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アンドエスティ（アダストリア）の中間決算が発表された。売上前年比102.6％、売上総利益率前年同期比-0.5%、営業利益前年同期比-19.4%、期末在庫前年比98.7％となっている。夏商材の在庫処理で値引き額が拡大し利益ダウンになったようだ。春夏商売はプロパー消化ができず、在庫を持ち越さないように処分した結果と会社は発表しており、その結果の数字になっている。

前回のブログにも書いたが、小売業の課題は、ターゲット年齢層の絶対数の減少にあると思っている。ファッション業界では、より一層ターゲット年齢層は減少しており、現実的で、リーゾナブル価格への流れが強くなっていると感じている。そしてその流れにうまくマッチしているのが「ユニクロ」や「無印良品」で、年齢層の幅を広くしている。

今までのファッション業界は、それぞれ細かなベクトルがあり、その細かな客層のシェア率を上げ、客数を拡大していき大きくなっていった。そしてファッション業界に生活感はあまりいらなかった。ただ現状はその層の絶対客数が減っているし、高年齢化が進むことでファッションでも生活感がキーワードになりつつある。

アダストリアに、そういう状況に対応するブランドはあるのだろうか？ジーンズ業界出身でよく似た企業だと思っているパルグループは、「3コインズ」で幅広い年齢層からの支持を得ている。前期「３コインズ」の売上は709億と発表されており、パルグループ売上2078億の34%を占めている。アダストリアでの基幹ブランドは「グローバルワーク」で前期売上は517億でグループ売上2931億の17.6%の売上構成比になっている。ただ「グローバルワーク」が広い年齢層に向けたブランドとは思えない。売場作りや演出を見る限り、高齢者は気安く入店できない。アダストリアで考えると「スタジオクリップ」がそのグルーピングかもしれないが、あまり大型化、多店舗化しているようには見えない。

アダストリアとしての方向性は、むしろ現状のターゲットのさらなるシェアアップに向いているようにも見える。衣料服飾だけでなく「飲食」への進出、アウトドアブランド「カリマー」の株式取得、プレステージブランドの開発など従来の客層のカテゴリーの幅を広げる方向のように見える。年齢層を広くとらえる生活雑貨「ジョージズ」も取り込んだが、本格的な動きは見えず、そのグループのライバルブランドと戦うには相当な努力が必要だと思う。一般的には、新しいカテゴリーに新規参入して成功するのは簡単ではない。

年齢層の幅という意味ではイトーヨーカドーとの「ファウンドグッド」の取り組み中止と「フォーエバー２１」の撤退は大きかった。やはり量販店の客層の幅の大きさや、低価格商材の「デザインと品質」には苦労したと思う。そのゾーンが得意な取引先もあるが、企業体質が違うしバイヤーの感性も違うので、うまく取り込めてなかったのではないだろうか。アダストリアの従来のターゲットとは、想定外のニーズがあったのだと思う。そういえば「ユニクロ」の柳井氏はジャスコ（イオン）出身だし、「無印良品」は西友が開発したショップだ。やはり企業の色が違うのかもしれない。

現在のアンドエスティは、昔からよく知っているアダストリアと違ってきているように見える。ここまでブランドを広げていくとは思ってなかった。経営を次の世代にタッチしたのだと思うが、今戦っている年代層はどんどん少なくなっていくと危惧する。企業としては、少なくなりつつある現状の客層のシェアを上げる戦略に見えるが、幅広い年齢層に取り組んでいくことには目を向けないのだろうか？

■今日のBGM

今年の3月、5月、７月に「ヴィレッジヴァンガードの在庫内容の悪さ」について書いた。今日、ネットを見ていたら、財務面での専門家がブログでヴィレヴァンの課題をまとめていた。倒産リスクを財務面から細かく分析しており、結論はよく似通ったきびしい結果になっている。前期の決算での滞留商品の処理で在庫内容を改善させ、利益率を改善し、オンラインやポップアップ事業を拡大し利益を確保しようとしていると結んでいた。売場売上とその他事業の売上の大きさに大きな差があることから、言外には相当難しいと匂わせている。

