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「人が集まらない」ことを書こうとしたのだが、まず小売業にはどんな人材が必要なのかを考えてみた。自分自身も小売業しかやってこなかったので、個人的には「小売業の優秀な人材」についてしか語れない。

やはり、視野が広い人だと思う。全体を見ている人というのかもしれない。

小売業の基本は現場、つまり店での仕事になる。店の仕事は、接客を中心とした販売が主な仕事と思っているかもしれないが、それは違う。高単価な商品を接客で売る店は当然のことながら最も重要視されるが、そういう類の店は非常に少ない。そういう意味で「ミステリーショッパー」などの評価は全く意味がない。店の仕事は非常に多い。接客とレジ作業はルーチンな業務だし、商品入荷時の検品や登録、品出し、商品の演出、POP作業もある。品出しも簡単な単品フォロー品と、新規商品群で違ってくる。レイアウト変更も伴う。そして、それぞれに守るべきマニュアルがある。例えば演出にはカラーコントロールもあるし、陳列にも最大陳列量などのストアメイキングマニュアルがある。

作業中、やるべきことだけに目を向けている人と、全体を見渡しながら動いている人に分けることができる。全体を見て動いている人は、指示を出せている。例えば演出を真剣にやっていて、レジのお客様に気が付かなかったりすることがよくある。それを指摘して、教育してもなかなか改善できないスタッフもいる。ただ、接客や演出で群を抜くレベルのスタッフもいる。でもそういうレベルのスタッフは当然全体も見えている。

本部での仕事も同じだ。店での仕事を経験して本部勤務になるケースが多いが、店や他セグメントとの協調ができるかがポイントになる。どうしても自分の数字を中心に考えてしまいがちになるが、本部の担当者の数値責任の範囲と、店の数値責任は必ずしも同じではない。本部はあくまでも店の数字を手助けする立場ということを忘れがちになる。あくまでもスタッフ（本部）はライン（店）を助ける位置づけということを理解しているかが大事な要素になる。そういう視野で小売りの本部の仕事はすべきだと思う。

ただ、そういう意識を持つ人材は、だんだん少なくなっている。以前の会社でも、「視野の広い」スタッフに支えられてきた。ただそういう人材も高年齢化して、若手からは数人くらいしか視野が広い人材は出てこなかったように感じる。新卒採用に関しても、定期採用は３年目くらいから始めたが、会社の規模は順調に大きくなっていったにもかかわらず、年々応募者は減り、コロナ前には東京、大阪、九州の説明会には数人しか応募がなかった。

話は逸れるが、新卒者の求人倍率を調べてみると、従業員5000人以上の会社の求人倍率は0.34倍、1000～4999人は1.14倍,300～999人は1.6倍、300人未満は6.5倍だそうだ。求人倍率は1人に何社から求人が来るかということなので、規模が大きくなればなるほどハードルが高くなっている。裏を返せば、大企業の人気は高い。さらに現状の給与、待遇面から大企業志向は強くなっている。これだけパブリシティで給与待遇のことが言われると、そこに目がいってしまう。中小小売業はどうしても構造的に待遇拡大志向には、ついていきにくい。

小売業はなかなか活性化しづらい環境に来ているようだ。特に中小小売業に若く視野が広いスタッフが増えなければ、新しく元気な企業が出てこない。だんだん面白くない業種になってしまう。実は、一番スタートアップしやすい業種なのだが・・・

■今日のBGM

このブログの2023年9月に「回転率からみる在庫の信憑性」という標題でライトオン、マックハウスの在庫について書いている。2023年11月に「再び在庫と利益」という題名でライトオンのことを記している。さらに2024年2月に「厳しい会社ほど在庫回転率は低い」とタカキューのことを書いている。ライトオン、マックハウスは、指摘した通りその後経営が悪化し、経営母体が変わっている。

小売業は在庫が一番のポイントで、その在庫額で収益は大きく変動する。それが自分自身の信条であり、在庫に一番注意を払っていた。それは在庫金額であり、在庫評価でもある。そのせいか小売業の数字を見る時は在庫にかかわる数字を注視する。

