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先日、「創業者一族からなぜ社長は出るのか・・・？」とアンドエスティHD（アダストリア）社長交代についてのファッション系ブログを読んだ。あくまでオブラートに包んだ書き方だが、前任の木村社長の交代に若干の「？」を匂わせる内容だった。ただ、木村氏は役員には名前がある。ちなみに、社長には創業者一族の福田社長が就任している。

企業は、経営者によってすぐ色は変わる。それは長い小売人生でずっと見てきた。そして創業者が優秀すぎると、後継者はその流れを変えられず軌道修正はしにくい。軌道修正しないとマイナストレンドは止まらないケースも多いし、さらに創業者のような思い切った対策が打てない。昨今の西武百貨店やイトーヨーカドーを見ていると全くその傾向通りで、目先の事ばかりやって、先を見ていない。長い歴史を持った呉服屋系百貨店は別にして、社歴の短い小売業はなかなか創業者を超える経営者は出てこない。やはり大企業の創業者はカリスマでその後の経営者は小さな軌道修正しかできない。ユニクロもイオングループも創業者の流れだし、家電大手もSM各社も創業者中心になっている。そうでないのは大手では無印良品くらいで、当初はセゾングループ代表の堤氏発案でのスタートだが、赤字転落後は第２創業者と言える松井社長の力量によるものが大きいのかもしれない。

いろんな小売企業を見てきて、創業者の力は非常に大きく、企業を導く視線は正確だ。小売業は、歴史が浅い企業が多いため、特にその影響力も大きい。

アダストリアについて書いてみる。アダストリアとはポイント時代からずっと見てきたし、個人的に、福田会長は小売業をやってきて一番の恩人だと思っている。一番驚いたのは、成功していたジーンズ業態店の「ポイント」を未練なくやめて、レディス業態（ローリーズファーム）をスタートさせたことだ。儲かっていた既存店をすべて捨て、全く別物にした。1号店は池袋パルコだと思うが「今後はこれをやっていく」と言ってあっという間に店舗を広げた。グローバルワークのスタートはマイカル本牧の「ネクストポイント」だったと思う。その後は大成長を重ね現状に至っている。

おそらく福田会長は、客層の幅の広い確固たる中心ブランドを作ることが企業の一番の課題と考えているのではないかと思う。つまり、今のグローバルワークをどれだけ大きくできるか、そして基幹ブランドとしてさらに成長を重ねられるかを、今後の企業の命綱と考えている。近年、少し小さい幹を広げすぎて、いろんなジャンル迄手を伸ばす流れを止めたかったのではないだろうか？新社長も「グローバルワークを売上1000億にする」と言っていることも、その考えを継承していく覚悟だと思う。

サラリーマン時代も含め、いろんな経営者を見てきた。そして自分自身も経営者になった。企業は、経営者の考え方でどうにでも変化する。全員が同じ考えを理解し共有することが理想形だ。そして、経営者の求めるものを達成させるべく、組織を変えていくのも自然の考え方だと思う。その中で創業者の見てきた道はたくさんあり、創業者の決定力には重みがあってしかるべきだとも思う。

■今日のショット（戸隠神社　奥社参道）

テレビでは年金受給者が、生活苦で安いスーパーを選んで買い物している様子を放送していたり、エアコンなどの節約場面が多く放送されるが、はたしてそれが本当の姿なのだろうか？周りを見ていても、そこまで厳しさを話す友人はいない。

現状の年金受給者の平均年齢は厚生年金が73才、国民年金が75才となっており、平均受給額夫婦2名（夫が会社員、妻が専業主婦）で月額22～23万となっている（アクサ生命資料）。その平均的な世帯の金融資産は平均値が60代1862万円、70代1758万円（三菱UFJ信託銀行資料）であり、さらに所有土地建物が1200万～1500万（税金上の評価額）で持家比率も91.7%（七十七銀行資料）と高い。これをどう見るかだ。

年金受給者で、年齢を重ねて常々思っていることだが、着る服がなくなってきている。ずっとカジュアルで過ごしてきたので、オフィシャルな装いがない。ジャケットやパンツ、靴はとりあえずそろえたが、必要ないかもしれないのでバリエーションはない。カジュアルも少し若作りの着るものが多くて（例えば夏はほとんどショートパンツ、ジーンズ）、実年代とのギャップが出てきている。逆にスーツ族だった人たちはカジュアルのバリエーションが少ないのではないだろうか。

そこで何か買いに行くのだが、「ユニクロ」や「無印良品」でいいのかと思ってしまう。散歩にはいいが、ちょっとした外出や旅行にはそれでいいの？となってしまう。でもそこまで高い商品も買えない。となるとなかなか買う場所はない。アウトレットにもよく行くが、やはりデザインが若くなっており、なかなかしっくりこない。

昔「無印良品」が頑張っていた100双のシャツやシェットランドセーター、本格デニムなどをあの当時の値段で探せないかと考えてしまう。現状の「無印良品」はどんどん売場が大きくなっていっているがファッションはボリュームゾーンの単品量販型になっており、ことメンズで言うと商品も「ユニクロ」と被る。売場を別展開にして昔の無印良品が貫いていた商品へこだわりを集めたコーナーを作れないものだろうか？その売場だけ内装面にも少しコストはかければ十分差別化はできるし、値段志向に走るより感度は上がる。もともとのコンセプト回帰にもなる。

