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先日飲んでいて、友人が「ちょっと気づいたことがあって、それを確認するために1日歩き回った。」と、言っていた。仕事でのヒントを得て、想定できそうな場所で検証していたようだ。つまり現場感の確認だが、これは非常に大事なことだ。

小売業もずっとやっていると、ルーチンに慣れてしまった日常になってしまう。店にいると毎日することがあり、品出しやレジ対応をしているうちに毎日が終わる。細かい現場の変化に気が付かなくなってくる。売上が上下しても、今までとどこが違うのか、何をすればいいのかを考えるのが後回しになる。

売れているものの変化に一番早く気付くのは、現場である売場のはずだ。商品整理をしていると商品が減っていることに気づくし、レジ対応で売れている商品には気がつく。そこからどうしていくのか？仕入れ量を増やす。売場演出を変える。積極的な接客をする。そんな基本的なことができているのだろうか？店長は、他店で売れているデータを見る。なぜ売れているのか電話して聞く。近隣ならば見に行く。その売り方を真似して売ってみる。これも当たり前のことだ。

各地で、働く場所は増えてないのに最低時給は上がっている。そうなれば、当然労働環境のいいところへ人は流れる。土日勤務もある小売業は、だんだん従業員が集まらなくなる。そうなると規模が小さい小売業にはそのしわ寄せがきて、従業員の仕事はどんどん増える。要員不足が、当たり前の仕事をできなくしているのかもしれない。

店が動けなくなると、商品はどうやって調達していくのか？店に変わって商品部がMD計画を立てて、品揃えしていくのだろうか？では、誰の意見を聞いて仕入するのか？商品部の担当者が毎日店にいて商品をチェックしていればそれは可能だが、一般的には取引先の情報によるところが大きい。取引先からの情報は、当然売場からのまた聞きの情報だし、売るためにプラス要素もつける。取引先は、当然発注ロットが多い商品部との商売を望む。商品部に現場感がないと「気持ち」と「行動」がバラバラになる。現場の情報やニーズを確認しなければ、商品の仕入れはできないはずだ。

商品部は商品動向を細かくチェックしているか？売り方や演出方法の情報を店と共有しているか？利益面優先で商品を仕入れてないか？作ってないか？売れることを最優先で作っているか？そして、そこには現場の声も入っているか？

小売業は、売場がすべて主導で、答えも売場にあると思っている。店長は何が売れているかを確認できるし、売れない商品をどうやって売れるようにするかも考えられる。そして売れる商品がわかれば、その商品を確保できるし、似た商品を仕入れることもできる。それを商品部が共有できれば、商品のロットを増やし、売れている店をモデルに全店に提案できる。頭で考えた商売はできないし、数字（利益）から入る商売も必ず失敗する。それがわかる人間がマネジメントするのが理想の組織だと思う。ただ現実的には、企業規模が小さいほど、売場であるべき動き方をしている店長は少なく、売場の力が弱くなる。

BtoCの小売業では、どんな問題もボトムアップのほうがいいに決まっている。トップダウンで成功するのは、唯一トップに強い現場感があるときのみだと思っている。

■今日のBGM

ヴィレッジバンガードの経営状況の悪化は、商品の幅が広がりすぎた事が大きな引き金になっている。

少し商品の用語の説明をする。まず小さな商品単位を品目と呼ぶ。一般的にはアイテムと同義になる。品目が集まって品種になる。品種が集まって品群になる。例えば品群が婦人衣料、品種がスカート、品目がフレアスカートという分け方になる。

ヴィレッジバンガードの商品構成は、多くの品群が入れ混じっている。衣料品、服飾品、書籍、文具、玩具、食品など。さらにそこから細分化され、衣料服飾系でもメンズ、レディス、アクセ、鞄、時計、帽子など多岐にわたり、さらにそれぞれにキャラクターが打ち出されている。それぞれの商品サイクルは違っており、付随するキャラクターのピークタイムも見極めなければならなくなってくる。はたしてどれだけのスタッフでこの商品を管理していたのだろうか？そして、どの程度のデータをどれくらいの頻度で出力し、商品の改廃のジャッジをどういう基準でしていたのだろうか？

何年か商売をやってくると、売場の基本レイアウトや品揃えは想定できる。そして想定売上に対しての在庫量も逆算する。そこから適正な売場面積も導ける。さらに商品の切り上げ期も分かってくる。

例えば50坪程度メンズカジュアルの店を長年やっていたとする。当然商品の流れがあり、従来の品群での売上のアップダウンがあり、その中で在庫の持ち方や売り場のレイアウトを考えて商売をしている。例えば、そこに新しい品種としてカジュアルアクセを導入する。さらに加えてシルバーアクセもコーナー化する。そこの効率次第で、従来の売場を変更していく。服飾雑貨が売れることで時計も導入する。ディスプレイ程度に品揃えした、鞄や、帽子も拡大する。そうなると全く当初のＭＤとは変わっていく。売場のコンセプトも変化していく。

