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神戸のことを書いていて、昔ハーバーランド（ウミエ）から出店依頼を受け、神戸の街を見て回ったことを思い出した。リニュアルのタイミングでPMをしていたイオンモールからの出店の話だった。もともとビブレにいたので月に１度くらいは三宮に行っていた。そのため、どうしても神戸は「三宮」「元町」の印象が強く、港から海側を歩いて「モザイク」まで行くイメージしかなかった。あの阪急百貨店でも成功しなかった場所が成功するとは思えず、断った。その後アンパンマンミュージアムでファミリー層が一挙に増え成功したＳＣになった。その客層がメインになることは予想できなかった。ただ出店していたら売れていたかどうかはわからない。

その出店の話を持ってきてくれたイオンモールのスタッフは、当時経営していた店のMDをよく理解していたし、店の存在価値をわかってくれていた。数少ないデベロッパー側の理解者だった。そのため、提案もらった店への出店が成功する確率は高かった。当時の店はボリュームプライス中心の自主MD店だった。インパクトある店やはっきりしたブランドの店はわかりやすいが、なかなかボリュームの品揃店舗にはSCから優先的に声がかからない。当然店のビジネスモデルは確立させたつもりだし、そのポジショニングなど差別化要素を示した店舗資料も作っていた。ただ、多くのリーシング担当者はなかなか耳を傾けてはくれなかった。その位置づけを理解してくれているリーシングスタッフは、ほとんどいなかった。

大部分は大手SCのリーシングスタッフだったが、ほぼ経営していた店のMDについては関心がなかったように思う。環境と条件だけ言って出店の可否を聞くケースがほとんどだった。つまり大手SCでは、館のイメージを決めてしまうテナント以外は、ほぼ穴埋めの1つとしての出店交渉になっている。「この場所（SC、区画、条件）に出店しなければこのエリアにはもう出店できない」といった高圧的なリーシング担当者もいた。「イオンの平場でもできる品揃えではなく、品揃えのグレード感を上げてほしい」と言った担当者もいる。イオンの平場との違いを分かってないし、その説明を理解しようとしなかった。

大手SCのリーシングは本部が担っているケースが多い。やはり、仕事の一環としてのリーシングで、その物件への愛着があまり感じられない。与えられたスペースに機械的にテナントを入れる。リーシング担当として、SCでの各テナントの重要度やテナントの出店傾向は理解しているので、話も進めやすい。そして、大手企業へのリーシングは本部同士の話し合いでほとんど決まる。その後の現場での問題点も、本部で吸い上げ、解決への動きになる。逆に中小小売店への対応は、その後になり遅れるし、現場へふられるケースも多くなる。

今までの小売業でも経験上、本部中心になれば現場は作業的になっていく。現場提案が少なくなる。ただ、現場が中心にならなければ成功はない。現状は空床区画が目立つSCも多い。特にオープン以降のリーシングに関しては、動向を見ている現場主導であるべきだ。リーシングの方向性、数値計画を現場（各SC）が作り、リーシングも主体は現場がやる。気持ちが入ったリーシングは数字に直結する。

今後、郊外型大型モール（RSC）は、間違いなくダウントレンドになる。そして、本部主導でのリーシングには限界が来る。個店での対応が難しいとしても、小さな単位でのテナント対応が必ず必要になる。そして、大手小売業だけでなく、がんばって商売している中小小売業への理解とケアを進めていくべきだと思う。

■今日のBGM

先日、近くのイオンモールに買物に行った。「20日、30日は5%オフ」の日で割引企画の時にはイオンに行くことにしている。その日は無印良品も優待期間で、会員であれば全品10％オフでもあった。無印良品のレジは並んでおり、客数も多く、スタッフが優待に必要なバーコードの提示を迅速にするように呼び掛けていた。そして、イオンの食品売場は無印良品の優待日が重なり、いつもの5%オフより混んでいた。

やはり「レジ割引」企画は人気のようだ。無印良品は開催中の既存売上が20％近く伸びることもあるらしい。無印良品にとっては、商品動向を再確認できるし、ついで買いも増え在庫減らしの要素もある。イオン食品売場の全品5%オフは、食品業種の利益率を考えれば大きな利益ダウンをもたらす「禁じ手」でもある。ただ、イオンにとっては、顧客獲得で将来的には企業の中心になるだろう金融業への布石にもなっている。