百貨店で金をかけるほどでもなく、「ユニクロ」や今の「無印良品」の商品では満足していない層はかなり多いように思う。かつてセレクトショップでスーツを買っていた客層は、まだセレクトショップで買っているのだろうか？当然大幅に減っているだろう。そこを狙う企業は出てこないのだろうか？

再度データを拾ってみる。今のヤング層10～20代の人口構成比は17.5%で10年後には15.8%までダウンする。10～30代にしても27.8％から24.6％と3.2％のダウンとなっている。これが60才以上の構成比は35.5%から37.1%と上がり、50代を加えると51.7%から55.8％と4.1%も上昇する。ちなみに2025年度中に50代以上の構成比は51.7％と50％を超える。まちがいなくヤングターゲットより狙うべきターゲット客層になる。

ただ、いろんな店を見てもそのターゲットを狙っている店は少ない。そういう狙いの店もあるが、あくまでも若返り志向を大きなテーマに捉えている。単純に、在庫負担を減らすことも想定しての脇ゴムのパンツにはどうも抵抗があるし、デザインも若返り志向が強い。前述したが、大型化している「無印良品」や大型化と客層の拡大を狙っている「グローバルワーク」にそんなコーナーは作れないだろうか？

自分でも金とパワーがあればやってみたいが…　うまくはまると案外成功するかもしれない。

■今日のBGM

日経新聞日曜版の特集記事のタイトルだ。以下の文面から始まる。

“1970年代後半から次々に誕生した「セレクトショップ」。バブル崩壊で混迷した90年代、ユニクロやファストファッションが勢いを増した2000年代もかいくぐり、約50年も過ぎた。欧米のファッションを紹介することから始まった店は今、寺の境内にオープンしたり、ソーラーシェアリングを手掛けたり。セレクトショップはどこへ向かうのか？”

写真付きで紹介されているのは「ロンハーマンのソーラーシェアリング施設」「善光寺境内にあるビームス」「工芸品、骨董品、生活雑貨のタバヤユナイテッドアローズの2階」「ユナイテッドトーキョーの日本製」「デイトナインターナショナルの映画グッズ」。その他、地方での地元との取り組みで「桐生市のst companyのイベント」「古河市のフリークスストアのワーキングスペース」「匝瑳市のロンハーマンの有機農法」「富士川町でのビームス社員のキャンプ用品」。

セレクトショップとしての「数字よりもマインド」を紹介した記事で、表題の内容とはかけ離れているような気もする。どの紹介事業も大きな数字に結び付くわけでなく、企業の生き方を表現したかったのだろう。記事のサブタイトルは「What’s next?」であり、「⁇一番かっこよくて美しいもの⁇」「⁇人が楽しそうにいてくれる場所⁇」とある。

このブログでも、セレクトショップを運営する企業の将来性についてはまとめたことがある。現実的には、高齢化が進みトレンドリーダーであるヤング層が大幅に減少する。上場企業である「ユナイテッドアローズ」「TOKYO BASE」はターゲット客層を広げないと、上場の維持が厳しくなる。大手と言われるセレクト運営企業も存在価値を明確にし、その方向性を示す必要が出てくる。片方で、世間に媚びずに生きていく戦略もある。企業としての「思い」を共感できるお客様を増やして、存在価値を示していく。これがこの記事の主旨だろうと受け取れる。ただし、これによって大きな企業力の拡大はあるのだろうか？

この記事にある、桐生のst companyの社長には30年以上公私共にお世話になった。路面店でDCブランドを数多く展開していた時からよく存じ上げている。商品調達面で、20年以上海外出張も続けている。この路面店を作る時も工事中にもお邪魔したし、その後もいろんな話を伺った。セレクト中心になり、路面店中心に商売を移して勝手ながら心配していたが、ネットの販売力もあり、取引先との信頼関係も厚く、そして何よりも強い熱意が固定客を増やしているようだ。

st companyの成功例を見ていると、逆に、今後のセレクトショップ運営企業は、商品感度を維持できるのなら、環境に恵まれた地方都市に個性的な店を持つことも、1つの戦略かもしれない。ターゲット客は大都市集中になることが予測されるが、逆に地方でも中心都市でなく、売場環境を整えられる場所で商売する方が広域から集客できるのではないかと思う。上述した桐生市のように地方の中心都市でなくても、店のイメージや商品やブランドに希少価値があるなら近県のお客様は東京よりも行きやすい。st companyのように常に新鮮な商売をしていると、どんどん商圏も広がっていくような気がする。そうなれば、人口減も商圏拡大で補える。

世間で言われる大都市が少なくなっていく将来を考えると、地方でも売場や商品で個性を打ち出し、商圏を広げていければ、十分に立ち向かえるかもしれない。ただ、常に進化し続ける計り知れない努力は必要になる。

■日経日曜版の「st company」のイベント写真