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自分で商売を立ち上げる時、「ノンポリの男性」をターゲットにしようと思った。詳細はいつか書こうと思うが、現状の小売業を見ていると、さらにそこが狙い目になっていると思う。

30年前の話になるが、DCブランド時代にビブレで店長をしていた。ビブレはブランド集積のように見えるが、オリジナルの自主MDの売場を多く展開していて、その直営売り場の収益が館全体の収益を底上げしていた。そこがマルイやパルコなどのデベロッパー的なSCと大きく違うところだった。その中での儲け頭はメンズだった。特にブランドには手が出ないが何か買いたい男性客に人気があった。それは衣料品だけでなく服飾まで広範囲に及んだ。当然ＤＣブランドのパワーによるところは大きいが高層階でも収益は大きかった。その当時はノンポリのティーンズヤングメンズ層で稼いでいた。

30年前の20代はもう60才の手前まで来ている。人口統計を見ると2024年の人口推計では60才以上の男性は19457千人で1993年の10381千人の187.4%と大幅に増えている。ちなみに女性は24346千人で1993年は13747千人で177.1%増となっている。人口合計は98.1%となっているので、30年で60才以上人口がいかに増えたかがわかる。このブログでも何度も書いているが、高齢者（ここでは60才以上）を狙わなければ商売は成功しない。

ここ数年、メンズ目線にあった会社の数字が厳しくなってきている。スーツ、ジーンズ系の企業が顕著な例となっており、メンズ目線だったカジュアルショップもユニセックスからレディスの見え方にうまく変わってきている。広義で言うとアダストリアやパルもその流れになる。

この層を取り組むにはやはり「奥さんが夫に買える」がキーワードになる。「無印良品」や「ユニクロ」は買いやすい。SCに行くと「ユニクロ」には夫婦客も非常に多い。ちなみに「ユニクロ」も始まりはメンズ目線の会社だった。大きな特徴は「アイテム集積」の売場だということ。ファッション型店舗は着装感をとかく打ち出しているが、高齢者は「足らなくなったもの」、「必要なもの」を買いに来る。ある程度の素材感と値頃感があればすぐジャッジできる。売場に関しては、マネキンも顔の表情がなくノンエイジだし、決して年齢を意識させていない。さらに売場の照度は高く、照明も天井埋め込みで清潔感を感じる。

例えば、アダストリアは「グローバルワーク」を幹になるブランドにしていくと発表しているが、やはり今の売場はある程度ファッション感度を持った客層をターゲットにしているように見える。高齢者層を取り組むという観点で見れば、イメージキャラクターのポスターや着装提案を前面に打ち出す売場から変わる必要がある。そして、もう少し売場の照度を上げ、値頃感を感じさせる単品集積をメインに変更したほうが望ましいと感じる。トレンドを打ち出した着装提案は当然必要なことだが、わかりやすく売りたい単品を打ち出していく見え方の比重を上げたほうがいいと思う。

昔、丸井やパルコ、ビブレに買い物に行っていたノンポリの人たちが、高齢者層になっている。その大きな割合を占める客層をもっと理解することが、まちがいなく成功要因になる。

■今日のBGM

この数年、めっきり服を買わなくなった。行動範囲が狭まったこともあるし、出かける頻度も減ってきた。調べると60代以上の人の洋服平均月購入額は約4000円となっている。そして、３～4か月に一度程度の購入頻度が一番多くなっている。さらに高齢者世帯（65才以上）の年平均所得は318.3万円（令和3年）というデータもある。以前も書いたが65才以上の構成比は2024年度で29.1％となっており、過去最高を更新している。ちなみに65才以上構成比は1985年に10％を2005年に20％を超えており、どんどん上昇している。

つまり、少子化と高齢化で完全に中心となる消費人口は大幅に減っているし、今後はさらに減少していく。当然小売業もマーケットはどんどん小さくなっていく。そして、流れ通りに好調企業はデイリーマーケット中心になり、どんどん規模を拡大している。類似企業は整理され、癖がある企業は、淘汰されるか大企業の傘下になってきている。