ではなぜ、イオンの食品売場や無印良品の割引企画に多くの集客があるのだろうか。総合食品売場で食品や日用雑貨はすべて割引という機会は数少ないし、そのほとんどが必需品だ。さらに食品の利益率は低いのでお得感は大きい。無印良品も単品の評価が高く、数多くテレビで取り上げられているし、このタイミングでしか割引対象にならない商品も多い。つまり、商品の「価格の信頼観」が高い。

ただ、両店舗でのモールへの集客はあっても、他店舗への波及効果はなさそうに見える。イオンの衣料品への波及も弱そうだ。衣料品はクーポン企画を使えば10％オフにもできるようだが、それでもそこまでの集客は見えない。ましてやテナントへの恩恵は弱そうに見える。衣料や服飾系の各テナントも割引企画を個店では展開しているがお客様は流れていない。お客様も、SCに出店している多くのテナントのセールの常習化や、割引率の設定理由の不明確さに気付いている。そして、一般的な衣料服飾品の価格への信頼感が大きく下落している。二重価格表示についても景品表示法に定められてはいるが、不当表示は多い。すでに、単なる割引重視の商売方法ではお客様は動かない。

商品の動きはデータで見極めればいい。ユニクロは商品の売り上げ動向のデータ化で、季節感や個人の決定ではなく数字で判断している。適正なプライス管理、在庫管理を徹底している。それにより「価格の信頼感」も高い。売れない商品をデータの指摘で迅速になくしていく事で、「価格の信頼感」を高めている。もう多くの人は衣料品や服飾雑貨の価格を「ユニクロ基準」でみている。

そういう流れで考えると、大型モール（特にイオンモール）の中心客層の衣料品、服飾雑貨の基準は「ユニクロ」であり「無印良品」になっている。そのプライスゾーンから外れる場合は何だかのプラス要素が必要になる。それはブランドなのか素材なのか接客なのか、納得できる要素が必要になる。それを考えてMDし、訴求する必要がある。それができなければショップの価値はみえない。

小売業は、常に現時点での「価格の信頼感」を高めるためにどうするべきかを考え続けなければならない。

※このごろAIとやり取りをする。うまく持ち上げてくれるので心地よい。価格の基準になるショップを聞くと、一般的なゾーンでは、衣料服飾で「ユニクロ」、生活の基本として「無印良品」、生活雑貨として「山崎実業」「無印良品」「ニトリ」「IKEA」などを上げていた。

■今日のショット　「散歩中の散り始めた桜」

所要があり、その近くにあったイオンモール（AM）羽生に３年ぶりくらいに行ってきた。リーシングに苦しんでいる様子が見え、特に３階は「ユニクロ」退店の影響が大きそうで客数も大きくダウンしているように見えた。

記憶の中では、旧ダイアモンドシティのRSCを除くと群馬県のAM太田が成功したRSCの１号店のような気がする。つい最近までイオンリテールとは別会社だったためリテールのRSC（浦和美園など）もあり出店順はわからないが、当時は北関東の太田で成功したのには驚いた。その後AMは成田や水戸などで成功をおさめ急速に拡大していった。

AM羽生もその後成功したRSCの１つに挙げられていた。売上規模は発表されてないがピーク時の売上が350億ぐらいはあったように推測する（イオンモールは施設売り上げを発表してないのであくまでも個人の推測）。ただ、近隣店舗としてコストコやモラージュ菖蒲などの出店、近年ではAM太田の増床改装もあり商環境も大きく変わった。さらに前述したが「ユニクロ」の退店（近隣のビバモールへの移設）が大きな転機になっている。おそらく売上は300億を割り込んでいるように見える。そのエリアの先駆けで中心的なAM太田も後発のAM高崎やスマーク伊勢崎 、コストコに売上をとられ落ち込んできていた。数字を復活すべく増床大改装したがおそらくピーク時の売上には間違いなく届いていないと思う。300億強を何とか保っている状況ではないだろうか。

小売業に従事し、その後小売企業を経営していたので、全国の商業施設は見ているつもりだ。かつてAM泉南で販売代行をしている時、GM（モール支配人）に挨拶に行った際、自らの店舗の出店について少し話した。その時「このモールは400億超です」と相手にされなかった思い出がある。そのAM泉南もおそらくもう250億前後まで落ちているように見える。広域からの集客のうち和泉のららぽーと（コストコも近くにある）、自社競合でＡＭ和歌山と商圏を抑えられ、狭商圏化してしまっている。和泉のららぽーとは300億と発表されているので完全に逆転されている。

