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小売商売は「売上」「利益」「在庫」が大きなチェックポイントだと何度も書いてきた。小売業を経験してきた経営者なら当然理解している。すべて適正に回っていればいいが、常にこの3項目では「売上」「利益」が優先される。損益計算書が中心になっているように見える。

以前に書いたが、今回企業譲渡された「ライトオン」「マックハウス」、厳しい状況の「ヴィレッジヴァンガード」などが在庫評価損を計上している。その金額が「ライトオン」1564（百万）、「マックハウス」726（百万）、ヴィレヴァンでは前期末2472（百万）と非常に大きな金額になっている。ではなぜここまで金額が大きくなってきたのだろうか？１期だけで計上される金額ではない。毎期の積み重ねの金額に違いない。毎年売れない商品があるにもかかわらず、適正な在庫評価をしていなかったとしか思えない。計上すれば利益が減り、株価に影響するし、それによって資金繰りも厳しくなる。おそらく作為的なもので、企業体制も追求すべきではないだろうか？

適正在庫についても何度も書いてきたので割愛するが、小売業は、決算時に「商品回転率」へのコメントが必要だと思う。商品の「在庫回転日数」（平均的に入荷後何日後に売れて現金に変わっているか）と支払いサイト（入荷何日後に支払いが発生するか）でキャッシュの回り方が、概ねわかる。ただ、おそらく資産が多い会社はあまり気にしていない。以前経営していた会社は20億以上の売上はあったが、出店も重ねていたので、毎月の商品支払い日の前日の残高には気を使っていた。もしものために当座貸越を利用する月もあった。それだけに、仕入れに関しては厳しくチェックしていた。キャッシュフローを考えても、「商品回転率」は小売業のチェックポイントとしなければいけない。

今日、ネットの記事で「ライトオン110店退店で25年8月期は赤字大幅縮小」とあった。当然記事は前向きなことを書いている。「従来は値引きで粗利を痛めていたが、値引き抑制で利益は前期比12,2％増」になったらしい。さらに今期は黒字化と結んでいる。在庫評価損を計上した商品はどうやってなくしているのだろうか？廃棄にはしないと思うので、売価設定次第では、当然大きな利益も計上されることになる。前期評価損を計上した「ヴィレヴァン」も今期は大幅に利益率が改善する指標が出ていた。つまり利益の改善は、前年の評価損による一時的なもののような気がする。「ライトオン」の売場には「ついている値段から・・・円引き」の前年秋冬キャリー商品らしきものが前面を占めていたが・・・

では、企業は適正在庫に対して、どう対応すればいいのか？経営陣の重要さの認識は前提条件だが、売上予算、利益予算、在庫予算は必ず個店別に作成させるべきだ。当然、店長含むマネジメント層に在庫管理の重要性を理解させ、売上の進行管理と共に利益、在庫の進行管理も行い、上長に報告義務を持たせる。そして対策を講じる。さらに在庫管理面も売上、利益と共に業績評価の対象とするべきだと考える。

現実的に一番大きなことは、個店の店長が、店の「キャッシュ」の意識を持つことだと思う。店長は、売れる商品があればあるだけ欲しい。欲しいだけでは売場の在庫が膨らんでくる。つまり好きな商品の「足し算」だけで、売れてなくなる「引き算」も計画しなければ、売場は商品があふれる。そして店長やバイヤーは商品を仕入れるだけで、現実的には支払いはしない。まず、店長が仕入と売上のバランスを考えてみる。そして、経費を含めた支払いも考える。単純なキャッシュフローを作成してチェックさせる。そうすることで必ずキャッシュがショートする月が出てくる。そうすれば、売上、利益とキャッシュの差にやっと気が付く。

「パルグループ」は在庫に関しての意識が高く、決算で発表されている回転率も衣料系の中では高い。「無印良品」は以前の中間決算で、売上は大きく伸長していたが、最終の決算数字予測では、売上の大幅増に反して利益率は在庫処理のため据え置いていた。

在庫に対する姿勢で今後の小売企業の業績や企業評価は大きく上下していく。

■今日のBGM

今年の3月、5月、７月に「ヴィレッジヴァンガードの在庫内容の悪さ」について書いた。今日、ネットを見ていたら、財務面での専門家がブログでヴィレヴァンの課題をまとめていた。倒産リスクを財務面から細かく分析しており、結論はよく似通ったきびしい結果になっている。前期の決算での滞留商品の処理で在庫内容を改善させ、利益率を改善し、オンラインやポップアップ事業を拡大し利益を確保しようとしていると結んでいた。売場売上とその他事業の売上の大きさに大きな差があることから、言外には相当難しいと匂わせている。