在庫の評価は誰が決めるのか？究極はお客様が決めることになる。その商品を設定価格で満足して買っていただけるなら、その値段が適正価格になる。売れなければ、売れる値段（適正価格）にする必要がある。そしてその商品がどれくらいの期間で売れるのかもポイントになる。生鮮品なら2日くらいでなくす必要がある。そのために賞味期限が近付くと値段を下げて売り切る。衣料品も長くても春夏秋冬の季節はあるので、季節感でいうと3か月くらいでなくすことが望ましい。ただ、支払いのサイトもあるので、弱小企業はその支払いまでに売れないと商品代金を支払えないということになる。衣料品なら、おおよそその期間は2～3か月になる。

今回はビレバンの在庫数値について驚いたので、また机上にあげた。まず前期(2024年度)の期首在庫（原価）は14675（百万）で期末在庫は15890となっている。平均すると15282となる。年度売上（原価）は15118となっているので。年間在庫回転率は売上÷在庫で0.99となる。業種は違うがしまむらの前期の平均在庫は55706で年度売上は416529であり在庫回転率は7.48。アダストリアは平均在庫が25759で年度売上は123242となり年度回転率は4.78となっている。回転率が1回転以下ということは１年間で売れない商品も多くあるということになる。書籍の回転率は低いだろうが、衣料品は最低、春夏物、秋冬物で入れ替わるはずだし、菓子スナック類はもっと早くなくなっていくはずだ。そして何よりも商品が売れて、金に変わらなければ、支払いもできない。

ビレバンの前期決算は934（百万）の赤字になっており、コロナ期2020年5月期以来の赤字決算になっている。ちなみに今期中間期も577（百万）と赤字が継続している。さらに現金に比べて借入金が非常に大きい状況が続いている。

ここで、前期決算期末在庫での回転率計算で仮に1.１回転にしたとして計算してみる。これでも低すぎる回転率ではあるが・・・　計算すると期末商品を12813（百万）にする必要があり、原価在庫を2147（百万）減らさなければならない。現状の原価率から売価在庫は3525（百万）になり、その金額分をなくす必要がある。つまり35億分の商品を廃棄するのと同様の状況ということになる。それでもやっと年間1.1回転にすぎない。そしてそれを実行すると手計算ではあるが売上総利益率は39%から29.6%になり、総利益額が2331（百万）減る。そしてその金額分の赤字が上乗せされることになる。

商品の値段は第3者が口をはさめないが、これだけ売れない商品が多い状況で今後会社が続くわけがない。ビレバンはこの危機的状況をどう乗り越えるか？思い切った店舗の削減は必要だが、店を閉めるにも大きな金が必要になる。もうそんなに時間はなさそうだが・・・

つくづく「在庫」で「利益」は調整できると感じる。

■今日のBGM

コロナ前と前期の数字を簡単にチェックしていて、いくつか心配な会社がある。当然、あくまでも個人的な数字からの見方であって、細かく売場に行って確認したわけではない。

このブログでは頻繁に上げているが、小売業は在庫をコントロールできているかが商売の根幹だと思っている。商売が回り始めると、金を集める手法はたくさんできるが、もともとは「仕入れて売る」が基本になる。「キャッシュオンデリバリー」の取引先もまれにはあるが、一般的には「末締め翌末払い」が多い。つまり月初に入れて、翌月中に売れてしまえばキャッシュインし支払いができるということになる。その仕入原価と売上の差が利益になる。商品がうまく回転しないと商売は厳しくなる。そこを一番注目する。