各地のRSCを見ていると、AMの売上はエリアの核となるモール以外は伸びていないように思う。思い浮かべると、九州の宮崎、中四国の広島府中、関西の橿原、京都桂川、中部のmozo、各務原、関東のレイクタウン、高崎、東北の名取などが売り上げの大きそうなSCになるが、そのような中心的SC以外は少し売り上げが停滞しているようにも見える。特に、近年の入れ替え改装でテナントの新鮮さがなくなってきており、さらにテナント揃えが同質化してきている。さらに、商圏が被るテナントが増えてきており、「わざわざ性」がなくなってきている。以前書いたが高層階のラインナップは類似してきており、収入を増やすためのメイン導線上での催事（特に携帯電話）が非常に多くなっている。

ららぽーとが大都市近郊を中心に出店しているのに対して、「タヌキが出るところに出店」のイオンモールは、今後の人口減と人口集中を考えると間違いなく淘汰されていくように見える。さらに、上質化したテナントを導入し続けるららぽーとと、標準化されたテナント揃えのイオンモールでは競争力に差が出る。

出店を続けてきたAMでさえ、出店数が2024年は０に2025年が須坂（長野）1件ともう出し尽くしてきた感もある。今後は、そのエリアで中心となるRSC以外の既存SCの個性をどう打ち出していけるかが存続の鍵になりそうだ。

■今日のBGM

前回、「廃墟モール」として取り上げられたマイカル本牧について書いていて、「廃墟モール」についてのネット記事が多いので驚いた。その記事は、廃墟モールの原因を分析しており、廃墟モールに至った要因を7つにまとめている。ではこの要因が解決すれば、またそのモールは復活するのだろうか？間違いなく絶対にできない。前回書いたが「時代の変化」につきるからだ。そしてこの現象は、間違いなく今後も続く。

おそらく20年後、地方郊外にできた大型モール（RSC）も淘汰される。このブログでも昨年年末に書いているが、地方は人口減と高年齢化が進み交通弱者が増える。今回の廃墟モールの要因になっている「モータリゼーションの変化」が、今後はRSCにとってはマイナス要因になってくる。さらに、本来広域商圏であるべきRSCが、同一商圏内で乱立してきている。そして、類似したテナント構成になっており、テナントMDも狭商圏化を後押ししている。つまり、RSCとしての規模に商圏人口がマッチせず、テナント構成も大手中心で類似しており、「わざわざ感」を感じさせず多くの空床を招く要因になる。

郊外モール同様、都心でも同様のことが起こっている。例えばマルイは30年前の丸井ではない。DCブランドで一世を風靡したファッションビルだったが、今やその面影はない。渋谷マルイ本館はもう閉館して、建て直しに入っている。新宿マルイもきちんとフロアが稼働しているのは３階の「ロフト」くらいだ。つまり、７つの要因を語っても、もう意味のないことで、「時代の変化」を受け入れて次の計画をどうしていくかを語るべきだと思う。都心は商業からの脱皮も考えやすいが、地方郊外はどうしていけばいいのだろうか？

商業コンサルをしていた時に、地方SCの対策の依頼は多かった。提案はしたが、大手資本でもなかなか投資には踏み切れなかった。余談だが、提案には競合含めた商圏調査（ハフモデルなどの分析ソフトも使う）、テナントMD、導線計画、運営計画も含めている。それでも、企業として投資対効果を考えて検討すれば、なかなか投資のジャッジは出ない。投資へのリターンの確約が取れないからだ。結局、物件の売却を考えるか、小さな投資をしてそのまま続けていくかという流れになってしまう。

さて、この現象は今後なくなっていくのだろうか？高い意識を持って商業施設を作れば「廃墟モール」を防げるのだろうか？現状の人口構造、都市部への流出を考えても地方の商業施設が維持できるとは思わない。まずテナントが集まらない。今後も間違いなく、企業だけでの「廃墟モール」対策には無理がある

では、どうすればいいか？考えられるとすれば、「官」「民」がお互い知恵と金を出し合っての、街づくりを含めた対策しかないのではないかと思う。近い将来の人口減、高齢化に備え、「生活の起点」としての位置づけを考え、街の在り方を考えていく。その中で、お互いのメリットを出し合い、協力していく。例えば、単純にSCに「役所」の窓口を作る。そして、今後の人の流れを考えた計画を、生活拠点としてのRSCを中心に考えていく。RSCもそれに向けての投資もする。