先日、都内に所要があり、その帰路、池袋東武百貨店立ち寄って「御座候」を買って帰った。今までも出かけた際は、都内では新宿高島屋、立川高島屋、大宮では大宮そごうでよく買って帰っていた。「御座候」は関東でいう大判焼きか、今川焼のことで関西では回転焼きか「御座候」と呼ばれている。赤と白（餡）を５個ずつ買って10個で1100円。それでもいつも数人並んでいる。女房は関東人だが、この類では一番おいしいと言っている。10個で1100円は値上げした価格だが、この値段でも「御座候」の販路はほぼ百貨店となっている。調べてみると北海道から広島、徳島まで（九州は売っていない）で79店舗あり、近畿地方以外では30店舖で、駅ビル百貨店以外では３店舗しかない。関西でも駅ビル百貨店以外は49店舗中7店舗しかない。1個110円の今川焼（回転焼）のほとんどの販路が実演販売での百貨店への出店になっている。そして企業としては、創業75年で2024年売上高は67億円となっている。

今後小さくなっていくマーケットで狙っていくには、ニッチマーケットしかないかなと思っている。「御座候」はそこでうまく生き残っている。

ニッチマーケットで残っていくのは、わかりやすい切り口とコンセプトを変えず背伸びをしないことだと思う。ファッションでもいろんな切り口で過去登場してきた。Tシャツを切り口にしたり、帽子だけのショップだったり、パンツの専門店だったり・・・そこでもいろんな試行錯誤を繰り返している。例えばTシャツ中心の「グラニフ」は一挙に広がったが、取扱商品の幅を広げたり、売場を大型化したりして少し迷走しているように見える。レディスのパンツショップの「ビースリー」は当初、郊外モールにも多く出店していたが、客層を見定めて百貨店志向に変えて安定した立ち位置を確立している。

私自身立ち上げた店も、隙間を狙ったMDだったが、なかなかわかりやすく標準化を整理できなかった。市場を分析し、理論上の売上も充分あったのだが、現実として売場の大きさや立地、区画の形状でイレギュラーが出てきた。多店舗になっていくにつれ、会社の考え方がぼやけてきたようにも感じる。もう少し徹底するべきことを明確にして、守るべきだったと反省している。

小売業の現状の流れに当分変化はないように感じる。ただ、ニッチマーケットは必ずある。そのマーケットの特性を細かく把握して、ビジネスモデルを真剣に考えれば、新しいことは必ずスタートできると思う。

■今日のBGM

「人が集まらない」ことを書こうとしたのだが、まず小売業にはどんな人材が必要なのかを考えてみた。自分自身も小売業しかやってこなかったので、個人的には「小売業の優秀な人材」についてしか語れない。

やはり、視野が広い人だと思う。全体を見ている人というのかもしれない。

小売業の基本は現場、つまり店での仕事になる。店の仕事は、接客を中心とした販売が主な仕事と思っているかもしれないが、それは違う。高単価な商品を接客で売る店は当然のことながら最も重要視されるが、そういう類の店は非常に少ない。そういう意味で「ミステリーショッパー」などの評価は全く意味がない。店の仕事は非常に多い。接客とレジ作業はルーチンな業務だし、商品入荷時の検品や登録、品出し、商品の演出、POP作業もある。品出しも簡単な単品フォロー品と、新規商品群で違ってくる。レイアウト変更も伴う。そして、それぞれに守るべきマニュアルがある。例えば演出にはカラーコントロールもあるし、陳列にも最大陳列量などのストアメイキングマニュアルがある。

作業中、やるべきことだけに目を向けている人と、全体を見渡しながら動いている人に分けることができる。全体を見て動いている人は、指示を出せている。例えば演出を真剣にやっていて、レジのお客様に気が付かなかったりすることがよくある。それを指摘して、教育してもなかなか改善できないスタッフもいる。ただ、接客や演出で群を抜くレベルのスタッフもいる。でもそういうレベルのスタッフは当然全体も見えている。

