カテゴリー: 専門店 (1ページ目 (11ページ中))

GWに入ってユニクロのチラシが2回新聞に折り込まれた。GWの割引訴求と定番の紹介の内容だった。チラシはかさばるのでチラシ折り込みの少ない日経新聞しかとってない。ただそれでも、近頃はチラシが増えてきている。

2023年のデータで、新聞を取っている家庭の割合は58.1％となっており、2013年度81.2%から10年で大きく減少している。さらにその年代別にみると、購買人数は2016年比で70代以上は82.7％になっており、60代68.2%、50代56.7％で20～40代は30％代まで落ち込んでいる。当然の現象ではあるが、ネットに情報はあふれ、新聞の購読者は減少している。ただ、まだまだ高齢者層は新聞を宅配しているというデータになる。

ユニクロのチラシは見る人も多いと思うが、今回はB３サイズでエリア店舗の合同版だった。大きなセールではさらに大きなサイズで折り込まれることもある。昔は販促の仕事もやっていたので少しはわかるが、製作コストは削減できても、折込料を含めると大きな経費になる。

ファッション企業は、チラシ媒体などの販促手法を当然したがらない。値段に訴えたくないのと、当然のように効果が出ないと考えている。ユニクロがそこまでの経費を使っても、チラシ媒体を使う理由は何だろうか？それは間違いなく客層の幅を広げたいからだ。上記したように60代以上のニーズも取り込みたいと思っているからだと思う。今の60代以上はそんなに老人ではない。60代はDCブランドを経験し、70代以上は「VAN,JUN」時代を経験している。ワンポイントファッションに頼った世代ではない。ユニクロのチラシ戦略は、その世代をよく知る経営者の考えもあると思う。

ターゲット年齢層を上げていかねば、売上確保が難しくなる。以前書いたが2024年の人口は30年前比で98.1％と減っているが60才以上は181.5%と増えており、人口構成比も19.3%から35.4％と大幅に上がっている。ファッショントレンドは20才前後から動き始めるが、趣味の多様化に加え、絶対的人口の減少もありトレンド志向の客層を追いかけると、商売にはなりにくくなっている。

無印良品の出店傾向も、客層の幅を意識しているように見える。RSCへの出店より、CSC,NSC及びその隣接地への出店を加速させているように見える。そして地方、郊外への出店が増えている。さらに「無印500」でコンビニエンス化を図り、さらに店舗の大型化で600坪の路面への単独出店も進めている。出店場所の変化に伴い、商品の幅も広がり客層の幅も広がっている。

話は変わるが、先日ららぽーとに行って店をぶらぶらしていたが、オンワードの「オンワードクローゼット」に50代以上のお客様が多く、にぎわっていた。オンワードの社長が積極的に出店していく旨を話していたが、おそらく「オンワード」の名前に反応する客層狙いなのだろうと感じた。「ワールド」も「イトキン」もこの手法で出店すれば、50代以上の客層は取り込めるかもしれない。

「企業を大きくする」ことを成長戦略と考えるなら、客層の幅を広げることは必須事項になる。狭い客層の中でパイを取り合っていても、大きな成長はない。「無印良品」もファッション業界と呼ぶのなら、現状ではファッション業界では「ユニクロ」と「無印良品」しか成長しないのではないかと思う。

■今日のBGM

年齢を重ねると運動不足を指摘される。暇を見て歩いているのだが、その時間がいろいろ考える時間にはなっている。そういう時、過去自分で立ち上げた小売りの会社で、引っかかっていることを考えることが多い。

小売業では、まず売上を上げていくことだが、それは数店舗やってみて、立ち上げた時の考え方は間違ってなかったと思った。順調に推移した。そこから店舗を拡大していくのだが、20店舗くらいまでは勢いで何とかなったように思う。その次のステップで考えていった１つが、利益率アップへの体質改善についてだった。つまり自主商品を作っていき、利益率を上げていくということだった。今考えると時期尚早だったのかもしれないと思ってきている。

成功している小売業の大手は、自社で商品を作って販売している。そのスタート段階では、当然生産工場とのパイプ等もあるので、まずは取引先と相乗りしたりして取引先を通すことになる。その時の商品原価は個別商品によって違うが、以前の商売だと上代の40％台くらいだったと思う。ロットによっては40％後半になる。企業が大きくなると直接工場との商談になるので諸経費込みで30％前後になるかもしれない。以前やっていた業界では、取引開始時の卸原価は50％台が多く、取引先によっては60%を超えることもあった。商売が大きくなると原価は下げていけるが、それでも利益率を改善するには取引先との商品開発は必須事項だった。

