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40年以上小売業界にいて、間違いなく断言できることは「過剰在庫を持たないこと」が健全な経営につながるということだ。唯一断言できる小売りの鉄則だ。最初に書くべきことだった。

不振店対策をするときも、まず在庫を減らすことから始める。在庫が多いと売れ筋が見えない。よく言われることだと、川を渡るとき水が少なければ、けがをする大きな石などがわかるが、水が多ければ危険なものが見えてこない。つまりリスクのある商品がわかりにくいということだ。さらに品種内でいろんなアイテムがあればどれが売れているかはっきりしないが、極端に言えば２点しかなければどちらが売れているか明確になる。つまり在庫が多いと売れ筋が見えにくくなってきている。売れ筋が見えてくればその流れを広げていける。

おそらく厳しい商品を返品したり、値段を下げて処分すると、利益率がダウンするので、なかなかできないのが現実でもある。上司がどれだけ数値計画を確認して、許容していけるかが課題でもある。ただ、在庫が減ることにより利益率の回復は早まる。これをどう会社がジャッジするかがその会社の裁量だと思う。

在庫が多いと、体重が重いのと一緒で動きが遅くなる。商品回転率も低くなるので、売り場の鮮度感もなくなる。売れなければキャッシュインが減るのでキャッシュアウトとなる仕入れがしにくい。全くの悪循環となる。

在庫を持って商売するジーンズカジュアルやスーツ中心の業態は当然厳しくなってきている。トレンドから外れると一気に落ち込む。ジーンズはメンズでは27～34インチまで揃えなければならないし、スーツに至ってはY体からB体まで揃えなければならないしサイズもさらに増える。厳しい流れの中、細かいサイズはなくなってきたが、それによるアゲインストもある。ライトオンなどのジーンズ専門店やスーツ専門店が厳しくなっているのはサイズによる在庫過多が要因の1つでもある。

DCブームの時、レディスサイズはほぼ９号のみだった。他のサイズに広げると在庫が増え、効率が下がってしまう。サイズの数だけ在庫が増えるからだ。

子供ブランドもＤＣブームの時、一気に広がったが、トドラーサイズは細かく、なおかつ着る時期が短いので、現在はトドラー中心のブランドは一気に減った。これも在庫リスクによるものが一因だと思われる。

総論を書いたが、いろんな事例も経験してきた。これからも在庫を抱えるリスクについてはどんどん述べていきたい。

今日のBGM

会社の浮き沈みを見ていると、好調期は営業力が引っ張るが、流れが悪くなると管理面の発言力が強くなってくる。

その傾向は当たり前のことだけど、小売業はあまり管理面が表に出てこない。倒産したマイカルも、ずっと無謀な営業力で拡大していった。ただその時代はそれを受け止める時代でもあった。倒産後、いろんな数字を算出し、検討していったときイオンからの管財人が「…マイカルにはBSはないのか？PLだけか？」ときつく指摘した。

このことはよく覚えている。すごく印象に残った。

書いていいのかどうかわからないが、今までの研修で一番内容が濃かった研修はイオンの「管理職研修」だった。１年以上続く研修で、私はマイカル倒産後１年で辞めたので、その研修は「中退」だが、管理面の研修では「有価証券報告書を読めるようにすること」が研修課題だった。今考えると、そこに他社にない「強さ」があった。

今、流れが悪い会社はおそらく「管理、財務」側が強くなってきているだろうし、流れが悪くない会社もそういう傾向が強いと思う。ファンド系が入ってくれば、数字での話だけでそれ以外は受け付けないだろうと思う。

マイカルも営業系の社長から管理系の社長に変わってから、一気に倒産に向かっていった。どちらかというと営業での損失をカバーできる体力はなく、管理側の発言が強くなったときは「時すでに遅し。」の状況だったのだろうと思う。

経営者は冷静に数字を確認できないといけないと思う。銀行は人事畑を経験することが出世の階段だという。小売業も流れは営業力だけではなく、数字を冷静に判断できる管理能力が必要になっている。

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