在庫も含めて、厳しいと思うのは「ビレッジバンガード（ビレバン）」。専門分野ではないので、店はよく見ていたが営業数値にはさほど興味はなかった。コロナ前比で売上は73.2%、店舗数も89.0％と減少しており、そうなれば店舗当たりの売上は82.3％まで落ち込んでいる。サブカルっぽい商品群でザワザワ感が人気だったのだが、まずターゲット客層自体が減っている。マニアックな客層に加えて、2000年に4400万人以上いた30才までの人口が3200万人まで減っている現実がある。ファッションゾーンでいえば、カットソーや雑貨なども、わざわざビレバンで買わなくてもいい商品品揃えになってしまっている。客層を上げた「ニュースタイル」も売り方と客層があっていないと思っていた。そして何より在庫回転率は2024年期末数字で計算すると年0.95回転しかしていない。コロナ前も1.32回転と低いが、年間1回転しない会社は絶対存続できない。つまり1年間でやっと売れる商品がほとんどということになる。当然売場は変わらないし、売場を変えたら、売れない商品はさらに売れない場所に置かれる。商売の理屈からいうと、金が回ると思えない。現金商売の小売業だが、それでも当座比率も50.8%と低い。2024年の決算では経常損失が934百万となっている。間違いなく、商品の整理が必要で、それを実施するとさらに損失は拡大する。商品に目が行き過ぎて商売をしていない。つまり商品を売って金に換え、その金で仕入れるという基本ができてない。再度計算してみたが、売上は平均1店舗月670万になり、在庫は平均して8470万持っていることになる。この数字を改善させるのは至難の業かもしれない。

イオングループの「ジーフット」も厳しい状況は続いている。債務超過に陥っていたが、昨年末にイオンから第3者割当増資を65億受け債務超過は解消されそうだ。ただ靴業界はサイズが多く、自力再生ができなかったライトオンやマックハウスのジーンズ業界と同様の在庫課題を持っている。ジーフットも売上はコロナ前比68.0％ですでに赤字に転落している。期末回転率は前期年間1.5回転となっている。靴業界は在庫が課題にはなるが、カジュアルの流れが強い現状、「ABCマート」１強の流れをかえるのも至難の業になる。イオンG  としては、上場企業「タカキュー」を切り離したのと同様の流れになるかもしれない。ただイオンスタイルというGMSの売場の一角を担う会社だけに、手放すことはGMS解体につながってしまうという見方もある。ここ数年の実績で結論を出すかもしれない。

決算数字の動きで見ると、他にも厳しい会社はある。ファッショントレンドの変化で厳しくなっていくだろう会社もある。ただ、商品回転率の面で上記2社は特に厳しさを感じる。現状の在庫を減らす努力をすればするほど、利益率は悪化していくだろうし、在庫内容を修正しながら改善していくには先が長すぎる。ここにトレンドの変化が加わると、すぐ動ける状況ではないので、立ち行かなくなるかもしれない。

■今日のショット（近くの公園の河津桜）

前回、12月、１月の既存前年比をコロナ前から掛け合わすことで、小売各企業の動向と取り巻く環境を簡単に書いた。小売各企業のコロナ以降の数字はこれだけで書けないと思い、簡単にコロナ前と近年の決算数値を拾ってみた。（コロナ期は2020年3月以降からと設定）尚、簡単に計算したので計算ミスはご容赦願いたい。

まず売上がコロナ前を上回っている企業は、調査した企業25社中12企業と約半数。（尚、対象企業は小売販売をしている企業のみで、卸商売もある大手アパレル、FC中心の企業は除いている）大きく伸びているのが、無印良品（コロナ前比151.1％）ニトリ（147.3）パルG（145.7）ユニクロ（135.5）ABCマート(135.4)が上位5社。まず店舗数の拡大が目立つ。

店舗数コロナ前比は無印良品127.2%、ニトリ144.6、ABCマート123.6でユニクロは海外店舗が増えている。パルGは102.5%だがおそらく「スリーコインズ」は大幅に増えている。逆に店舗数を減らした企業は当然のように売上を落としている。タカキューは店舗数39.7%で売上は40.1％、マックハウス、ライトオンなど再生に向けた企業はすべて大きく店舗数を減らしている。さらにジーフット店舗数(72.0)コックス店舗数(77.8)とイオンGの企業も縮小傾向は続いている。当然のことながら、店舗を減らすことで売上の増加は見られない。やはり、コロナで弱った企業の店舗撤退をチャンスと捉えて、店舗を拡大、増加させた企業が大きく伸長している。