個店仕入れから商売はスタートした。店長は昔から一緒にやってきたメンバーが多く、取引先を設定すれば、数値計画を考えて仕入をしていた。店舗数が増えても商品部は作らず、リーダー的なマネージャーや店長が取引先を開発し、窓口として全店に広げていった。ただあくまでも店長の責任のもと仕入をしていた。店長は、会社の指標に基づいて、売上、利益、在庫の予算を作成し、月度の仕入れ額をもそこから算出していた。「商売は在庫」が常に根底にあり、在庫管理は徹底していた。ピーク期は年間７回転前後の回転率だったと思う。

店舗数が増え、売上が上がってきて、利益率に目を向けるようになった。その流れの中、取引先から、相乗り商品や別注商品の話が増えていった。営業との兼任ではあるが商品部を作り、あくまでも店主導の仕入れではあるが商品部の別注開発商品も品揃えするようになっていった。

結果としては、5年後くらいに利益率はその当時から5%位上昇する。ただ売上はほぼ変わらなかった。店舗数は増えていたので、店舗当たりの売上は落ちた。それが商品のせいなのか、環境のせいなのか検証はできていない。そこからコロナ禍に入った。

昔在籍したビブレも、店仕入れ主導から本部仕入れ商品の増加でMDが崩れていった。そこまでひどくはないが「私作る人」「あなた売る人」の意識がなかったかとも考えてしまう。商品部との力関係が出てきて、ビブレも20店舗くらいからおかしくなっていった。

商品部の開発商品を管理する分類コードを作って、データ化しきちんと検証すべきだったと思う。商品検討会議や売場作りや販売方法を考えるミーティングも増やすべきだったかもしれない。そして、「店の声」をもっと聴くべきだった。問題点や対策を急ぐことなく検証を続け、仕入れ形態はどうあるべきか、組織をどうするべきかをもっと時間をかけて話し合うべきだったと思う。

「人の力」から「組織の力」への転換期だったのかもしれない。

■今日のBGM

この時期は、決算や中間決算の数字や経営計画の資料がでてくる時期で、暇に任せてみている。本当に大きな会社は大変だなとは感じる。当然上場している責任はあるので、きちんとした分析と対策は発表する必要はある。

先日、無印良品の中間決算数値が決算説明会資料等と発表された。全体の数字は大幅な増収増益、各段階の利益も大幅な増収増益で過去最高の数字だったようだ。

今年の１月にこのブログで無印良品のことを書いた。無印良品の企業の意思は感じたが、「在庫」に若干危惧している旨を記した。今回の資料でも国内の棚卸資産は1716億と前同時期より320億増となっている。決算説明資料にも160億過剰と報告されており、今期末の営業利益に関しては「発注抑制と不動向商品の在庫消化」のため、第一四半期予測を据え置かれている。売上は第一四半期より大きく伸びたが、営業利益率の予測は第一四半期予測より-0.3％となっている。通期の見通しは「国内は営業収益を引き上げも、在庫適正化に向けた対応強化により営業利益は据え置き」と第一四半期の予測から若干利益面で修正されている。企業として無印良品は好調に数字を伸ばしているが、「棚卸資産の増加とその適正化」が会社として改善するポイントということと発表されている。

在庫をどのように適正化するかには、いろんな方法はあるが、売上上昇に対して営業利益を据え置くということは、利益を落としても処分することだと想定する。詳細はわからないが、「在庫過多」が企業の問題ということを理解して発表している。好調企業だからこれができるのかもしれないが、資料に記すことによっての覚悟は感じる。ちゃんとした会社だと思う。

イオンも決算発表されている。売上は前年106.1％も営業利益は前年94.8となっている。金融とデベロッパー事業で営業利益の約半分を占めていて、小売業と呼べるのかどうかわからない。課題のGMS事業は売上前年比102.6％も営業利益は前年-115億となっている。ライン別には細かく発表はされていないが、食品とHBCが伸長しており、衣料は前年割れのようだ。これだけ大きいと詳細は全く伝わらない。

気になる会社のビレッジバンガードが、第3四半期決算発表と同時に278百万の減損損失を計上する業績予想修正についての発表があった。そのため今期の営業利益も赤字となり、これで3期連続の赤字になる。おそらく期末はさらに赤字幅が増大すると予想する。商品回転率が年1回転前後では、腐らない商品も腐ってしまう。前回指摘した在庫について簡単に計算してみた。第3四半期まで原価で13億弱在庫を削減させている。利益率のダウンと期末在庫から計算して、商品の値入率を43％（2期前の利益率が41％だったので）と想定すると、売価で約23億円の商品価格を下げている計算になった。全体の在庫の9%に過ぎず、これではまだまだ回転率は改善できてないので、今後も細かく実施していくと思われる。商品は資産なので、商品評価を下げると会計上さらに厳しい数字になっていく。