つまり、衣料品に加えて服飾品という品群が増え、服飾での品目が増える。売上がその導入により上昇しても、売場面積は変わらないので間違いなく各品種の効率は変化する。それをうまくつかんで、売場をアコーディオン化できればいいが、既存品種も従来通りの品揃えでは、在庫は膨らむ。当然処分しないと不良在庫が増え続ける。もし服飾品の売上の比重が上がれば、当初の店のイメージは大きく変わる。そして、不良在庫を処分すると利益が下がる。利益ダウンを後回しにすると、処分が遅れた不良在庫が増えていく。そうなると商品回転率はどんどん下がる。

おそらくヴィレッジバンガードはそういう状況が続いた結果のような気がする。ここ最近買収されたライトオンもマックハウスも同じような状況の結果になっている。好調を続けるユニクロは品群を増やしてないし、商品構成比率も大きくは変動していない。逆に品種品群を増やしている無印良品は、売場を大型化し細かなデータ管理をしている。

売場面積が変わらずに商品の幅が広がれば、当然歪みが出てくる。軌道修正は当然データありきになる。商品の売上分母だけでなく、回転率など消化状況を重視し、品群や品目さらには単品ごとの効率をデータ化し、素早く改廃対応する必要がある。

何度も書いているが、商売は利益率より適正な商品回転率を重視するべきだと思っている。

■今日のBGM

前回、ユニクロのMDについて書いていて、いつも気になっていたことを思い出した。毎年の決算数字で、ユニクロの売上総利益率は適正なのだろうかということだ。

商売をやっていて、売上総利益率は非常に気になる数字ではある。過去の経験では量販店時代やビブレ時代も、記憶ではアンダーウェアが40％に近く、衣料品、服飾品では40％を超えることはなかった。売上効率が高かった売場で35％を超えていた印象しかない。その後自分で会社をやってみて、在庫を第一チェックポイントとして運営し40％は超えていった。店舗数が増えていき、取引先との別注商品をスタートし45％以上には上げていけた。それ以上上げていくには、商品ロットの問題があり、店舗数を増やすことと、当然のことだが、全店で高く消化できる商品を作ることが必要になってくる。

小売業の総利益率の原価は商品原価と考えていい。ただそこから商品の評価損が加えられる。つまり割引をしての評価が加えられる。商品原価（期間仕入れ分）÷（商品売価―値下額）が原価率となる。大きな数字ではないがそこに商品のロス分（万引き、不良品）が加味される。製造原価は商品にもよるが30％前後と言われている。

ユニクロの調達原価は35％前後と言われており、商社等の手数料を加えると38～40％が商品原価として計上されているようだ。ちなみに、前期決算での売上総利益率は53.9％となっている。この利益率をどう見るか？売上は3.1兆円の規模になる。ものすごい金額の商品を仕入していることになる。決算書を見ると前年より25206（百万）商品在庫（原価）が増えていて、売上が3.1兆なので3.８兆円以上（売価）の商品（売価）を仕入れていることになる。それでも原価は40％前後というのなら、相当まともな商売をしているように思える。

始めて取引する際に、最初の原価は、取引形態にもよるが55％～60％くらいだろうと思う。10年も商売を続ければ50％くらいにはなる。発注量にもよるが一部の商品を別注して40～45％の原価にはなる。これは20店舗強まとめた過去の経験上の数字で、ユニクロくらいの天文学数字でも40%くらいの仕入原価であれば、おそらく相当売価を抑えてきていると思う。さらに原価率から逆算すると、利益率は6%くらい下がってはいるので、期中でのプライスダウンも相当な額になっていそうな気がする。決算書を見て計算してみたが金額が大きすぎて、わからなくなってきた。（算出したが、あっているかどうか想像もつかない…）

何が言いたかったかというと、ユニクロは、売れる値段を考えた仕入れをし、売れなかったらその商品を迅速になくしていっているということだ。つまり利益率を考えた商売をせずに、売れる値段設定をして、売れなければ迅速になくしていっているということになる。当然最低の利益率は念頭にはおいているが、売れることを最優先にしている。商品特性は違うが、アダストリアの売上総利益率は54.7%、パルGが55.9%であり、ユニクロの規模を考えると適正な値段と商品処理を優先的に行っていることがよくわかる。

厳しい会社は、商品価値を市場価値で見てないことがある。ライトオンはワールド傘下後の決算で売上総利益率は39.9%まで下がっている。3期前は50.7%の実績だった。その時の在庫は2.5倍位あった。店舗数が減ったこともあるが、利益率のマイナスも考えると、商品評価を大きく下げており、企業での商品価値と市場価値の差が大きかったことは間違いない。適正な数字かもしれないが、上場小売業梨で売上総利益率が60%を超える会社もある。

ただ、価値観はそれぞれなので商品価値は判断しづらい。ユニクロの利益率を商品展開と決算数字で確認して納得できたように、決算数字を見ていると色々見えてくるものもある。それぞれの会社の戦略や取り組み姿勢がよくわかってくる。

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