ヴィレヴァンの2026年2月期は利益率が37.5%から43.2%に大幅に改善する計画になっている。過去の決算を見ると、衣料品「チチカカ」を取り扱った時期に43～44％の利益率を計上しているが、その後は40％前後の推移になっている。前期決算では2472（百万）の評価損を計上しているが、過去には2013年にも4692（百万）の評価損を計上している。その時の実績や、評価損計上商品の売上も読み込んでの数字かもしれないが、そこまで利益率が改善できる理由は見えない。売上計画も第一四半期は前年を割っており、特に前年にマイナス要因（台風、曜日巡り）が大きかった８月も前年未達売上であり、状況が上向いているとは思えない。

今回のヴィレヴァンの記事も、決算内容の悪化は在庫に起因していると財務の専門家は指摘している。私も過去のブログでも「課題は在庫」と強調している。商品の幅が広すぎて、各々の商品の管理不足でライフサイクルが見えておらず、適切な在庫運営ができないまま、在庫過多になってしまっている。つまり、商品の足し算（仕入）だけで引き算（在庫処理）がなかったということになる。過去に経営していた店と同じ商品を品揃えしていたが、売り切るべき時期に売り切らず、次年度まで商品をキャリーしていた。在庫への取り組みは全くなされて無いようだった。今年度在庫評価損を除いての在庫金額(11335百万)と、公表された今年度売上原価予測金額（14715百万）で単純計算すると年間商品回転率は1.30回転となる。前年の回転率よりは改善されているが、小売業としての数字としてはあまりにも低すぎる。これでは、ほぼ１年間でやっと売場が変わる状況になる。商品回転率を上げるには、滞留している古い在庫の評価を徹底的に見直すことが必要だ。

近年、企業譲渡されていった「ライトオン」も「マックハウス」も滞留在庫が収益悪化の起因となっている。ジーンズは年間定番で価値は変化しないという商品管理で、いつのまにか回転率が悪化し、経営が悪化していった。そのため「ライトオン」も2023年に在庫評価損1564（百万）を計上しており、「マックハウス」も2019年に在庫評価損726（百万）を計上している。

在庫の評価で、企業の収益は大きく変わる。在庫評価を下げると、資産は減り、利益率は下がる。特に小売業では、在庫評価は非常にあいまいなものだと思う。極端な例だが、夏物商品としてのTシャツは秋までには売り切ってしまうという考えが普通だが、また来年売ればいいという考えもできる。そういうことが積み重なって在庫額は増えていく。在庫が増えると売れている商品が見えにくくなってくる。売れない商品や販売時期のずれた商品をなくして、その金で新しい商品を仕入れ、販売提案していき、売場を常に新鮮に保っていくことが商売の基本だ。「利益を取るか在庫を取るか」で企業の体質が出てくる。パルグループの社長が言う「市場（いちば）に例えたら乾物屋ではなく魚屋でないとあかん」という考えがまっとうだ。

商品の評価は誰がするのか？それは間違いなく、「お客様」がするものだ。つまり「お客様」のニーズがあれば商品は売れてなくなり、ニーズがなければ売れ残る。企業はそのニーズを理解する必要がある。商品在庫が多すぎるということは、商品が「お客様」に必要とされてないということだ。企業に必要なのは「お客様目線」で商品を見て品揃えし、適正な在庫評価をすることだ。

■今日のBGM

先日飲んでいて、友人が「ちょっと気づいたことがあって、それを確認するために1日歩き回った。」と、言っていた。仕事でのヒントを得て、想定できそうな場所で検証していたようだ。つまり現場感の確認だが、これは非常に大事なことだ。

小売業もずっとやっていると、ルーチンに慣れてしまった日常になってしまう。店にいると毎日することがあり、品出しやレジ対応をしているうちに毎日が終わる。細かい現場の変化に気が付かなくなってくる。売上が上下しても、今までとどこが違うのか、何をすればいいのかを考えるのが後回しになる。

売れているものの変化に一番早く気付くのは、現場である売場のはずだ。商品整理をしていると商品が減っていることに気づくし、レジ対応で売れている商品には気がつく。そこからどうしていくのか？仕入れ量を増やす。売場演出を変える。積極的な接客をする。そんな基本的なことができているのだろうか？店長は、他店で売れているデータを見る。なぜ売れているのか電話して聞く。近隣ならば見に行く。その売り方を真似して売ってみる。これも当たり前のことだ。

