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何故、モール（RSC）から小型店舗が減ると収益基盤が弱くなるのか？

SCの賃貸条件は固定賃料、歩合賃料、共益費、販促費、駐車場負担金が主な条件でその他ポイント負担金などが加わる。さらにオープン時に共通部分の内装負担金、内装監理費、現場協力金、オープン販促費などが必要になる。

衣料品店舗で想定してどれくらいの支払いになるか推測する。30坪を定期建物賃貸借契約で借りる。売上は月4500千とする。以下想定で計算する。賃料は月坪売上150千10％超10％=450千、共益費月坪50千＝150千、販促費1.5％＝67千、駐車場負担金坪2千＝60千。支払額は最低月727千となる。（条件はSCの売上状況によって当然上下する。）

1000坪に店舗を張り付けると、共用部を想定して20店舗（30坪）導入したとする。SCの月度受取金額は727×20＝14540千となる。年間賃料は174（百万）くらいになる。例えば大手家電に1000坪（小さい？）貸したとする。ケーズデンキの去年の決算から計算すると1店舗あたり売上は年間13.4億、賃料は57百万となり、家賃比率は4.2%となる。※ケーズデンキは売り場面積3700㎡(1100坪強)が基準のようだ。

衣料品店舗の賃料を月600千に変えても年間賃料は140（百万）、家電導入時賃料5%にしても年間賃料は67(百万)となる。さらに入店時の負担金も非常に大きい金額になるが、大型区画では入店時の負担金も大幅に減る可能性が大きい。入店時の負担金に関して言えば共通部分の内装負担金の内容が明確でないうえに、その共通内装の全体の金額も分からない。その負担割合が店舗によって違うのも気になるところだが・・・

衣料品でも100坪近くなれば固定賃料ではなくなり歩率契約が多くなっている。売上が大きければ賃料収入に貢献するが、近年の大型店の坪売上はどんどん下がってきている。さらに、売れている大型店舗は歩率ではなく坪賃料固定での契約も多くなっていると聞く。つまり大型区画が増えれば増えるほど、その大型区画が想定売上より落ち込むと、賃料収入は減っていくことになる。

大型区画が増えるとRSCの強みである「店舗数の多さ」「バラエティ感」「わざわざ行くべき店がある」などの要素がどんどんなくなってくる。大きなNSC（ネイバーフッド型SC）になっていきつつある。つまり小さくて成り立つSCが大きい規模で運営されているということで、それは絶対に儲かる図式ではないということだ。

現状のRSCは「売上が上がらない」＝「収益が上がらない」の負のスパイラルに向かっている。

■今日のBGM

群馬県の商業については非常に詳しいと自負する。今までの職業柄多くのＳＣを見てきたが特に群馬県は詳しい。群馬の4店で店舗勤務をしたし、高崎ビブレでは初代店長も経験した。ビブレは成功させたと思っている。

イオンモール太田(60500㎡)が大改装するようだ。ここはイオンモールの古い店で関東では成田の次ぐらいのオープンだったと思う。新しい物好きの群馬では大成功を収める。イオンモール初期の成功店舗で300億超の優良物件だった。その後20Km圏に300億超でさらに成功を収めた羽生イオンモール(75000㎡)ができ、同じく20Km圏に200億規模のスマーク伊勢崎(55000㎡)ができる。さらに30Km圏に足元が強いユニー系の前橋けやきウォーク(55000㎡)があり、40Kmと距離は離れるが群馬の中心に規模の大きいイオンモール高崎(76000㎡)ができた。イオンモール太田は今回の改装で76000㎡となり高崎と同等の賃貸面積となる。群馬には近年人気のコストコも前橋と明和にできている。

群馬県は車の保有台数が多く、１世帯当たり2.1台とのデータがあり、普通の商圏調査ではなかなか表せない。太田からでもおそらくイオンモール高崎くらいには普通に買い物に行っている。どこでも車で行くので「行きやすくて、停めやすい」SCが求められる。