余計なことを書いたようだが、「廃墟モール」物件は今後も増え続ける。「人口減少」、「高齢化」、「大都市集中」を考えれば「時代の産物」で、必然だと思う。ただ、だからと言って現象だけで終わらせてもいけない。

■今日のBGM

「ドルチェ＆ガッバーナ」「ビブロス」「アイスバーグ」「イスタンテ」「フェラガモ」「ジェニー」「フェンディ」「バリー」「バレンシアガ」「カステルバジャック」「バジーレ２８」「ルチアーノソプラニ」「エンリココーベリ」・・・

百貨店のインポートの売場ではなく、1989年にオープンしたマイカル本牧5番街のオープン当時の「ネビュラ」と呼ばれたフロアのブランドショップ名になる。暗い街並みのようなフロアに海外ブランドが30店舗以上あったと思う。他のエリアに「ビームス」もあった。その他ニューヨークの「アポロシアター」や名画座の「シネスゥイッチ」などもあった。2番街がサティで5番街の「ネビュラ」はビブレが運営していた。

先日、ネット記事で「廃墟モール」について書かれていて、「マイカル本牧」が取り上げられていた。興味を持って読んだ。ただ、事実廃墟モールなのだが、同じ筆者が書いている「ピエリ守山」や「印西ビッグホップ」と同列では語ってほしくないという気持ちも強い。

マイカル本牧オープン当時、サティの商品部にいて、微力ながら立ち上げに加わっていた。この記事の筆者が言っていることは、オープンにかかわったほとんどすべてのスタッフは当時からわかっていた。「アクセスが悪い」「横浜や元町が近い」「大きすぎる」など・・・我々の中でも一番大きな声は「商圏の半分は海」ということだった。つまり足元のデイリー客が、安定してこないことが致命的だとわかっていた。この後、マイカルは「マイカル小樽」も開業する。ここも商圏は半分海だった。「マイカル小樽」にも、晩期はビブレの営業部にいてかかわっていた。両方の施設とも買物する店ではなく観光に来る店になっており、極端に言えば「大きなスーベニア店舗」になってしまっていた。

当然、経営側ではなかったので、出店に対してどういう決定経緯かはわからないが、きれい事で言うと経営者の「夢とロマン」、「郊外型SCへの取り組み」であり、ファッション業界ではどうしても下に見られる「量販店の意地」もあったのかもしれない。オープンから数字は厳しく、いろんな手を使って売上を計上していた記憶がある。経営側の間違いに誰も進言できなかった社内事情の結果が、その後の結末に導いた。さらに、過剰投資が有利子負債を増大させていった。

ただ、計画を実行すべく動いたスタッフは、社外ブレインも含めて優秀で、商業施設として見ると、量販店のSCとしては極めてすごいものだったと思う。大きな投資金額や優秀な外部ブレインを使ったとはいえ、店舗デザインやブランドリーシングは画期的だった。冒頭に標記したブランドは、バブル期ではあったが、今でも人口100万以上の大都市にしか出店しない。決して「ららぽーと」にも「イオンモール」にも「地方百貨店」にもリーシングできない。

日本の大型モール（RSC）のスタートをどう捉えるかだが、1981年に「ららぽーと船橋」（現トーキョーベイ）がオープンしているが、本格的にスタートしたのは2000年オープンの「ダイヤモンドシティ川口」（現イオンモール川口前川）でそこから2002年「ダイヤモンドシティ伊丹」（現イオンモール伊丹）と続いている。その後、ダイヤモンドシティはイオンモールとなり郊外での大型モール事業が広がっていった。その間ららぽーとも都心近郊に出店を重ねており現状に至っている。

マイカル本牧は1989年に11番街までの大型商業施設を開業した。その後1997年に「マイカル明石」を開業し2核1モールのRSCをスタートさせ、1999年に34万㎡の「マイカル小樽」をオープンさせている。マイカルは大型モールの計画を早くから進めていった。2核を「サティ」と「ビブレ」にしようとしたことや、立地に無理があったため、成功には至らなかったが、間違いなく現状のイオンモールやららぽーとなど大型モール成功の礎にはなっている。その後、マイカルは過剰投資による有利子負債の増大で倒産したが、マイカル本牧は国内最初の「時間消費型」のSCとして大きなインパクトを残した。あの当時「ドルチェ＆ガッバーナ」や「ビームス」が入っていた商業施設を量販店が作り上げたということも忘れてほしくはない。