本部での仕事も同じだ。店での仕事を経験して本部勤務になるケースが多いが、店や他セグメントとの協調ができるかがポイントになる。どうしても自分の数字を中心に考えてしまいがちになるが、本部の担当者の数値責任の範囲と、店の数値責任は必ずしも同じではない。本部はあくまでも店の数字を手助けする立場ということを忘れがちになる。あくまでもスタッフ（本部）はライン（店）を助ける位置づけということを理解しているかが大事な要素になる。そういう視野で小売りの本部の仕事はすべきだと思う。

ただ、そういう意識を持つ人材は、だんだん少なくなっている。以前の会社でも、「視野の広い」スタッフに支えられてきた。ただそういう人材も高年齢化して、若手からは数人くらいしか視野が広い人材は出てこなかったように感じる。新卒採用に関しても、定期採用は３年目くらいから始めたが、会社の規模は順調に大きくなっていったにもかかわらず、年々応募者は減り、コロナ前には東京、大阪、九州の説明会には数人しか応募がなかった。

話は逸れるが、新卒者の求人倍率を調べてみると、従業員5000人以上の会社の求人倍率は0.34倍、1000～4999人は1.14倍,300～999人は1.6倍、300人未満は6.5倍だそうだ。求人倍率は1人に何社から求人が来るかということなので、規模が大きくなればなるほどハードルが高くなっている。裏を返せば、大企業の人気は高い。さらに現状の給与、待遇面から大企業志向は強くなっている。これだけパブリシティで給与待遇のことが言われると、そこに目がいってしまう。中小小売業はどうしても構造的に待遇拡大志向には、ついていきにくい。

小売業はなかなか活性化しづらい環境に来ているようだ。特に中小小売業に若く視野が広いスタッフが増えなければ、新しく元気な企業が出てこない。だんだん面白くない業種になってしまう。実は、一番スタートアップしやすい業種なのだが・・・

■今日のBGM

ビレッジバンガード（ビレバン）の数字を見ていて、浮かんだのが標題の言葉になる。「仕入れる人」と「売る人」の気持ちが1つでないと商売はうまくいかない。できれば「仕入れる人」と「売る人」は同じが望ましい。小売業が大きくなると「商品部」と「店」との間に、多かれ少なかれ温度差は必ず出てくる。

ビレバンはマニアックな商品を仕入れて、さらに雑多な売場で、「宝探し感」ある店だ。そして、衣料品や雑貨（食品も）まで広範囲な品ぞろえになっている。商品の幅が広がれば広がるほど、マニアが欲しがる商品が見えてこなくなる。さらに店舗数が増えると、そういう商品の好きなスタッフも減ってきて、店の対応も店舗間の格差が出てくる。

35年以上も前のことになるが、インポートの品揃えショップを立ち上げようと動き回ったことがあった。そういうゾーンには一種のマニアのようなお客様がいる。そのお客様を見て、満足させる品揃えをすると大変なことになる。今はわからないが、その時代は単品では発注はできなかった。ミニマムの発注量が設定された。さらにアイテムのみの拾い買いなら原価は当然高かった。つまりトータルで提案しているブランドで、例えばカットソーだけ仕入れることは難しく、仕入れできても原価は高く発注量も設定される。当然返品はできない。そういう商品は評判が良くても売りづらい。つまり「見せる」だけの商品になることが多い。ただ、その商品があることによって店格が上がり、そういう商品の好きな人たちが集まる。ただ、「見る」だけのお客様は増えても、売上や利益は上がらない。そういう商品を仕入れるのは楽しいし、もてはやされるが、売れなければ商売は続かない。売れる商品の開発が必要になる。

