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石破首相は2020年代に全国平均の時給を1500円に引き上げる目標を掲げた。達成するには、あと5年間で年平均89円の引き上げが必要になってくる。24年は過去最高の51円引き上げを実施したが、これを大きく上回る引上げを継続していかねばならない。果たしてどうやっていくのだろうか。ちなみに2024年度は、過去最高の1055円に引き上げることとなっている。過去最高の引き上げで27県が目安を上回っている。

この政策通り進めるには小売業界は何が必要だろうか？そもそも可能なのだろうか？

大手小売業はどうしていくか？当然のように省人化とシステムの変更をしていくだろう。コンビニ、SMなどでは当たり前になってきた無人レジ、商品の配送システムの整理、複合化している業務を専門化して簡素化していく。現場では、売場の画一化を進め、大きさ、レイアウトも共通化させていく。本部機能もデータ決済を優先させ、商品政策も自社MDを強化し、当然セントラルバイイング中心で商品作りこみが増えてくる。

これが中小小売業になると、そこに耐えうる体力があるかどうか。先日新しく着任した政調会長が「最低賃料を1500円にするだけだ。」と言っていたが、最低賃料を1500円にすることだけではなく、全体の給与を同じくらい上げていかねばならないことを理解していないような口ぶりだった。最低賃料1500円ということは月間160時間勤務で24万の給与になる。当然、それを最低給にして給与形態を見直さざるを得ない。そうしなければ全社員のモチベーションも上がらないし組織が成り立たない。ということは人件費が大きく上がるということだ。人件費だけでなく、他のコストカットするためにシステム導入も援助なくしては厳しいし、商品原価も中小企業ではロットが小さいのでなかなか下げられない。それどころか、取引先も同じ経費増の流れになりなかなか商品原価は下げられる環境にない。

中小小売店のメリットであるべき、接客強化は人件費高騰で利益を圧迫する。差別化すべき個性ある商品を品揃えすることも、ロットが小さくては商品原価も下げられない。当然デベロッパーも賃料アップはあるだろうし、ますます大企業とは戦えなくなっていく。個性ある面白い店が少なくなっていき、標準化された大型店だけが残っていく。

こういう流れだと、ますますインフレ傾向は強まり、その流れについて行けない中小企業は淘汰されていく。

2020年代に最低賃金を時給1500円に引き上げることは、おそらく不可能だとは思う。ただそれを公約にするには、そのために国が何をしてくれるかが問題になる。大企業は掛け声だけで対応できるかもしれないが、ベンダー企業の要請は聞いてくれるのか。さらに間違いなく、中小企業には国からの大きな援助が必要になってくる。企業は国営ではない。中小企業の労働人口は多い。具体的な政策を是非聞いてみたい。

■今日のBGM

先月末にチェーンストアの売上分析をして、現状の流れは単純に値上げ分の売上増で買上点数は減っていると書いた。その他の小売業も中間決算や四半期決算を発表していて、売上は増加しているが、為替の影響や、人件費高騰、物流経費の増加などの要因で利益を圧迫してきている。

順調な売上を続ける企業の中間決算の発表がいくつかあった。西松屋の上期決算は売上高については過去最高を更新したが、税引き利益は前年同期を割っている。為替差損が原因のようだ。仕入れコストの上昇もあり総利益率も前年差-0.2％となっている。ニトリの第一四半期決算も純利益は前年6.3%増だったが、賃金改定など販管費増加で通期予測は据え置かれている。アダストリアの上期決算も売上は9%増も人件費中心に経費増で純利益は２％減と発表されている。

９月の売上も発表されているが、８月に続いて曜日廻りが良く、全体的に売上数字は好調に推移している。既存昨対でユニクロが８月125.3、９月122.1と大きく伸長している。ハニーズも117、118.3と好調。この２社の好調な流れが目立つ。客層が変わるがユナイテッドアローズも107.8、115.0と好調を維持している。他の主要企業も売上の流れは悪くない。流れが悪い企業はライトオン（８月89.0、９月87.0）シーズメン（８月90.1、９月88.0）Tベース(８月94.8、９月96.1)。数字が戻ってこないジーンズカジュアルはマックハウス（８月106.3、９月115.5）の回復に比べて、ライトオンは回復基調にない。

全体的な流れを見ると、ボリューム（値頃）路線の企業は安定しており、特に短サイクルで商品を提案するユニクロやハニーズの流れが特にいい。逆に中間層で戦ってきた会社（アダストリアなど）の伸びが弱い。さらに、ある程度個性を持ったブランドが多いTSIやバロックなども少しアゲインストのような気がする。

都市部に集中してはいるが、百貨店の状況は、プレステージの高いブランドが高所得者やインバウンド需要などで好調のようだ。上場企業の中ではアッパーゾーンのユナイテッドアローズも好調な数字が続いている。ユナイテッドアローズはある程度の所得のノンポリ層が買っているのではないかと思っていて、その層が旧セレクト系の売上を作っていると思っている。そうやって数字を見るとやはり中間層が減少し、さらに２極化は進んでいると感じる。

さらに、企業力の差が今後大きくなることは想定される。このブログでずっと書いてきたが、新規企業が出てくる環境ではなくなっており、寡占化が進んでいきそうな気がする。売上規模は小さくはなったがワールドやサンヨーも好調と記事にある。ウィゴーをオンワードが傘下に入れたし、旧大手アパレルも新しいゾーンに取り組みつつある。寡占化の中でも、会社の方向性を考えるとアダストリアやパルグループなどが中心になってどんどん何か新しい風を入れないと、小売業の硬直化が進んでいきそうな気がする。それがなければ多彩なショップ揃えはできず、商業施設も硬直化する。

