲット客は大都市集中になることが予測されるが、逆に地方でも中心都市でなく、売場環境を整えられる場所で商売する方が広域から集客できるのではないかと思う。上述した桐生市のように地方の中心都市でなくても、店のイメージや商品やブランドに希少価値があるなら近県のお客様は東京よりも行きやすい。st companyのように常に新鮮な商売をしていると、どんどん商圏も広がっていくような気がする。そうなれば、人口減も商圏拡大で補える。

世間で言われる大都市が少なくなっていく将来を考えると、地方でも売場や商品で個性を打ち出し、商圏を広げていければ、十分に立ち向かえるかもしれない。ただ、常に進化し続ける計り知れない努力は必要になる。

■日経日曜版の「st company」のイベント写真