さらに商品にも寿命はある。寿命がなさそうな商品群でもそれはある。食品に賞味期間があるように、衣料、雑貨にもある。商品を入れるだけでは、商売はできない。商品の寿命を考えてなくしていかねばならない。売場に手を加えて売る努力をする。ただ、それだけではよほど人気の商品以外はなくならない。売れ残った商品をどう処理をしていくかも非常に大きなポイントになる。値段を下げて売りつくしていくのが普通だが、値段を下げると当然利益は下がる。

「面白い商品があるから仕入れる」だけなら誰でもできる。商品を販売して現金にして、やっとその金で新しい商品を仕入れることができる。その理屈がわからないと商売はできない。立ち上げたインポートの品揃えショップの評価は高かったが、商売にはならなかった。

ビレバンには、昔やっていた会社で取り扱っていた商品も入っていた。ただシーズンが終わり、なくすべくタイミングでもそのままで、残品的にずっと残っていた。そのまま次のシーズンまであっても、もう売れない。売れ残り品はすぐわかる。

商売は「仕入れること」が一番楽しい。だが、売り切って初めて仕事は終わる。生鮮食品では、なくならなければ、廃棄するしかない。衣料品も雑貨も理屈としては同じで、売り切らないと、次の商品は仕入できない。その理屈を誰かが明確にマネジメントしないと、事業は成り立たない。

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小売各社が発表する、月次売上のデータがある。各社２月の数字を見ていて、ふと思い立って、以前コロナ前からの数字を毎年拾っていた月があり、そこに今年の数字を記入してみた。その対象月は12月と１月だった。既存店前年比のみを記入していたのだが、その数字を掛け合わせてみた。これで既存店の動向が明確にわかるわけではない。期中にできた店もあるだろうし、なくなった店もある。ずっとその期間、店がある割合はわからないが、指標にはなると思う。

12月はコロナ前2019年の数字から順に2024年12月の前年比までを掛け合わせてみる。2019年比ベスト５はABCマート145.4％、しまむら125.8、西松屋119.4、アオキ116.3、ハニーズ110.4となる。 ワースト5はライトオン49.0%、マックハウス73.5、ジーフット75.8、パレモ75.2、ビレバン77.0の順となる。 ちなみにユニクロは101.9、アダアストリアは98.7、ユナイテッドアローズ（UA）87.9となっている。尚、無印良品はコロナ期間の数字は発表されておらず、数字はつかめない。

1月はコロナ前2020年の数字から順に2025年1月までの数字までを掛け合わせる。ベスト5はABCマート120.6％、西松屋115.6、しまむら114.6、ハニーズ110.9、ユニクロ105.6 。 ワースト５はライトオン62.8%、ジーフット75.6、タカキュー76.3、TSI78.7、UA80.8の順となる。 ちなみにアダストリアは98.2、ニトリは101.4となっている。

繰り返しになるが、これが正確な流れではない、あくまでも個人的な指標ではある。

この数字を眺めると、必需商品、さらに値頃感がある企業はコロナ以降も安定的な数字になっており、あまり大きな影響はなかったように見える。逆にファッション感が高い会社はコロナ時の落ち込みが大きく（12.1月はバーゲン期にも重なる）、回復も遅い。さらにコロナで大きく数字を落とした企業は、この数年で会社組織も大きく変わっている。つくづくコロナ5年間の空白期間の影響は大きく、数字は最近やっと回復してきた感が強い。

それに加えて、以前このブログでも数字を出したが、購買客層の変化も大きい。日本の総人口は2000年と比べると約98％と微減となっている。一番大きな変化は65才以上の比率で2000年は総人口比17.4%だったのが、2023年は29.1%まで上昇している。65才以上人口は実に164.4%まで増えている。50才以上にすると人口構成比は38.6%から49.5％と広がっている。そして最も購買力がある15～49才は人口が81.7％まで減っている。つまり、小売りの販売環境も世間の流れと同様、高齢化に対応せざるを得なくなっている。その流れが数字の流れになっていて、「値頃感」、「必需品」という言葉がキーワードになっている。