売上に関して、その他の企業では西松屋(128.2)アダストリア(123.9)しまむら（116.3）ハニーズ(113.8)などの企業の数字が伸長している。ただ店舗数のコロナ前比で西松屋（110.5）、しまむら(101.7)、ハニーズ（101.3）と大きくは増加しておらず、比較的買いやすい値頃感ある店は店舗売上が上がっているのがわかる。逆にある程度のプライスレンジで戦う企業は厳しい数字でユナイテッドアローズ（84.5）バロック(84.9)TSI(94.2)と回復途上の段階にある。「値段への取り組み」は大きなポイントになっている。

営業利益に関しては、西松屋（331.1）、しまむら(217.3)、パル(205.2)、ユニクロ(194.4)、無印（154.3）と売り上げ好調各社が上位を占める。逆に上述したベターゾーンに向かう各社の回復が遅く、バロック(41.3)UA（60.9）、TSI（76.9）となっている。UAは近年回復が著しいが、まだまだコロナの壁を乗り越えられていない。

数字を見る限り、前回書いたように、客層の年齢が上がったことで「値頃」「必需」を切り口にしている企業が伸長していることがよくわかった。

コロナをはさんで会社の状況が変わった会社も多く、簡単に売上、利益を中心に決算数字を拾っただけなのだが、疑問を感じる企業もあった。気になる企業もあったので、もう少し詳細に見てみようと思う。

■今日のBGM

小売各社が発表する、月次売上のデータがある。各社２月の数字を見ていて、ふと思い立って、以前コロナ前からの数字を毎年拾っていた月があり、そこに今年の数字を記入してみた。その対象月は12月と１月だった。既存店前年比のみを記入していたのだが、その数字を掛け合わせてみた。これで既存店の動向が明確にわかるわけではない。期中にできた店もあるだろうし、なくなった店もある。ずっとその期間、店がある割合はわからないが、指標にはなると思う。

12月はコロナ前2019年の数字から順に2024年12月の前年比までを掛け合わせてみる。2019年比ベスト５はABCマート145.4％、しまむら125.8、西松屋119.4、アオキ116.3、ハニーズ110.4となる。 ワースト5はライトオン49.0%、マックハウス73.5、ジーフット75.8、パレモ75.2、ビレバン77.0の順となる。 ちなみにユニクロは101.9、アダアストリアは98.7、ユナイテッドアローズ（UA）87.9となっている。尚、無印良品はコロナ期間の数字は発表されておらず、数字はつかめない。

1月はコロナ前2020年の数字から順に2025年1月までの数字までを掛け合わせる。ベスト5はABCマート120.6％、西松屋115.6、しまむら114.6、ハニーズ110.9、ユニクロ105.6 。 ワースト５はライトオン62.8%、ジーフット75.6、タカキュー76.3、TSI78.7、UA80.8の順となる。 ちなみにアダストリアは98.2、ニトリは101.4となっている。

繰り返しになるが、これが正確な流れではない、あくまでも個人的な指標ではある。

この数字を眺めると、必需商品、さらに値頃感がある企業はコロナ以降も安定的な数字になっており、あまり大きな影響はなかったように見える。逆にファッション感が高い会社はコロナ時の落ち込みが大きく（12.1月はバーゲン期にも重なる）、回復も遅い。さらにコロナで大きく数字を落とした企業は、この数年で会社組織も大きく変わっている。つくづくコロナ5年間の空白期間の影響は大きく、数字は最近やっと回復してきた感が強い。

それに加えて、以前このブログでも数字を出したが、購買客層の変化も大きい。日本の総人口は2000年と比べると約98％と微減となっている。一番大きな変化は65才以上の比率で2000年は総人口比17.4%だったのが、2023年は29.1%まで上昇している。65才以上人口は実に164.4%まで増えている。50才以上にすると人口構成比は38.6%から49.5％と広がっている。そして最も購買力がある15～49才は人口が81.7％まで減っている。つまり、小売りの販売環境も世間の流れと同様、高齢化に対応せざるを得なくなっている。その流れが数字の流れになっていて、「値頃感」、「必需品」という言葉がキーワードになっている。