具体的に「在庫過多」を問題点と発表する無印良品は、つくづく「ちゃんとした会社」だと思う。

■今日のBGM

自分で商売を立ち上げる時、「ノンポリの男性」をターゲットにしようと思った。詳細はいつか書こうと思うが、現状の小売業を見ていると、さらにそこが狙い目になっていると思う。

30年前の話になるが、DCブランド時代にビブレで店長をしていた。ビブレはブランド集積のように見えるが、オリジナルの自主MDの売場を多く展開していて、その直営売り場の収益が館全体の収益を底上げしていた。そこがマルイやパルコなどのデベロッパー的なSCと大きく違うところだった。その中での儲け頭はメンズだった。特にブランドには手が出ないが何か買いたい男性客に人気があった。それは衣料品だけでなく服飾まで広範囲に及んだ。当然ＤＣブランドのパワーによるところは大きいが高層階でも収益は大きかった。その当時はノンポリのティーンズヤングメンズ層で稼いでいた。

30年前の20代はもう60才の手前まで来ている。人口統計を見ると2024年の人口推計では60才以上の男性は19457千人で1993年の10381千人の187.4%と大幅に増えている。ちなみに女性は24346千人で1993年は13747千人で177.1%増となっている。人口合計は98.1%となっているので、30年で60才以上人口がいかに増えたかがわかる。このブログでも何度も書いているが、高齢者（ここでは60才以上）を狙わなければ商売は成功しない。

ここ数年、メンズ目線にあった会社の数字が厳しくなってきている。スーツ、ジーンズ系の企業が顕著な例となっており、メンズ目線だったカジュアルショップもユニセックスからレディスの見え方にうまく変わってきている。広義で言うとアダストリアやパルもその流れになる。

この層を取り組むにはやはり「奥さんが夫に買える」がキーワードになる。「無印良品」や「ユニクロ」は買いやすい。SCに行くと「ユニクロ」には夫婦客も非常に多い。ちなみに「ユニクロ」も始まりはメンズ目線の会社だった。大きな特徴は「アイテム集積」の売場だということ。ファッション型店舗は着装感をとかく打ち出しているが、高齢者は「足らなくなったもの」、「必要なもの」を買いに来る。ある程度の素材感と値頃感があればすぐジャッジできる。売場に関しては、マネキンも顔の表情がなくノンエイジだし、決して年齢を意識させていない。さらに売場の照度は高く、照明も天井埋め込みで清潔感を感じる。

例えば、アダストリアは「グローバルワーク」を幹になるブランドにしていくと発表しているが、やはり今の売場はある程度ファッション感度を持った客層をターゲットにしているように見える。高齢者層を取り組むという観点で見れば、イメージキャラクターのポスターや着装提案を前面に打ち出す売場から変わる必要がある。そして、もう少し売場の照度を上げ、値頃感を感じさせる単品集積をメインに変更したほうが望ましいと感じる。トレンドを打ち出した着装提案は当然必要なことだが、わかりやすく売りたい単品を打ち出していく見え方の比重を上げたほうがいいと思う。

昔、丸井やパルコ、ビブレに買い物に行っていたノンポリの人たちが、高齢者層になっている。その大きな割合を占める客層をもっと理解することが、まちがいなく成功要因になる。

■今日のBGM

この数年、めっきり服を買わなくなった。行動範囲が狭まったこともあるし、出かける頻度も減ってきた。調べると60代以上の人の洋服平均月購入額は約4000円となっている。そして、３～4か月に一度程度の購入頻度が一番多くなっている。さらに高齢者世帯（65才以上）の年平均所得は318.3万円（令和3年）というデータもある。以前も書いたが65才以上の構成比は2024年度で29.1％となっており、過去最高を更新している。ちなみに65才以上構成比は1985年に10％を2005年に20％を超えており、どんどん上昇している。

つまり、少子化と高齢化で完全に中心となる消費人口は大幅に減っているし、今後はさらに減少していく。当然小売業もマーケットはどんどん小さくなっていく。そして、流れ通りに好調企業はデイリーマーケット中心になり、どんどん規模を拡大している。類似企業は整理され、癖がある企業は、淘汰されるか大企業の傘下になってきている。