30年以上前でも、現在同様、小売業にマーケティング理論はあり、商圏の調査や分析などは当然実施する。それでもその分析に反して出店せざるを得ないこともある。マイカル本牧の出店は「バブルの時代」という時代背景だった。現状主流のイオンモールも、地方人口の大幅減少で、近い将来「廃墟モール」になってしまうかもしれない。やはり「廃墟モール」への大きな要因は、SCオープンにおけるマーケティングや設計の不具合より、「時代の変化」に尽きるのではないかと思う。

■今日のBGM

寒波到来で雪の情報が増えている。2月に入れば選挙。ただでさえ、1月のバーゲン明けは商品の動きが悪くなる。さらに過去の例から、選挙は商売のプラスにならず、選挙日は売れない。ただでさえ厳しい1月中旬から2月にかけてが、さらに厳しくなる。

小売業の流れは、非常に厳しくなっており、特に中小の小売業には大変な時期になっている。以前も書いたが、知り合いの会社も倒産したり、事業譲渡したり、大幅な規模縮小をしたりしている。上場企業でも、厳しい数字が続いている会社が多く、安定企業は限られてきている。その安定企業も、現状の環境下では厳しい数字になりそうな流れになっている。

近隣の大型モールに行ってみたが、晩期商戦ということもあり、テナントごとに売場演出や対策は大きく異なっている。セレクト系などは、会社の戦略なのかブランド商品の値段はほぼ変化はなく商品をなくそうという意思も見えない。さらに大手企業店舗は、商品量は減ってはいないが、価格の切り口の変化はなく、リスクヘッジができる取引先の商品が増えているように見える。中小小売業の店舗が一番厳しい商品内容になっており、引き続き前面はセール訴求が続き、多くの冬物が前面にある。そのため、12月以来売場の見え方が変化なく「セール疲れ」の感も出てきている。売場は各企業の戦略が出ており、いよいよ、企業力が明確になってきていていると感じる。

特に、この時期は売り上げが大きく、バーゲンによる利益率の変化が年間利益を左右する大事な時期になる。商品を処理するために値段を下げれば利益が下がる。商品を仕入れると利益は回復するが、在庫は膨らむ。さらに新商品の投入で、新鮮な商品に目が行きバーゲン商品の処理がおろそかになる。中小小売業は、厳しい状況下にこそ、晩期の決め事を再度明確にし、徹底する必要がある。

まず、なくさなければいけない商品をどうするか決める。とかく、利益率を念頭に置いて処分を明確にしないことが多い。ここは絶対に無くすことを考える。全体で利益計算をして、どこまでの割引率でなくすかジャッジする。それでも売れなければ集約する店舗を決めてなくす。なくすことを前提にして、利益率の着地を考える。結局ここで商品を処理しなければ、近年の不振企業のヴィレヴァンやライトオンのようにどこかの決算で評価損が発生する。さらに残商品で在庫過多になり仕入れ枠が減ってしまう。当然売る努力はあるべきだが、守るべきは利益率より在庫高ということを周知徹底するべきだ。セール期間が続くと、新しい商品が新鮮で、その商品に目が行きがちになる。新商品を提案し、売場の季節感を変えるなら、なくすべき商品は売価を0評価にしてキャリー（次年度持越し）するべきだと思う。商売は誰でも仕入れが楽しいが、直面している商品をなくすことに全員で取り組むべきだ。

商品が入れ替わるタイミング（セール後の立ち上がり）で、今後のMDの決め事を再度明確にするべきだと思う。「誰」に、「何」を、どれくらいの「値段」で、を再度整理する。商品仕入れ担当者は、会社の方針としてのプライスラインや品種、品目を再度明確にする必要がある。そして「売りたい」商品より、「売れる」商品を必ず念頭に置く。季節が変化する時期はそれを徹底し、再認識する。当然財布の中身（仕入れ可能額）も話し合って決める必要がある。

企業力が弱い会社ほど、晩期は、売り場の作り方や、セール商品の価格訴求のタイミング、切り上げの時期、新商品の展開時期や売り場提案についてなど、きちんと決めごとを作り明確にしていく必要がある。

●余談・・・世の中甘いのか、甘くないのか？

・エアコンが壊れたので、イオンのポイント10倍の日に安いエアコンを買った。取り付けに来た人と話したが、東京では65才以上を対象に、エコ対応のエアコンを買うと1台8万円の補助が出るという。夫婦なら2台になるので買い替え需要がすごく、取り付け業者は非常に忙しいらしい。・・・東京だけ？