各地で、働く場所は増えてないのに最低時給は上がっている。そうなれば、当然労働環境のいいところへ人は流れる。土日勤務もある小売業は、だんだん従業員が集まらなくなる。そうなると規模が小さい小売業にはそのしわ寄せがきて、従業員の仕事はどんどん増える。要員不足が、当たり前の仕事をできなくしているのかもしれない。

店が動けなくなると、商品はどうやって調達していくのか？店に変わって商品部がMD計画を立てて、品揃えしていくのだろうか？では、誰の意見を聞いて仕入するのか？商品部の担当者が毎日店にいて商品をチェックしていればそれは可能だが、一般的には取引先の情報によるところが大きい。取引先からの情報は、当然売場からのまた聞きの情報だし、売るためにプラス要素もつける。取引先は、当然発注ロットが多い商品部との商売を望む。商品部に現場感がないと「気持ち」と「行動」がバラバラになる。現場の情報やニーズを確認しなければ、商品の仕入れはできないはずだ。

商品部は商品動向を細かくチェックしているか？売り方や演出方法の情報を店と共有しているか？利益面優先で商品を仕入れてないか？作ってないか？売れることを最優先で作っているか？そして、そこには現場の声も入っているか？

小売業は、売場がすべて主導で、答えも売場にあると思っている。店長は何が売れているかを確認できるし、売れない商品をどうやって売れるようにするかも考えられる。そして売れる商品がわかれば、その商品を確保できるし、似た商品を仕入れることもできる。それを商品部が共有できれば、商品のロットを増やし、売れている店をモデルに全店に提案できる。頭で考えた商売はできないし、数字（利益）から入る商売も必ず失敗する。それがわかる人間がマネジメントするのが理想の組織だと思う。ただ現実的には、企業規模が小さいほど、売場であるべき動き方をしている店長は少なく、売場の力が弱くなる。

BtoCの小売業では、どんな問題もボトムアップのほうがいいに決まっている。トップダウンで成功するのは、唯一トップに強い現場感があるときのみだと思っている。

■今日のBGM

先日、ネットで「ユニクロは給与が高く優秀な人材が入社するが、離職率が高い。」という動画を見た。「業務内容が幅広く、仕事量が増え、仕事とプライベートのバランスが悪い。」というハードワークに加え、「なかなか本社勤務になれず、キャリアが停滞する」というのが大きな理由のようだ。

小売業ではすべてが当たり前のことで、これが理由になること自体が不思議なことだと思う。現場では、「売上管理や、在庫管理、人事管理など業務が多岐にわたっており、仕事量が多すぎる」とのことだ。どんな小さな小売業でも店をマネジメントするのは普通のことだ。土日中心の商売なので学生時代とは生活パターンが変わり、友人関係とのプライベートな付き合いも厳しくなるのも当たり前のことだ。それを理解せずに、給与面の優遇のみ考えて入社したのだろうか？それが問題なら、それを理解せず入社した社員の責任ではないか？

ここで、取り上げたいのは、「なかなか本社勤務になれず、キャリアが停滞する」という理由についてになる。

何故、本社勤務になれなければキャリアは停滞するのだろうか？どうして、店より本社がポジションとして上位にあるのだろうか？「ユニクロは本社勤務の人数が少ないので、なかなか本社勤務になれない」ともコメントしていたが、小売業では本社勤務の人数が少ない企業のほうが賢明な企業だ。一番重要なのは店であり、店で稼ぐ売上になる。近年はネットの売上も大きくなっているが、あくまでも店の売上が営業数値の大部分を占める。

では、なぜ本部で仕事をしたいのだろうか？商品部に行ってバイヤーやマーチャンダイザーになりたいから？営業部に行って、営業政策や販促活動、演出活動をしたいから？すべて本社主導で動いていると勘違いしている。今は厳しい状況下にあるが、イトーヨーカドーの組織図は、一番上がお客様で、その下がお取引先、株主、地域社会となっている。社内組織で最も上位にあるのが営業店で、一番下に取締役会がある。店がお客様と対峙し、売上を計上することで商売は動いていくことを再認識させられる。