先日、都内に所要があり、その帰路、池袋東武百貨店立ち寄って「御座候」を買って帰った。今までも出かけた際は、都内では新宿高島屋、立川高島屋、大宮では大宮そごうでよく買って帰っていた。「御座候」は関東でいう大判焼きか、今川焼のことで関西では回転焼きか「御座候」と呼ばれている。赤と白（餡）を５個ずつ買って10個で1100円。それでもいつも数人並んでいる。女房は関東人だが、この類では一番おいしいと言っている。10個で1100円は値上げした価格だが、この値段でも「御座候」の販路はほぼ百貨店となっている。調べてみると北海道から広島、徳島まで（九州は売っていない）で79店舗あり、近畿地方以外では30店舖で、駅ビル百貨店以外では３店舗しかない。関西でも駅ビル百貨店以外は49店舗中7店舗しかない。1個110円の今川焼（回転焼）のほとんどの販路が実演販売での百貨店への出店になっている。そして企業としては、創業75年で2024年売上高は67億円となっている。

今後小さくなっていくマーケットで狙っていくには、ニッチマーケットしかないかなと思っている。「御座候」はそこでうまく生き残っている。

ニッチマーケットで残っていくのは、わかりやすい切り口とコンセプトを変えず背伸びをしないことだと思う。ファッションでもいろんな切り口で過去登場してきた。Tシャツを切り口にしたり、帽子だけのショップだったり、パンツの専門店だったり・・・そこでもいろんな試行錯誤を繰り返している。例えばTシャツ中心の「グラニフ」は一挙に広がったが、取扱商品の幅を広げたり、売場を大型化したりして少し迷走しているように見える。レディスのパンツショップの「ビースリー」は当初、郊外モールにも多く出店していたが、客層を見定めて百貨店志向に変えて安定した立ち位置を確立している。

私自身立ち上げた店も、隙間を狙ったMDだったが、なかなかわかりやすく標準化を整理できなかった。市場を分析し、理論上の売上も充分あったのだが、現実として売場の大きさや立地、区画の形状でイレギュラーが出てきた。多店舗になっていくにつれ、会社の考え方がぼやけてきたようにも感じる。もう少し徹底するべきことを明確にして、守るべきだったと反省している。

小売業の現状の流れに当分変化はないように感じる。ただ、ニッチマーケットは必ずある。そのマーケットの特性を細かく把握して、ビジネスモデルを真剣に考えれば、新しいことは必ずスタートできると思う。

■今日のBGM

「人が集まらない」ことを書こうとしたのだが、まず小売業にはどんな人材が必要なのかを考えてみた。自分自身も小売業しかやってこなかったので、個人的には「小売業の優秀な人材」についてしか語れない。

やはり、視野が広い人だと思う。全体を見ている人というのかもしれない。

小売業の基本は現場、つまり店での仕事になる。店の仕事は、接客を中心とした販売が主な仕事と思っているかもしれないが、それは違う。高単価な商品を接客で売る店は当然のことながら最も重要視されるが、そういう類の店は非常に少ない。そういう意味で「ミステリーショッパー」などの評価は全く意味がない。店の仕事は非常に多い。接客とレジ作業はルーチンな業務だし、商品入荷時の検品や登録、品出し、商品の演出、POP作業もある。品出しも簡単な単品フォロー品と、新規商品群で違ってくる。レイアウト変更も伴う。そして、それぞれに守るべきマニュアルがある。例えば演出にはカラーコントロールもあるし、陳列にも最大陳列量などのストアメイキングマニュアルがある。

作業中、やるべきことだけに目を向けている人と、全体を見渡しながら動いている人に分けることができる。全体を見て動いている人は、指示を出せている。例えば演出を真剣にやっていて、レジのお客様に気が付かなかったりすることがよくある。それを指摘して、教育してもなかなか改善できないスタッフもいる。ただ、接客や演出で群を抜くレベルのスタッフもいる。でもそういうレベルのスタッフは当然全体も見えている。

本部での仕事も同じだ。店での仕事を経験して本部勤務になるケースが多いが、店や他セグメントとの協調ができるかがポイントになる。どうしても自分の数字を中心に考えてしまいがちになるが、本部の担当者の数値責任の範囲と、店の数値責任は必ずしも同じではない。本部はあくまでも店の数字を手助けする立場ということを忘れがちになる。あくまでもスタッフ（本部）はライン（店）を助ける位置づけということを理解しているかが大事な要素になる。そういう視野で小売りの本部の仕事はすべきだと思う。

