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熊本地震でのイオンモール熊本の被害者になられた従業員の方々には追悼の意を表します。

原因はガス配管等の構造的なものもあるらしい。そして、イオンモールとしては点検を定期的に行っていたようだ。さらに、30分ですべてのお客様の避難誘導は終えたと発表している。イオンの吉田社長は、被害はお客様の避難誘導が終わってその後の事故で発生したと記者会見で述べている。では、どこに問題があったのか？

イオンモール熊本は全従業員2700人と発表されている。その所属先を想定すると、まずGMS（イオンリテール：ジャスコ）が150人程度。メンテナンス会社（旧イオンディライト）が多くて50人。施設運営会社（イオンモール）が多くて30人。その残り約2500人が、ほぼテナントの従業員ということになる。GMSは店長中心にリスクマネジメントは強固だ。つまり、SCのPM（プロパティマネジメント）をするイオンモールが約2500人のテナントスタッフのマネジメントしている状況になっている。当日は平日でもあり、1500人程度のテナントスタッフ数だったようだ。

SC、テナントのお客様は入館客だし、事故が発生すれば、まず優先するのは入館客の安全だ。30分で避難完了したのは、その考え方がデベロッパーとテナント双方同じだったからだ。避難完了後からテナントの命令系統に当然各テナント会社も入ってくる。テナントも、第一義のお客様の誘導が終わった後、当然、所属企業に連絡はする。当然、そこからの指示もある。さらに何も持たずに避難していれば、それを取りに売場に戻りたい。つまり、お客様の安全が第一義であったなら、従業員の安全はその次にはなる。おそらく、そこにテナントマネジメントのほころびが出た。記者会見では話してないが、多くのテナントの従業員は一度店に戻ったのではないだろうか？そういう事例は耳にしている。少なくとも数人ではないはずだ。お客様の誘導が完了すれば自店の状況を確認しようというのは、担当者として当然のことだ。

今回の事故で一番の問題は、SCの管理サイドの人数が少なすぎることと、その少ない人数でのテナント管理は非常に難しく、きちんと細かくマニュアル化されていなかったのではないかということだ。

過去、小売店を経営していて、自店には必ず月1度は臨店していたが、イオンモールではあまり、担当者と会ったことはなく、売場や館内では見かけることも少なかった。よく顔を見かけるスタッフはいたが、限られていた。イオンモールにも延べ15店出店していたので、おそらく感覚的には間違ってないと思う。不動産の流動化でファンド物件になったりすると、レポーティング業務が多くなる。そうなれば当然デスクワークが多くなる。つまり、本来の営業面支援が手薄になり、テナントとのコミュニケーションも少なくなっていたのではないかと思う。そのコミュニケーション不足が、一般客の避難終了後のテナントとの指示系統の緩みにつながったのではないだろうか。

イオンモール熊本の保有者を調べてみると、現状は「みずほリース」の連結子会社が保有している。それまでは「イオンリート投資法人」だった。つまり「みずほリース」が大家で「イオンモール」が転借、運営管理している状況ということになる。イオンモールとの契約形態は細かくはわからないが、PMやFM（ファシリティマネジメント）へは大きくはコストをかけられない状況であることはわかる。そして上記したように、イオンモールの業務は小売業への取り組みより、大家さんへの報告業務が多くなっているのだと思う。さらにイオンモールの収益を上げるにはコスト（人員）は増やせない。そういう積み重ねでテナントとのコミュニケーションが希薄になっていったと思える。

今回の惨事は、当然施設の構造上の問題が一番大きいが、イオンモールの対テナントへのマネジメントの弱さも露呈している。防災組織図よりも細かいコミュニケーションが必要で、オフィスビルメンテナンスと違い商業施設としてどうあるべきかを再度見つめなおすことが大切だ。商業施設としてより活性化できることをテナントと話し合い、提案実施し、各テナントと親密なコミュニケーションをとっていく事を主要業務として運営していってほしい。そうすることで信頼関係は強固なものになっていく。

■今日のBGM

前回、ユニクロの店の業務を書いていて、社員はこの仕事だけで小売業を理解できるのか、売上を求めるだけで小売業を続けられるのかと感じていた。小売業の面白さや厳しさがどれだけわかるのかとも思った。小売業は商品をセレクトすること、作ること、利益をどれだけ上げていけるかということや、企画、演出など商品以外のことなど、現場で売上を上げること以外の面白さもある。そしてそれを阻む要因も多く、それを乗り越えることも大きなキャリアになる。そして、そのすべてが小売業の面白さだと思っている。