私事になるが、量販店に入社して7年で５店舗売場を経験し、その後商品部へ異動した。そのころ東京本部は青山一丁目にあり、表面上はキャリアとしていいステップだと見える。その後本部と店の間にはいろんな問題もあり、少し精神的に厳しい状況になった。とかく、店と本部はスムーズに事が進むことが少ない。結局６年近く在籍し、希望して再び店勤務になった。その後はすぐ体調も改善し、楽しく仕事を続けたし営業数字も順調に達成させることができた。個人のキャリアとしては30代で店長職になり、複数店店長を経て40代で営業部長も経験した。最後の本部在籍時も本部要員は減らし、店中心に考えて動いたつもりだ。すべて本部から店への異動が大きな転機になった。

「店」と「本部」という分け方も正解なのかわからないが、規模が大きくなればなるほど両者には大きな壁があるような気がする。おそらくどの小売業の会社も「本部」が「店」の上位にあるように見えている。当然経営者がいる「本部」が対外的には重要かもしれないが、「店」が企業の収益を計上している。個人的に小売業の組織は、経営職を除くと、ほぼ「店」所属の体制が一番望ましいと思っている。営業部長も商品部長も事業部長も「店」の店長を兼任すればいいと思う（その店には力量のあるNo2を配置すればいい）。管理系以外は大型店の所属で業務遂行できるのではないだろうか。そうすることによって、販売計画や戦略商品の成功事例や失敗要因をすぐに検証でき、各店にフィードバックもできる。つまり、政策が実績に結び付いているかが、いち早く確認できる。そして、店と本部の連動がスムーズになる。少し極論かもしれないが、「Plan- Do -See」が迅速に進むことは間違いない。

「店」の動き方や、現場の状況がわからない「本部」は、特に小売業においては全く必要ない。つまり「本部勤務になれば、キャリアが停滞する」企業のほうが望ましいと思う。

■今日のBGM

ヴィレッジヴァンガードの経営状況の悪化は、商品の幅が広がりすぎた事が大きな引き金になっている。

少し商品の用語の説明をする。まず小さな商品単位を品目と呼ぶ。一般的にはアイテムと同義になる。品目が集まって品種になる。品種が集まって品群になる。例えば品群が婦人衣料、品種がスカート、品目がフレアスカートという分け方になる。

ヴィレッジヴァンガードの商品構成は、多くの品群が入れ混じっている。衣料品、服飾品、書籍、文具、玩具、食品など。さらにそこから細分化され、衣料服飾系でもメンズ、レディス、アクセ、鞄、時計、帽子など多岐にわたり、さらにそれぞれにキャラクターが打ち出されている。それぞれの商品サイクルは違っており、付随するキャラクターのピークタイムも見極めなければならなくなってくる。はたしてどれだけのスタッフでこの商品を管理していたのだろうか？そして、どの程度のデータをどれくらいの頻度で出力し、商品の改廃のジャッジをどういう基準でしていたのだろうか？

何年か商売をやってくると、売場の基本レイアウトや品揃えは想定できる。そして想定売上に対しての在庫量も逆算する。そこから適正な売場面積も導ける。さらに商品の切り上げ期も分かってくる。

例えば50坪程度メンズカジュアルの店を長年やっていたとする。当然商品の流れがあり、従来の品群での売上のアップダウンがあり、その中で在庫の持ち方や売り場のレイアウトを考えて商売をしている。例えば、そこに新しい品種としてカジュアルアクセを導入する。さらに加えてシルバーアクセもコーナー化する。そこの効率次第で、従来の売場を変更していく。服飾雑貨が売れることで時計も導入する。ディスプレイ程度に品揃えした、鞄や、帽子も拡大する。そうなると全く当初のＭＤとは変わっていく。売場のコンセプトも変化していく。

つまり、衣料品に加えて服飾品という品群が増え、服飾での品目が増える。売上がその導入により上昇しても、売場面積は変わらないので間違いなく各品種の効率は変化する。それをうまくつかんで、売場をアコーディオン化できればいいが、既存品種も従来通りの品揃えでは、在庫は膨らむ。当然処分しないと不良在庫が増え続ける。もし服飾品の売上の比重が上がれば、当初の店のイメージは大きく変わる。そして、不良在庫を処分すると利益が下がる。利益ダウンを後回しにすると、処分が遅れた不良在庫が増えていく。そうなると商品回転率はどんどん下がる。

