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年明けから能登地震や空港事故もあり、あまり明るい年明けではないが、年末年始の商戦はどんな流れなのだろうか？年末にいくつかのSCに足を運んだが、バーゲンに入ったという印象はあまり感じなかった。年末に悲観的なことを書いたのでこの流れで小売業はどうすればいいか考えたい。もし会社を続けていたらどうしていただろうか？

一番大きなことは人事面をどう変えていくかだと思う。

小売業や飲食業は所謂労働集約型産業で、世の中の「働き方改革」の流れになかなか乗り切れずにいる。つまり働く人が集まらなければ成り立たない産業で、さらに立ち仕事で土日は休みづらい。ちょっと逸れるが、国が推奨することは、「働き方改革」だけでなく日本中に１％しかない大企業に向けたもののような気がする。それをすべての企業で取り組むことは無理がある。パブリシティ効果による「働き方」については世間の注目度は高く、ますます小売業に働く人が集まらないようになっている。小売業の中では「品出し」「検品」「レジ業務」など、まだ作業計画がわかりやすい仕事はそれでも給与を上げることによって集まるが、「接客」「演出」などなかなか具体的作業が見えにくい仕事には集まりにくい。

まず、どうやったら小売業に人（販売員）は集めることができるか？集まらない原因は何だろうか？大きな原因は土日の休みづらさにある。お盆や年末年始も同様のことがいえる。私たちが入社した時はそれを十分に理解していた。ただ今の労働環境からみると大きな障壁になっている。

まず、給与規定を変更して日曜は月2日休むことを恒常化し、さらに「日曜手当」として日祭日は出勤日数に応じて手当をつければどうだろう。日祭日に働くことがマイナスではなくプラスに感じる労働条件に変えてみる。それによって結果的に少しでも給与を上げていくことができる。

次に必要なのは、社員の視野を広げることだと思う。小売業の社員は「売ること」が使命で、「売ること」により会社がどう変わっていくかがあまり見えてない。「売ること」の楽しさ以外に会社としての仕組みや、商売のやり方についての理論が理解できていない。これが理解できないから先が見えてこない。

社員教育を重点項目にする。「会社が目指すもの」を意識させる。さらに商業理論を簡単に教える。そして問題解決への手順も全員で話し合う。会社が目指すものとは会社の理念のことだ。この会社はどういう目的で作られたかを理解させる。これは全員で意思統一すべきことだと思う。

さらに商売の仕組みを考えさせる。金の流れや、利益の仕組み、一般的に言われている商売のポイントを理解させる。「売り上げ」や「利益率」だけでない商売の仕組みをわからせる。私自身もイオンの「経営者研修？」で漠然としていたものがはっきりした。損益計算書だけでなく貸借対照表にも目が行くようになった。

最後に評価基準をわかりやすく全員に示すことだと思う。業績評価でいいと思うが、その評価基準の再設定と、個人計画の提出とそのフィードバックを明確にする。

厳しくなりそうな時期だから、一度徹底すべきこともある。モチベーションを上げることも必要だ。こういう時期だからこそ人事面の見直しが最も必要だと思う。

■今日のBGM（自分にとっての音楽の原点）

商品の値段の下げるタイミングが変わってきたような気がする。季節感も変わってきているので春、夏、秋、冬での値下げもしにくくなってきた。この頃は「全品20％オフ」とか雑な値段の下げ方が多いような気がする。

量販店にいた時は、本部からの指示があり値段を下げていた。主に販促（周年祭、創業祭、感謝祭など）によるセールスチャンスのタイミングでの値下げだった。今はできなくなったが消し札によるセール商材も入荷していた。（取引先の不稼働をまとめて買ったもの。）その当時でもイトーヨーカドーはデータ管理をしていて、ディストリビューター（ＤＢ）が商品の売価変更の指示を出していたと聞く。

ブランドビジネスをやっていた時は、完全に年２回しかセールをしなかった。たとえ買取契約であってもその時期以外のセールはできなかった。数年はセールで完売してうまく商品が入れ替わった。その時はブランドへのこだわりが強く、ブームとしての成功だった。

専門店ブランド（ナショナルブランド）は取引先が値段を下げる時期を指定していたように思う。特にメインブランドが百貨店中心の販路の商品は特に、バーゲンのフライングには厳しい。取引先がジャッジするブランドは委託や消化契約が多いが、取引上の契約で買い取りの場合もある。（完全に力関係。）

年２回のバーゲンのインパクトが全くなくなってきているし、かといって細かく値段を下げているように見えない。一時はストライプインターナショナルの各ショップやアナップなどのタイムサービスが目立ち、その流れで現状も細かい販促時においても「全品～％オフ」が目立つ。専門店ではやはりユニクロが細かく管理しているように見えるし、アダストリアはどちらかというとバーゲン期間に比重を置いているように見える。

ほとんどの専門店がデータ管理をしている。当然商品動向がわかる。このデータで不稼働商材の管理をどれだけやっているか。どのタイミングで値段を下げるか？このジャッジが一番必要だと思う。キャッシュフローから考えると「買い」の商材は最長3か月、「メイキング」商材でも４か月くらいで売れないと成功とはいえない。月度0.3回転くらいが値段を下げるポイントのような気がする。