商売を始める動機として、当然「儲けること」を念頭に置く。その上で「何を」「誰に」売るかを明確にする。スタートアップするのに「高い年代層」に「値頃品」を売るという発想は、あまり念頭に置かない。たとえ、それを念頭に置いたとしても、販売経路が限られてくる。郊外モールや、駅ビルからは誘致されにくい。「トレンド品」を「高感度な客層」に売ることはかっこいいし立ち上げてみたいが、現状の流れでは成功の確率は当然低い。

小売業への新規参入は、ますます難しくなってきている。

■今日のBGM

「グローバルワークを1000億に」という記事が出ていた。具体的には都心部への進出と、既存店の改装増床で500～600㎡の店をモデルにしていくという。

企業の大きさはある意味「売上の規模」になってしまう。2024年度ファッション業界（グルーピングは難しいが）では年間売上３兆を超えた「ユニクロ」を筆頭に、「良品計画」6617億、「しまむら」6350億、「アダストリア」2756億、「ワールド」2023億、「パルグループ」1925億、「オンワード」1896億となっている。「ワールド」や「オンワード」は卸もあり並列するには難しいし、「しまむら」も少し異なる位置づけではある。ただもうすでにあの「ワールド」や「オンワード」よりも「アダストリア」が大きな位置づけにあることは、時代を感じる。

上位に位置している2社はほぼメインブランドを中心に大きくなっている。他のブランドもあるが、「ユニクロ」は“ユニクロ”と“GU”が中心だし、「良品計画」は“無印良品”だ。売上数値を見ていると、いろんなブランドを持っている企業は、一定以上売上規模が大きくなっていない。さらに顧客層を絞り込んで「お客様を選ぶ」企業も規模は拡大していない。「ワールド」や「オンワード」など30代前後からの客層で、客数も減少傾向にある百貨店をメインターゲットにしている企業や、セレクト業態などは大きな売上分母にはなりにくい。同時に社内で競合になりそうなブランドを持つ企業も、ブランドの改廃が進み、売上は大きくならない。

「グローバルワークを1000億に」というのは核になるブランドを作っていくという方向だと思う。同じジーンズカジュアルからスタートした「パルグループ」には現状“3コインズ”という核になるブランドがある。３コインズの売上は2024年度630.6億で“グローバルワーク”の516.7億より大きい。企業内でのウェイトも”３コインズ“は32.7%に対して“グローバルワーク”は18.8％と小さい。両社の利益率は「アダストリア」55.２％に対し「パル」は55.3％。メインブランドの比率のせいか在庫回転率は「アダストリア」は年4.8回転、「パル」は5.9回転。「パルグループ」は“3コインズ”の収益改善を課題には上げているが、営業利益は186.1億とアダストリアとほぼ同額となっている。つまり売上の大きく安定感のあるメインブランドを作ることで企業数値も安定してくることになる。

核になるブランド（ショップ）に言えることは、客層の幅が広いことが必須になる。それは“ユニクロ”や“無印”や“3コインズ”を見ても明らかだ。その意味で“グローバルワーク”の客層の幅をどうやって広げていくのかも大きなポイントになりそうだ。さらにどちらかというと単品量販型の店でなく、着装提案型のイメージが強いのでフル感性に対応させるにも工夫が必要な気がする。さらに店の立地や大きさを標準化させる必要もある。イトーヨーカドーとコラボしている“ファウンドグッド”はあまりスムーズなスタートではないと思う。客層の幅を意識しすぎているように感じる。私見ではあるが高齢者層を７０代までにすればファッション感度は変わらず、値段の切り口だけで十分対応できると思う。

私は、アダストリアの福田会長には、「小売業」や「商売のポイント」を教えてもらったと思っている。ここまで企業を大きくしてきたのはすごい努力があったと思う。引き継いだ次の世代が、さらに企業力を高めていくためにはどうしていくべきか、そしてどうしていくのかをじっくり見ていきたい。

まだまだバトンを渡さないかもしれないが・・・

■今日のBGM