おそらくヴィレッジヴァンガードはそういう状況が続いた結果のような気がする。ここ最近買収されたライトオンもマックハウスも同じような状況の結果になっている。好調を続けるユニクロは品群を増やしてないし、商品構成比率も大きくは変動していない。逆に品種品群を増やしている無印良品は、売場を大型化し細かなデータ管理をしている。

売場面積が変わらずに商品の幅が広がれば、当然歪みが出てくる。軌道修正は当然データありきになる。商品の売上分母だけでなく、回転率など消化状況を重視し、品群や品目さらには単品ごとの効率をデータ化し、素早く改廃対応する必要がある。

何度も書いているが、商売は利益率より適正な商品回転率を重視するべきだと思っている。

■今日のBGM

前回、ユニクロのMDについて書いていて、いつも気になっていたことを思い出した。毎年の決算数字で、ユニクロの売上総利益率は適正なのだろうかということだ。

商売をやっていて、売上総利益率は非常に気になる数字ではある。過去の経験では量販店時代やビブレ時代も、記憶ではアンダーウェアが40％に近く、衣料品、服飾品では40％を超えることはなかった。売上効率が高かった売場で35％を超えていた印象しかない。その後自分で会社をやってみて、在庫を第一チェックポイントとして運営し40％は超えていった。店舗数が増えていき、取引先との別注商品をスタートし45％以上には上げていけた。それ以上上げていくには、商品ロットの問題があり、店舗数を増やすことと、当然のことだが、全店で高く消化できる商品を作ることが必要になってくる。

小売業の総利益率の原価は商品原価と考えていい。ただそこから商品の評価損が加えられる。つまり割引をしての評価が加えられる。商品原価（期間仕入れ分）÷（商品売価―値下額）が原価率となる。大きな数字ではないがそこに商品のロス分（万引き、不良品）が加味される。製造原価は商品にもよるが30％前後と言われている。

ユニクロの調達原価は35％前後と言われており、商社等の手数料を加えると38～40％が商品原価として計上されているようだ。ちなみに、前期決算での売上総利益率は53.9％となっている。この利益率をどう見るか？売上は3.1兆円の規模になる。ものすごい金額の商品を仕入していることになる。決算書を見ると前年より25206（百万）商品在庫（原価）が増えていて、売上が3.1兆なので3.８兆円以上（売価）の商品（売価）を仕入れていることになる。それでも原価は40％前後というのなら、相当まともな商売をしているように思える。

始めて取引する際に、最初の原価は、取引形態にもよるが55％～60％くらいだろうと思う。10年も商売を続ければ50％くらいにはなる。発注量にもよるが一部の商品を別注して40～45％の原価にはなる。これは20店舗強まとめた過去の経験上の数字で、ユニクロくらいの天文学数字でも40%くらいの仕入原価であれば、おそらく相当売価を抑えてきていると思う。さらに原価率から逆算すると、利益率は6%くらい下がってはいるので、期中でのプライスダウンも相当な額になっていそうな気がする。決算書を見て計算してみたが金額が大きすぎて、わからなくなってきた。（算出したが、あっているかどうか想像もつかない…）

何が言いたかったかというと、ユニクロは、売れる値段を考えた仕入れをし、売れなかったらその商品を迅速になくしていっているということだ。つまり利益率を考えた商売をせずに、売れる値段設定をして、売れなければ迅速になくしていっているということになる。当然最低の利益率は念頭にはおいているが、売れることを最優先にしている。商品特性は違うが、アダストリアの売上総利益率は54.7%、パルGが55.9%であり、ユニクロの規模を考えると適正な値段と商品処理を優先的に行っていることがよくわかる。

厳しい会社は、商品価値を市場価値で見てないことがある。ライトオンはワールド傘下後の決算で売上総利益率は39.9%まで下がっている。3期前は50.7%の実績だった。その時の在庫は2.5倍位あった。店舗数が減ったこともあるが、利益率のマイナスも考えると、商品評価を大きく下げており、企業での商品価値と市場価値の差が大きかったことは間違いない。適正な数字かもしれないが、上場小売業梨で売上総利益率が60%を超える会社もある。

ただ、価値観はそれぞれなので商品価値は判断しづらい。ユニクロの利益率を商品展開と決算数字で確認して納得できたように、決算数字を見ていると色々見えてくるものもある。それぞれの会社の戦略や取り組み姿勢がよくわかってくる。

■今日のBGM