ヴィレヴァンの2026年2月期は利益率が37.5%から43.2%に大幅に改善する計画になっている。過去の決算を見ると、衣料品「チチカカ」を取り扱った時期に43～44％の利益率を計上しているが、その後は40％前後の推移になっている。前期決算では2472（百万）の評価損を計上しているが、過去には2013年にも4692（百万）の評価損を計上している。その時の実績や、評価損計上商品の売上も読み込んでの数字かもしれないが、そこまで利益率が改善できる理由は見えない。売上計画も第一四半期は前年を割っており、特に前年にマイナス要因（台風、曜日巡り）が大きかった８月も前年未達売上であり、状況が上向いているとは思えない。

今回のヴィレヴァンの記事も、決算内容の悪化は在庫に起因していると財務の専門家は指摘している。私も過去のブログでも「課題は在庫」と強調している。商品の幅が広すぎて、各々の商品の管理不足でライフサイクルが見えておらず、適切な在庫運営ができないまま、在庫過多になってしまっている。つまり、商品の足し算（仕入）だけで引き算（在庫処理）がなかったということになる。過去に経営していた店と同じ商品を品揃えしていたが、売り切るべき時期に売り切らず、次年度まで商品をキャリーしていた。在庫への取り組みは全くなされて無いようだった。今年度在庫評価損を除いての在庫金額(11335百万)と、公表された今年度売上原価予測金額（14715百万）で単純計算すると年間商品回転率は1.30回転となる。前年の回転率よりは改善されているが、小売業としての数字としてはあまりにも低すぎる。これでは、ほぼ１年間でやっと売場が変わる状況になる。商品回転率を上げるには、滞留している古い在庫の評価を徹底的に見直すことが必要だ。

近年、企業譲渡されていった「ライトオン」も「マックハウス」も滞留在庫が収益悪化の起因となっている。ジーンズは年間定番で価値は変化しないという商品管理で、いつのまにか回転率が悪化し、経営が悪化していった。そのため「ライトオン」も2023年に在庫評価損1564（百万）を計上しており、「マックハウス」も2019年に在庫評価損726（百万）を計上している。

在庫の評価で、企業の収益は大きく変わる。在庫評価を下げると、資産は減り、利益率は下がる。特に小売業では、在庫評価は非常にあいまいなものだと思う。極端な例だが、夏物商品としてのTシャツは秋までには売り切ってしまうという考えが普通だが、また来年売ればいいという考えもできる。そういうことが積み重なって在庫額は増えていく。在庫が増えると売れている商品が見えにくくなってくる。売れない商品や販売時期のずれた商品をなくして、その金で新しい商品を仕入れ、販売提案していき、売場を常に新鮮に保っていくことが商売の基本だ。「利益を取るか在庫を取るか」で企業の体質が出てくる。パルグループの社長が言う「市場（いちば）に例えたら乾物屋ではなく魚屋でないとあかん」という考えがまっとうだ。

商品の評価は誰がするのか？それは間違いなく、「お客様」がするものだ。つまり「お客様」のニーズがあれば商品は売れてなくなり、ニーズがなければ売れ残る。企業はそのニーズを理解する必要がある。商品在庫が多すぎるということは、商品が「お客様」に必要とされてないということだ。企業に必要なのは「お客様目線」で商品を見て品揃えし、適正な在庫評価をすることだ。

■今日のBGM

先日飲んでいて、友人が「ちょっと気づいたことがあって、それを確認するために1日歩き回った。」と、言っていた。仕事でのヒントを得て、想定できそうな場所で検証していたようだ。つまり現場感の確認だが、これは非常に大事なことだ。

小売業もずっとやっていると、ルーチンに慣れてしまった日常になってしまう。店にいると毎日することがあり、品出しやレジ対応をしているうちに毎日が終わる。細かい現場の変化に気が付かなくなってくる。売上が上下しても、今までとどこが違うのか、何をすればいいのかを考えるのが後回しになる。

売れているものの変化に一番早く気付くのは、現場である売場のはずだ。商品整理をしていると商品が減っていることに気づくし、レジ対応で売れている商品には気がつく。そこからどうしていくのか？仕入れ量を増やす。売場演出を変える。積極的な接客をする。そんな基本的なことができているのだろうか？店長は、他店で売れているデータを見る。なぜ売れているのか電話して聞く。近隣ならば見に行く。その売り方を真似して売ってみる。これも当たり前のことだ。

各地で、働く場所は増えてないのに最低時給は上がっている。そうなれば、当然労働環境のいいところへ人は流れる。土日勤務もある小売業は、だんだん従業員が集まらなくなる。そうなると規模が小さい小売業にはそのしわ寄せがきて、従業員の仕事はどんどん増える。要員不足が、当たり前の仕事をできなくしているのかもしれない。