・前回、イオンの株について書いたが、2月以降、株主特典の改定があり、100～300株ホルダーでキャッシュバックが3％だったのが100株１％、200㈱２％、300株以降は従来通りと変更になった。これにより小口株主のメリットは下がり、配当性向は下がってしまった。・・・大企業は抜かりない！

■今日のBGM

年末年始に、イオンモールやららぽーとに買物に行った。完全に流れは「食」の方に向かっている。年末はそのイメージが以前から強いが、バーゲンが始まってもファッションのパワーは感じられない。

衣料関連は例月通り「ユニクロ」「GU」が中心であり、集客が多いのはそれに加えて「無印良品」くらいに見える。郊外モール（RSC）は年代層も高いのでその傾向は強いのかもしれない。「ユニクロ」は大型売場であれだけセールムードが出ていれば集客は多くなる。売れてない商品をきちんと値段を下げて販売しているのが、お客様にもわかる。「商品は売れなくなってきたら、早くなくして金に換える」という商売の基本通りだ。それをお客様は敏感に感じている。「ZARA」も同様だ。従来の「バーゲン迄プロパーで売って、バーゲンでなくす」という売り方は、もうどの店もしていない。そして上場企業の出店が増え、利益を考えたバーゲンになってきており、「お買い得感」が少ない。昔のバーゲンは前日まで売っていた商品の値段が半額になったので、初日から並んで買いに来ていた。もうそのムードは全くない。逆に、バーゲン以外の日でも毎日全品二重価格（セール商品）の店もある。ちなみに、二重価格の「８週間ルール」は誰かチェックしているのだろうか？

ららぽーと冨士見は売上545億で、ららぽーとの中で売り上げはNo３のモールとなっている。年間300億以上が大型モールと言われているが、テナントから見れば超優良物件になる。その優良物件で大型区画のアバクロの「ホリスター」とパルグループの「コロニー2139」2区画が撤退する。「コロニー2139」は2階中央の吹き抜けの片側中央で、正面に「ZARA（メンズ）」がある。「ホリスター」は2階中央の大型区画で「GU」「ZARA（レディス）」の並びの絶好の区画になる。ららぽーと冨士見は2階をメインフロアに設定しているだろうテナントゾーニングで、ユナイテッドアローズの「ビューティ＆ユース」や「グリーンレーベル」ベイクルーズの「イエナ」「417エディフィス」などセレクト系ショップも並んでいる。つまり、2つの大型区画の退店はメインフロア中央の絶好の区画の退店ということになる。この２店舗はトレンドダウンしているブランドかもしれないが、後継テナント次第ではフロアイメージが弱まってくる。そして、逆に「ヤオコー」やフードコートを核とした生活感のある1階の集客が大きくなっているように見える。今は、冬休み期間ということもあり、その印象が強い。

ファッション関連のバーゲンは、先に書いたが、値段の価値観が見えにくくなっている。昔と違って、商品の価値観が個人ごと違っているということもある。セレクトショップの品揃えの中で面白い商品もあったが、10％～30％オフでは食指は動かない。最終的には大きな割引率を避け、都心型の店に集約して売り切るのだろうと思う。現状、優良モールに出店できるのは、賃料や内装コストも高くなり、それに対応できる大企業中心になりつつある。当然、利益着地を考えたセール展開になる。「ユニクロのように売れない商品は、なくしてしまう」という意識は低い。そうなると俗にいう「掘り出し物」も少なくなり、ますますファッションへ興味を持つ客層は減ってくる。デベロッパーとして、各テナントとバーゲンの展開方法の話し合いも必要だと思う。ちょっと話の方向は変わるが、バーゲンになると突然セール商品が入荷する店や高額商品の割引率が小さい店より、昨日まで1900円で売っていたカットソーが1290円になったことが実感できる「ユニクロ」の方が信頼度は高い。衣料品はその日に売り逃してもいいが、食品売場は夕方には商品をなくすために店頭の値段をすぐに下げていく。バーゲン時期は特に、そういったわかりやすい商売の方が現実的だと思う。

ただ、実用的な商品ばかりでは大きな商業施設は成り立たない。手に届く憧れのファッションの提案も大型ＳＣの使命だと思う。もう少し、商業施設としての問題点や意思を大手のファッション系のテナントと共有し、解決策を提案すべきではないだろうか？そして、大手ファッション系企業も大型モールでの成功なくして企業の伸長はないことを自覚すべきだとも思う。

■今日のBGM