小売業全体に言えることだが、後ろ向きの発言（売れないなどのネガティブ発言）は嫌われるし、上司からよく思われない。ただ数字で話をすることが一番大事だと思う。どうしても会社は利益を追求するが、価格変更ジャッジが遅れることで利益を大きく失うことが多い。商品の値段は、社内発言力のある人間が数字で判断して決定すべき事項だと思う。

季節変動で夏のバーゲンのインパクトが弱まっているので、特に冬のバーゲンでの各社の取り組みで将来性が見えるような気がする。

■今日のBGM

賞与の時期なので・・・

先日、イチローとユニクロの柳井社長（当時）の対談をYouTubeで見た。2人とも自信満々で主張していて、途中で見るのをやめた。柳井社長は強すぎて、仮に自分が正義であってもユニクロではおそらくのし上がれないなと感じた。

会社は人間関係があり、大きくなればなるほど権力を持ちたがり、権力を持った人間の周りに人が集まる。うまく立ち回った人間が階段を上っていく。そうなると結果に対する評価ではなくなり、忠誠心への評価になっていく。

大手流通業（マイカル）にいたとき、そんな場面をいやというほど見てきた。自分としては数字だけは実績として残そうと頑張ってはいたが、結果的には数字よりも大きいものが人の人生に影響を与えてきた。そういうことが多かった結果、倒産する。

おそらくユニクロにいたとしたら、やはりがむしゃらに結果を出そうとすると思う。禁じ手（何を指すかわからないが）ぎりぎりでも数字を残す。そうしないと言われっぱなしのような気がする。その結果、もしそこが（会社）居心地がいいのなら残るだろうし、そのためには数字しか自分を認識させることはできない。誰かは見てくれている。

やはり人事評価は業績評価の比率を高めるべきだと思う。役職が上がればその比率は100%に近づけるべきだ。使いやすい部下でも数字については冷静にジャッジすべきだと思う。使いやすさと実績が違うと会社の求めるものがわからなくなってくる。そこが狂うと会社のモラルが落ちていく。結果を出し、出す努力を続けていれば周りの見方も変わってくるし、本人も間違いなく成長する。

ただ数字を上げても、強い上司と戦うと疲れる。仕事へのモチベーションがどこまで続くか？現状の小売業を見て、そういう状況の中で戦っていける企業は多くないのではないか？そういう企業風土を作れる会社しか残っていけないと思う。

あの社長がいる限り、ユニクロはまちがいなく残っていくだろうな・・・

■今日のBGM

先日、あまり気にしてこなかったしまむらの数字を見て、まず全社の平均月度回転率が0.59だったことに大変驚いた。6000億を超える企業でユニクロより回転率は高い。しまむらをネットで調べていると、創業者は「商品回転率を基準に品揃えを考えるべき」と考えて創業したと書かれている。チェーンストア理論を学んで呉服屋からの創業だったようだ。

日本の主な小売業の経営者は、チェーンストア理論を渥美俊一氏主宰のペガサスクラブで学んでいる。ダイエーの中内氏、ジャスコの岡田氏、イトーヨカドーの伊藤氏などが最初からのメンバーで、ニトリやしまむらの社長もここで学んでおり、多くの流通業の経営者に影響を与えている。

チェーンストア理論は本部一括仕入れで本社集約型でのマネジメントを実施し多店舗展開での経営効率を上げることをモデルとした理論だ。私自身は、何度か講演を聞いたが全く興味を持てなかった。

その当時の仕事内容とは大きな相違があった。（倒産した企業だったからかもしれないが…）ファッション型のビブレにいて、「店主導」「店仕入れ」を基本としていたからだ。ただ店長時代に感じたことは「なぜ、本部がこんなに現場を理解していない？」「本部が現場の意見を聞かない。」「本部からの一方的な指示が多い。」など本部中心の動き方に疑問を持っていた。その後、本部に在籍したときは「小さな本部」を模索した。後に立ち上げた小売りの会社も基本は「店仕入れ」を中心にしており、本部はできるだけ小さくすることを念頭に置いてきた。今でも「本部絶対的主導」が正しいとは思っていない。

ただ小売業の課題は「在庫」ということは、今までの小売人生から十分理解していたので、在庫回転率を念頭に置いた経営はやってきた。25店舗前後しか店舗はなかったが回転率は月0.5回転以上の実績だった。ただその管理体制をどうしていくかが課題で、完結はできたとは思っていない。以前も書いたが「バイヤー」より「ディストリビューター」的なポジションが力を持つことが望ましいし、社長もしくはそれに準ずる人間が「在庫管理」をしていくことが絶対的に多店舗展開での基本だと思っている。

業種がクロスオーバーしていても回転率が高いしまむらや高回転を続けるユニクロが、どういう組織でどういう権限を持って仕事をしているか聞いてみたいとは思うし、そこが好調企業のポイントの気がする。

■今日のBGM