商売を始める動機として、当然「儲けること」を念頭に置く。その上で「何を」「誰に」売るかを明確にする。スタートアップするのに「高い年代層」に「値頃品」を売るという発想は、あまり念頭に置かない。たとえ、それを念頭に置いたとしても、販売経路が限られてくる。郊外モールや、駅ビルからは誘致されにくい。「トレンド品」を「高感度な客層」に売ることはかっこいいし立ち上げてみたいが、現状の流れでは成功の確率は当然低い。

小売業への新規参入は、ますます難しくなってきている。

■今日のBGM

「グローバルワークを1000億に」という記事が出ていた。具体的には都心部への進出と、既存店の改装増床で500～600㎡の店をモデルにしていくという。

企業の大きさはある意味「売上の規模」になってしまう。2024年度ファッション業界（グルーピングは難しいが）では年間売上３兆を超えた「ユニクロ」を筆頭に、「良品計画」6617億、「しまむら」6350億、「アダストリア」2756億、「ワールド」2023億、「パルグループ」1925億、「オンワード」1896億となっている。「ワールド」や「オンワード」は卸もあり並列するには難しいし、「しまむら」も少し異なる位置づけではある。ただもうすでにあの「ワールド」や「オンワード」よりも「アダストリア」が大きな位置づけにあることは、時代を感じる。

上位に位置している2社はほぼメインブランドを中心に大きくなっている。他のブランドもあるが、「ユニクロ」は“ユニクロ”と“GU”が中心だし、「良品計画」は“無印良品”だ。売上数値を見ていると、いろんなブランドを持っている企業は、一定以上売上規模が大きくなっていない。さらに顧客層を絞り込んで「お客様を選ぶ」企業も規模は拡大していない。「ワールド」や「オンワード」など30代前後からの客層で、客数も減少傾向にある百貨店をメインターゲットにしている企業や、セレクト業態などは大きな売上分母にはなりにくい。同時に社内で競合になりそうなブランドを持つ企業も、ブランドの改廃が進み、売上は大きくならない。

「グローバルワークを1000億に」というのは核になるブランドを作っていくという方向だと思う。同じジーンズカジュアルからスタートした「パルグループ」には現状“3コインズ”という核になるブランドがある。３コインズの売上は2024年度630.6億で“グローバルワーク”の516.7億より大きい。企業内でのウェイトも”３コインズ“は32.7%に対して“グローバルワーク”は18.8％と小さい。両社の利益率は「アダストリア」55.２％に対し「パル」は55.3％。メインブランドの比率のせいか在庫回転率は「アダストリア」は年4.8回転、「パル」は5.9回転。「パルグループ」は“3コインズ”の収益改善を課題には上げているが、営業利益は186.1億とアダストリアとほぼ同額となっている。つまり売上の大きく安定感のあるメインブランドを作ることで企業数値も安定してくることになる。

核になるブランド（ショップ）に言えることは、客層の幅が広いことが必須になる。それは“ユニクロ”や“無印”や“3コインズ”を見ても明らかだ。その意味で“グローバルワーク”の客層の幅をどうやって広げていくのかも大きなポイントになりそうだ。さらにどちらかというと単品量販型の店でなく、着装提案型のイメージが強いのでフル感性に対応させるにも工夫が必要な気がする。さらに店の立地や大きさを標準化させる必要もある。イトーヨーカドーとコラボしている“ファウンドグッド”はあまりスムーズなスタートではないと思う。客層の幅を意識しすぎているように感じる。私見ではあるが高齢者層を７０代までにすればファッション感度は変わらず、値段の切り口だけで十分対応できると思う。

私は、アダストリアの福田会長には、「小売業」や「商売のポイント」を教えてもらったと思っている。ここまで企業を大きくしてきたのはすごい努力があったと思う。引き継いだ次の世代が、さらに企業力を高めていくためにはどうしていくべきか、そしてどうしていくのかをじっくり見ていきたい。

まだまだバトンを渡さないかもしれないが・・・

■今日のBGM