ただ、そういう意識を持つ人材は、だんだん少なくなっている。以前の会社でも、「視野の広い」スタッフに支えられてきた。ただそういう人材も高年齢化して、若手からは数人くらいしか視野が広い人材は出てこなかったように感じる。新卒採用に関しても、定期採用は３年目くらいから始めたが、会社の規模は順調に大きくなっていったにもかかわらず、年々応募者は減り、コロナ前には東京、大阪、九州の説明会には数人しか応募がなかった。

話は逸れるが、新卒者の求人倍率を調べてみると、従業員5000人以上の会社の求人倍率は0.34倍、1000～4999人は1.14倍,300～999人は1.6倍、300人未満は6.5倍だそうだ。求人倍率は1人に何社から求人が来るかということなので、規模が大きくなればなるほどハードルが高くなっている。裏を返せば、大企業の人気は高い。さらに現状の給与、待遇面から大企業志向は強くなっている。これだけパブリシティで給与待遇のことが言われると、そこに目がいってしまう。中小小売業はどうしても構造的に待遇拡大志向には、ついていきにくい。

小売業はなかなか活性化しづらい環境に来ているようだ。特に中小小売業に若く視野が広いスタッフが増えなければ、新しく元気な企業が出てこない。だんだん面白くない業種になってしまう。実は、一番スタートアップしやすい業種なのだが・・・

■今日のBGM

このブログの2023年9月に「回転率からみる在庫の信憑性」という標題でライトオン、マックハウスの在庫について書いている。2023年11月に「再び在庫と利益」という題名でライトオンのことを記している。さらに2024年2月に「厳しい会社ほど在庫回転率は低い」とタカキューのことを書いている。ライトオン、マックハウスは、指摘した通りその後経営が悪化し、経営母体が変わっている。

小売業は在庫が一番のポイントで、その在庫額で収益は大きく変動する。それが自分自身の信条であり、在庫に一番注意を払っていた。それは在庫金額であり、在庫評価でもある。そのせいか小売業の数字を見る時は在庫にかかわる数字を注視する。

在庫の評価は誰が決めるのか？究極はお客様が決めることになる。その商品を設定価格で満足して買っていただけるなら、その値段が適正価格になる。売れなければ、売れる値段（適正価格）にする必要がある。そしてその商品がどれくらいの期間で売れるのかもポイントになる。生鮮品なら2日くらいでなくす必要がある。そのために賞味期限が近付くと値段を下げて売り切る。衣料品も長くても春夏秋冬の季節はあるので、季節感でいうと3か月くらいでなくすことが望ましい。ただ、支払いのサイトもあるので、弱小企業はその支払いまでに売れないと商品代金を支払えないということになる。衣料品なら、おおよそその期間は2～3か月になる。

今回はビレバンの在庫数値について驚いたので、また机上にあげた。まず前期(2024年度)の期首在庫（原価）は14675（百万）で期末在庫は15890となっている。平均すると15282となる。年度売上（原価）は15118となっているので。年間在庫回転率は売上÷在庫で0.99となる。業種は違うがしまむらの前期の平均在庫は55706で年度売上は416529であり在庫回転率は7.48。アダストリアは平均在庫が25759で年度売上は123242となり年度回転率は4.78となっている。回転率が1回転以下ということは１年間で売れない商品も多くあるということになる。書籍の回転率は低いだろうが、衣料品は最低、春夏物、秋冬物で入れ替わるはずだし、菓子スナック類はもっと早くなくなっていくはずだ。そして何よりも商品が売れて、金に変わらなければ、支払いもできない。

ビレバンの前期決算は934（百万）の赤字になっており、コロナ期2020年5月期以来の赤字決算になっている。ちなみに今期中間期も577（百万）と赤字が継続している。さらに現金に比べて借入金が非常に大きい状況が続いている。

ここで、前期決算期末在庫での回転率計算で仮に1.１回転にしたとして計算してみる。これでも低すぎる回転率ではあるが・・・　計算すると期末商品を12813（百万）にする必要があり、原価在庫を2147（百万）減らさなければならない。現状の原価率から売価在庫は3525（百万）になり、その金額分をなくす必要がある。つまり35億分の商品を廃棄するのと同様の状況ということになる。それでもやっと年間1.1回転にすぎない。そしてそれを実行すると手計算ではあるが売上総利益率は39%から29.6%になり、総利益額が2331（百万）減る。そしてその金額分の赤字が上乗せされることになる。

商品の値段は第3者が口をはさめないが、これだけ売れない商品が多い状況で今後会社が続くわけがない。ビレバンはこの危機的状況をどう乗り越えるか？思い切った店舗の削減は必要だが、店を閉めるにも大きな金が必要になる。もうそんなに時間はなさそうだが・・・

つくづく「在庫」で「利益」は調整できると感じる。

■今日のBGM