店が動けなくなると、商品はどうやって調達していくのか？店に変わって商品部がMD計画を立てて、品揃えしていくのだろうか？では、誰の意見を聞いて仕入するのか？商品部の担当者が毎日店にいて商品をチェックしていればそれは可能だが、一般的には取引先の情報によるところが大きい。取引先からの情報は、当然売場からのまた聞きの情報だし、売るためにプラス要素もつける。取引先は、当然発注ロットが多い商品部との商売を望む。商品部に現場感がないと「気持ち」と「行動」がバラバラになる。現場の情報やニーズを確認しなければ、商品の仕入れはできないはずだ。

商品部は商品動向を細かくチェックしているか？売り方や演出方法の情報を店と共有しているか？利益面優先で商品を仕入れてないか？作ってないか？売れることを最優先で作っているか？そして、そこには現場の声も入っているか？

小売業は、売場がすべて主導で、答えも売場にあると思っている。店長は何が売れているかを確認できるし、売れない商品をどうやって売れるようにするかも考えられる。そして売れる商品がわかれば、その商品を確保できるし、似た商品を仕入れることもできる。それを商品部が共有できれば、商品のロットを増やし、売れている店をモデルに全店に提案できる。頭で考えた商売はできないし、数字（利益）から入る商売も必ず失敗する。それがわかる人間がマネジメントするのが理想の組織だと思う。ただ現実的には、企業規模が小さいほど、売場であるべき動き方をしている店長は少なく、売場の力が弱くなる。

BtoCの小売業では、どんな問題もボトムアップのほうがいいに決まっている。トップダウンで成功するのは、唯一トップに強い現場感があるときのみだと思っている。

■今日のBGM

ヴィレッジヴァンガードの経営状況の悪化は、商品の幅が広がりすぎた事が大きな引き金になっている。

少し商品の用語の説明をする。まず小さな商品単位を品目と呼ぶ。一般的にはアイテムと同義になる。品目が集まって品種になる。品種が集まって品群になる。例えば品群が婦人衣料、品種がスカート、品目がフレアスカートという分け方になる。

ヴィレッジヴァンガードの商品構成は、多くの品群が入れ混じっている。衣料品、服飾品、書籍、文具、玩具、食品など。さらにそこから細分化され、衣料服飾系でもメンズ、レディス、アクセ、鞄、時計、帽子など多岐にわたり、さらにそれぞれにキャラクターが打ち出されている。それぞれの商品サイクルは違っており、付随するキャラクターのピークタイムも見極めなければならなくなってくる。はたしてどれだけのスタッフでこの商品を管理していたのだろうか？そして、どの程度のデータをどれくらいの頻度で出力し、商品の改廃のジャッジをどういう基準でしていたのだろうか？

何年か商売をやってくると、売場の基本レイアウトや品揃えは想定できる。そして想定売上に対しての在庫量も逆算する。そこから適正な売場面積も導ける。さらに商品の切り上げ期も分かってくる。

例えば50坪程度メンズカジュアルの店を長年やっていたとする。当然商品の流れがあり、従来の品群での売上のアップダウンがあり、その中で在庫の持ち方や売り場のレイアウトを考えて商売をしている。例えば、そこに新しい品種としてカジュアルアクセを導入する。さらに加えてシルバーアクセもコーナー化する。そこの効率次第で、従来の売場を変更していく。服飾雑貨が売れることで時計も導入する。ディスプレイ程度に品揃えした、鞄や、帽子も拡大する。そうなると全く当初のＭＤとは変わっていく。売場のコンセプトも変化していく。

つまり、衣料品に加えて服飾品という品群が増え、服飾での品目が増える。売上がその導入により上昇しても、売場面積は変わらないので間違いなく各品種の効率は変化する。それをうまくつかんで、売場をアコーディオン化できればいいが、既存品種も従来通りの品揃えでは、在庫は膨らむ。当然処分しないと不良在庫が増え続ける。もし服飾品の売上の比重が上がれば、当初の店のイメージは大きく変わる。そして、不良在庫を処分すると利益が下がる。利益ダウンを後回しにすると、処分が遅れた不良在庫が増えていく。そうなると商品回転率はどんどん下がる。

おそらくヴィレッジヴァンガードはそういう状況が続いた結果のような気がする。ここ最近買収されたライトオンもマックハウスも同じような状況の結果になっている。好調を続けるユニクロは品群を増やしてないし、商品構成比率も大きくは変動していない。逆に品種品群を増やしている無印良品は、売場を大型化し細かなデータ管理をしている。

売場面積が変わらずに商品の幅が広がれば、当然歪みが出てくる。軌道修正は当然データありきになる。商品の売上分母だけでなく、回転率など消化状況を重視し、品群や品目さらには単品ごとの効率をデータ化し、素早く改廃対応する必要がある。

何度も書いているが、商売は利益率より適正な商品回転率を重視するべきだと思っている。

■今日のBGM