調べてみると、ユニクロの新入社員の離職率は3年で50％近く、10年では80％超のようだ。ちなみに大卒初任給は全国転勤可能社員が月度37万円、地域限定社員が28万円となっている。

小売業の面白さの半分も感じない仕事では、長続きしないのは当然だと思う。しかし、よく考えるとユニクロの仕事とその対価設定、個人判断による離職率の高さは、ユニクロとしては当然想定済みのことなのではないかと思った。世界制覇を求める企業として、方向性を同じくする社員が必要で、異を唱える人材は必要がないのかもしれない。さらに小売業の本部機能は小さくて精鋭を揃え、本部決定事項を迅速に現場に伝えることを最優先させるという考え方だ。極論かもしれないが、企業の戦略を理解してステップアップしていく人材を選び、それが無理なスタッフや意見を言うスタッフには離職してもらっていいという考えが根底にある。そしてそれが成功要因の1つなのかもしれない。

そう考えれば、ユニクロの世界的な企業への躍進は充分納得できる。「ZARA」や「H＆M」も同様でほぼ単一業態と言える。単一業態であることが企業戦略や役割分担を明確にする。そして、それを迅速に現場に浸透させている。

過去、小売業を立ち上げた時、スタッフには商売の面白さや商売への興味を持ってもらおうと思った。それが中小小売業の成功要因だとも思った。そして、店の個性を出すために店長に仕入れ権限を持たせた。おそらく個人的には、「ユニクロ」や大手アパレル企業よりも面白い仕事をさせていたと思う。仕入れ経験の長い人間は、バランスよく仕入をしてきたが、やはり仕入れ歴が浅い店長は利益計画、在庫計画まで頭が回らない。結局、面白い仕事をさせていたと思っているのは企業の思い込みだったかもしれない。それが店長の働き甲斐になっていたのかもわからない。店長はこんな仕事までしたくないという思いがあったのかもしれない。そしてそれ以前に、現状では中小企業の待遇ではスタッフも集まらない状況になっている。

高齢化の波もあり、商圏人口や、ターゲット客層は大幅に減少する。そうなると商業施設の淘汰も始まる。そうなれば、中小小売業が大企業と戦える環境もなくなる。もう同じ土俵では戦えない。

■今日のBGM

先日、以前の会社で売場の内装を中心になってやってもらっていた友人から電話があった。昔立ち上げた店を、譲渡した会社が契約更新で内装を変更するらしい。

内装についてはこだわりを持っていた。過去、DCやインポート、セレクト、ストリートなど、いろんな個性のある内装を見てきた。売場にオブジェがあったり、高そうな石を使ったり、売場が商品をイメージさせていた。地方のオーナー達も、ローコストでイメージをどう打ち出すかを考えて売場を作っていた。商品だけでなく、売場を見ているだけで楽しい時代だった。そういう目で見ると、現状のSCのテナントは標準化された内装で標準化された商品を売っている感が強い。

経営的観点からみると、出店コストは大きい。売場内装だけでも、更地でAB工事含めると最低坪400千は必要だと思う。近年はもっと上昇しているかもしれない。つまり40坪の店で1600万の内装費ということになる。出店経費としては工事負担金などの別途経費も必要になる。さらに敷金などキャッシュアウトも多い。損益上も経費と減価償却費に分けて計上されていくが影響度は大きい。当然、経営上内装コストはできるだけ下げていきたい。

以前立ち上げた店は、ボリュームプライスの量販型品揃え店舗だった。一般的にボリュームプライスの店はセルフ要素も強いので、できるだけ商品を打ち出させる店が多い。当然スタート時から全国チェーンにできるとは考えてなかった。そういう意味もあって、売場イメージにはこだわった。ボリュームプライスの商材だからこそ、売場に個性を出すことを考えた。印象に残る店は、商品の印象もそうだが、売場の印象によるところも大きい。お客様の購買行動を表すアイドマ（AIDMA）の法則でもアテンション（興味）とメモリー（記憶）では大きな要素になる。そういう意味で売場イメージは重要だと考えていた。