■今日のBGM

先月営業終了した、福岡のマリノアシティで撤去作業中の写真が送付された。懐かしい写真が多かったが、その写真の中にレジバックにディスプレイした、簡単に作ったアルバムジャケットを集めたものがあった。

店の内装を考える時、少しでもインパクトが必要だと思っている。やっていた店はどちらかというとボリュームプライス志向の店で、プレステージの高い店のように内装コストもかけられない状況でもあった。床はフローリングもできないし、照明も埋め込めない。比較的固定什器を多くしたが、基本稼働什器（すぐ動かせる）中心での内装になってしまう。でも売場をチープに見せたくないのでイメージを作ろうと思っていた。1号店からそう考えていて、店のイメージを音楽で表現していった。在任中はすべての店で音楽のテーマを見せていた。レジバックにはテーマに沿ったアルバムジャケットを集め、流せる余裕のある店はモニターでDVDを流していた。（当然JASRACに使用料は支払っていた。）

商品のインパクトが強い店は、そのインパクトを店づくりでも表現する。それがグレード感だったり、商品のテーマだったりして、商品に合わせて店もデザインする。当然そういう居心地のいい空間にはコストもかかる。逆に商品もボリュームゾーンでいろんなターゲット、客層の店は、画一的なイメージで売場を変えやすくするために可動式の什器が多くなる。当然コストも抑えなければならない。さらにチェーン店にしないと商品原価も抑えられないので、当然多店舗化を目指す。そうなると同一内装でイメージも同一化させる。内装を同一化させることで什器も統一でき、什器も作りこみすることで内装コストも下げていける。内装コストは出店経費で一番大きい。

立ち上げた会社のビジネスモデルを考えた時、まずは軌道に乗せること、その後は60店舗くらいまで広げることを念頭に置いた。そこまでの規模なら、エリアに多店舗出ることはないので、内装はローコストで少しインパクトあるものにしたいと思っていた。結果的にそれが正しかったのかどうかはわからないが、各エリアで面白い内装で店舗イメージが作れたとは思っている。ただ店舗数が増えるにしたがって、その意図が店長レベルまで伝わっていかなったことは反省材料ではあった。

各店でアルバムのジャケットを見てくれたり、DVDやBGMを聞いて、感想を言ったり質問を投げかけられたりすることが多かったようだ。スタッフも好きなジャンルの音楽でなければ当然興味はない。ただ、お客様には少なからずインパクトは与えられたように思う。

面白いエピソードがある。岐阜県の店でDVDやアルバムジャケットを見ていたお客様が、店のスタッフに例によって質問した後、「名古屋の店はシカゴ（アメリカのロックバンド）だったね。」と言って帰っていったらしい。

ちょっと記憶に残る売場ではあったようだ。

■今日のBGM

チェーン店の商品部は渥美先生のチェーンストア理論では、商品開発担当者のマーチャンダイザー（ＭＤ）と提供方法の開発をするバイヤー、オペレーションラインを指導するスーパーバイザー（ＳＶ）と定義づけられている。理論上はそうかもしれないが、チェーン店は一括で商品を作ったり、仕入れたりする部署との意味合いになっている。

当然、量をまとめて作る事や仕入する事のメリットは大きく、利益率アップの大きな要因になっていく。さらに取引先との信頼関係も強くなる。販売ラインで販売力や商品のチェックができる力をつけることで、商品部スタッフはジョブローテーションとして次のステップになる事はある。半面、現場と本部の温度差が大きく、なかなか相いれないことも多い。

私自身も量販店時代はそういう環境だったが、その後ビブレ業態に移ってからは、個店仕入れに変わりそのメリット、デメリットを肌で感じてきた。店舗数が増えることで、当然全店で同じ商品を提供すべく商品部もあったが、うまく流れているようには感じなかった。のちに、会社を立ち上げ、店仕入でスタートし店舗数が増えて共通の商品を作り始めても同様の感覚はあった。個店仕入れと本部仕入との切り替えが企業の方向性を明確にするうえで大きな過渡期になるような気がする。

ビブレも立ち上げた会社もそうだったが、店仕入れは自分で商売をやっている感が強いので店長は面白く仕事ができていて、モチベーションも高かったと思う。「自分で仕入れた商品」が売れるのは面白いし楽しい。自分で品揃えに合わせて売り場も作っていく。販売計画も立案し数値計画とも整合させていく。ただし会社は成長していくにつれて、課題も増えていく。仕入金額や利益計画や在庫計画などの調整が難しくなってくる。特に店舗数が増えると全店好調というわけはないので、ひずみが出てくる。例えば売れてない店の商品を他店に移動させて販売したり、その商品を値下げしたりして、従来の自店の計画とのずれが出てくる。

企業が大きくなっていくには、商品を一括仕入れする商品部は必ず必要になってくる。さらに店別のデータを分析することによって、的確な商品の数量も分かってくるし、好調店、不振店間の商品の移動も容易になる。ただいろんなケースで店舗への強行的な指示も出てきて、店との乖離も大きくなる。「指示通り売れ」対「売れる商品を作れ（仕入れろ）」の構図は、当然発生するし、事実たくさん見てきた。

私自身の持論は、商品部バイヤー（仕入れ担当者）は店の店長を兼任させるべきだと思っている。その店には店長格のNo2を配置すれば、ある程度仕入れ活動として動ける。同様に商品部の責任者はどこかの事業部長を兼任すればよい。現場での商品の流れを肌で感じたほうがいい。商品担当と営業担当が別々に数字を管理することでひずみが出る。現場と本部の乖離が会社の成長を止める。「店で売上は計上される」つまり現場感を持ち続けることが最も必要だと考える。

営業売上数値と商品売上数値は、一緒になるはずだ。目的は一緒なのに、指示事項が違ってくることが一番危険な状態だと思う。

■今日のBGM