退店した店も入れて30店舗近くオープンさせたが、すべて売場イメージに音楽を取り入れた。各店毎に、それぞれジャンルやミュージシャンなどを感じさせる環境を取り入れた。それは売場環境の最低限の決まりにした。売場環境と音楽を連動させようとした。当然あくまでもローコストだ。自己満足かもわからないが、売場イメージを感じてくれるお客様は一定数いたように思っている。

近年、大型モールに行っても、インパクトある内装の店はほとんどない。ユニクロに代表されるように蛍光白色で明るい清潔な店が多い。当然全国各地に出店しており、共通の商品で共通の売り方になるので必然的にそうなる。アダストリアに少し個性的な店はあるが、とがった店は全くなくなってきた。さらにモールには目新しい店舗があまり入らず、売場内装でも新鮮味のある店は少ない。ちょっと個性を感じる地元の専門店もSCから押し出されつつある。

数字が厳しくなっている現状での出店や改装は、成功が必至で、なかなか個性を打ち出せない。個性なき改装は本部主導になってしまうことが多い。本来は、売っていく人間がどうしたいかを主張するべきだと思う。せめて小さな個性でも、店の気持ちを取り入れる必要はあると思う。そして、少しはインパクトに残る「何か」も入れてほしい。

■今日のBGM

久しぶりにレイクタウンに行ってきた。以前このブログでも人造湖の周りの環境整備を指摘したが、着実に計画が進んでいてテナント誘致を始めており、環境は良くなりつつあった。平日でも多くの客数で、イオングループでは一番の商業施設であることは間違いない。北関東の観光名所的なところもあり、平日ということもあり比較的高齢者が多いようにも感じた。

客数も多く、郊外型商業施設では国内No１であることは間違いないが、この施設は今後どの方向に進むのだろう。具体的にはkazeとmoriをどういう個性にしていくのか、駅前型と郊外型に分けているように見えるが、どういう方向性なのだろうか？そしてそのリーシングは、今後うまくいくのだろうか？

近年は足元にマンションが増え人口増加も見られるが、もともとイオンの商業施設中心に開発された街である。ここで駅前型と郊外型に分けるのは無理がある。オープン時は別会社として運営しており、kazeがイオンモールでmoriがイオンリテールだった。そういう意味でモール運営として先行していたイオンモールの方が明らかに「売れる」リーシングをしていた。それが現状は、企業としてイオンリテールのモールとイオンモールは合体していて全施設ともイオンモール管轄になっている。そうなることで、差別化が難しくなってきたように見える。1つの施設としての観点と２つの別々の施設での観点では考え方が大きく変わる。さらにはアウトレットも管轄している。

おそらく、現状はkazeとmoriを２つの施設として想定している。果たしてうまく差別化はできるのだろうか？特にkazeは「食」を拡大しようとしている。「そごう西武ショップ」もカミングスーンだったし、他の食物販ショップも改装中だった。ただこの大型施設のSMは、moriがイオンのGMSの食品でkazeがグループ企業の「マルエツ」であり、差別化は全くないと言っていい。これで「食」での差別化はできていくのか？

「食」以外でも、今後出店を希望するテナントが増えてくるとは思えない。現状、レイクタウンには700を超えるテナント数がある。現在の商環境を考えれば、大企業以外のテナント開発は難しくなっている。さらに新規テナントを優遇条件でリーシングするとも思えない。実際、レイクタウンにない有名テナントは数えるほどしかなく、思いつく中では「ハンズ」「アカチャンホンポ」など近隣のららぽーと出店店舗くらいになる。数年前に高知の「ジーンズファクトリー」を誘致、宇都宮の「アーク」等とともに地方の人気店舗を導入しているが、その後他エリアの人気店舗導入の広がりは見えない。そうなると候補に挙がるのが、やはり大手企業の新規開発ショップになるが、現状の企業体力面では新規ショップは多くは出てこず、さらに高い賃料を支払うとは思えない。

お客様の流れを見ていると、デイリー的な車客はmori が中心になり、比較的若い客層はkaze中心で、その層のmoriでのニーズは2階の連絡通路からのメインフロアと飲食関連のみになっているように見える。さらにmori3階は目的型のフロアになってしまっている。そのため、moriの3階は空床や催事的なテナントが増えてきている。

レイクタウンオープン時代はモール全盛時代でkazeもmoriもリーシング面でスムーズに進めていけたとは思う。以前の会社もmoriに出店したが、非常に強気なリーシング手法だったと記憶する。ただ、現状は、上記したように国内ほとんどの企業はレイクタウンに出店しており、新規企業は賃料面の高さでなかなか手を上げられない。さらにKaze３フロア、mori 3フロア、アウトレットと非常に規模が大きくピンポイントで場所を選べない。今後、おそらくリーシングはますます厳しくなっていくと思う。

最後に、アウトレットについてだが、思い切って湖畔に内装イオン負担でラグジュアリーブランドを持ってこない限り、活性化はない。今回「シップス」が出店したが、簡易内装だし様子見で出店した感が強い。「紀ノ国屋」も出店していたがほぼ居ぬき店舗に見えた。「ユナイテッドアローズ」も「ビームス」も品揃えがアウトレットのオリジナルブランドばかりだし、もう完全に都心近郊のお客様には見抜かれている。アウトレットは特にリーシングに苦しんでいる様子がよくわかった。ただ、アウトレットが今後このSCの鍵になることは間違いない。

モール開発当初のように、出店希望企業が多くは出てこない。そして、小売企業自体の体力が落ちている。さらに「イオンモール神話」も効かなくなってきている。現状の賃料基準を考えなければ手法はあるだろうが、そうもいかない。5年後10年後はどうなっているのだろうか？マイナスを補うべく、小売以外のヒットはあるのだろうか？

■今日のBGM

前回も書いたが、今後は「中心客層の高齢化」へ加速度的に変化していく。すでに2025年度には50代以上人口構成比が51.7％となっている。逆に、トレンドリーダーだったティーンズヤング層は、大幅に減少している。その流れを理解してMDを構築しているのが「ユニクロ」「無印良品」だと思う。今後、この変化に対応して、続いていく企業はどこだろうか？企業力から考えれば「アダストリア」と「パルG」になるが・・・

「アダストリア」では筆頭に挙げられるのは“グローバルワーク”だが、過去何度か方向性を指摘したが、もう完全に既存イメージが強く、大きな変革はおそらく難しいと思う。企業としてはフラッグシップブランドにしたいのだろうが、ターゲットの客数ダウンが響いて、今後の売上大幅アップは厳しいのではないだろうか。

面白いと思うのが“スタディオクリップ”。女房がイオンモールに行くと必ずチェックするのが“ユニクロ”“無印良品”“スリーコインズ”と“スタディオクリップ”の４ショップ。“スタディオクリップ”はナチュラルテイストで素材感も感じるし、雑貨の比率も高く自然体のイメージがある。「アダストリア」合併前は店のテイストをヨーロッパっぽくしていたように記憶する。そして、できれば今のショップにメンズも加えてほしい。最低限のワードローブから始めていけばいいと思う。「アダストリア」ならできそうにも思うが・・・少しずつ大型化していけば、ちょっと違う匂いの「気の利いた」フル客層型の大型店になりそうだ。余談だが、昔高崎サティ（ビブレ）で働いている時、創業者とも会ったことがある。（前橋の会社で、アダストリアに売却前。尚メガネのJINSの田中会長も昔在職していた。）

「パルG」は“チャオパニック“がその位置に近いが、やはり少し若すぎる。“コロニー”でそこを狙おうとしたのか、少し若すぎたのか失敗しているようだ。もし可能性が少しでもあるのだとすれば“スリーコインズ”の延長線上にあるファッションを開発できないかと思う。安い服を提案するのではなく、”ダイソー“で買わず“スリーコインズ”で買う客層を見極めてのMDを考えられるかだとは思う。少しハードルは高いか・・・それに少し無印良品よりになるかもしれない。

ロープライスゾーンでは「しまむら」や「西松屋」は残りそうで、全く逆の百貨店特選客も必ず残る。あとは「ワークマン」などの目的型ウェアも残る。さらに、ネットのウエイトも上がるし、必然的に販売員も減っていく。当然、店舗数はどんどん減っていく。そうなれば、企業数も減っていくし、SCの数も減っていく。

書いているうちに、暗い結論になってしまった。

■今日のBGM