今回の太田の改装についてニュースリリースを見たが、家電（ジョーシン）を入店させ、増床棟にフードコートを移設し拡大し、旧フードコートにダイソーを拡大して導入するということに尽きる。大工事をして別棟を建設し、賃料としては厳しいだろうゾーンを新規で入店、移転させている。大きな目玉は「ジョーシン」と「ダイソー」と「フードコート」ということになる。大型店舗の賃料は厳しいし、フードコートは共用部が大きいので収益面では厳しい。おそらく前向きに出店を考えるテナントは少なく、出店しても賃料は厳しい交渉になったと思う。

きつい言い方をすると、マイナスを止める改装というところだと思う。半年くらいは改装効果があるが、そこから大きく伸びていくと思えない。やはり太田市中心の商圏は変わらない。同じ金をかけるなら、もう少しエポックメイクがあっていい。営業時間や場所、内装、賃料などを全部先方に丸投げしてでも驚くようなことをしないとSCのインパクトはない。大変難しいと思うが、桐生の「ＳＴカンパニー」や高崎の「ギャレリア」など群馬の誇る会社はたくさんある。当然、食も住でもある。

先日、大阪であべのキューズモールに行って来た。ここには何度か出店の件で行ったし、出店したいSCだった。調べてみると，2018年のデータではイトーヨーカドー抜きで428億の売上となっている。出店場所さえ間違わなければ売れるだろうとも思っていた。郊外のRSCにはない少し都会的なSCのイメージがあった。川崎のラゾーナに近いイメージを持っていた。現状はまだ改装中で、全体がオープンしてないので結論は出せないが、全体的にボリューム路線になっているように感じた。話題だった「１０９」がもうプラスイメージでなくなっている。「アダストリア」と「パル」で押さえて、ここもダイソー大型化が打ち出されそうだ。核店舗のイトーヨーカドーが元気ないので、昔の少しハードルが高いSCのイメージはない。「１０９」を今後どうするかでSCのイメージは変わると思う。

キューズモールの改装もテナント大型化とボリューム路線への流れになっている。

RSCの収益は大型店舗で集客して、バラエティ感のある小型店舗(50坪以下)を多く導入して収益を安定させることが成功の大きなポイントの１つだ。コロナ以降小型店舗の出店が大幅に減っていると思う。大型店舗が多いと、ある意味モール自体の面白さがなくなるし、競合ＳＣとの差別化もできない。広域商圏のRSCがどんどん商圏を小さくしている。

各RSCの体力勝負になるような気がする。

■今日の1枚（近くの公園の河津桜）

実家に用事があって、そのまま大阪で少しぶらぶらした。（今回も飲んだだけのような気がする・・・）

旧正月も終わったのだが、インバウンド景気はすさまじい。特にミナミには人があふれていて、観光客が全体の7割くらいいそうな気がした。

そんな中で印象に残ったのが、マルイとパルコの存在感の違いだ。マルイもパルコも俗にいうファッションビルを代表する企業だった。私自身もビブレに在籍していたのでよく見させてもらった。ＤＣブランドブームはマルイが引っ張ったし、もともと文化的要素が強くセレクトショップや専門店をうまく育てたのはパルコだった。

難波マルイは高島屋前が整備されて一等地になっている。ただ売場は雑居ビル化していて、空床も目立つ。フロアコンセプトもなく、催事出店が目立つ。立地や客数を考えればもっと成功すると思うし、何よりも昔の得意ゾーンで戦えば収益店舗になりうる可能性は大きい。「もうちょっと頑張れよ！」と思ってしまった。

マルイはもう小売業を完全に捨てている。収益基盤はカード事業が築いた金融業や、物流などその他の事業で賄っているのではないか？従来のファッションビルのマルイも不動産賃貸業としてのビルで、もうすでに小売業ではなくなっている。商業施設としてのコンセプトはどんどん薄れていて、場所貸しに徹している。以前グループのビルに出店していたことがあるが、店のショップMDという概念がどんどんなくなってきて、退店した経緯がある。

パルコは成功しているのではないか。オープン時はこのMDがいつまでもつかと思ったが、インバウンドもあり、さらに大丸との相乗効果がうまく作用している。「sacai」や「マルジェラ」「kolor」など難しそうなブランドも商売できてそうだし、入口の「ヒューマンメイド」は入場待ちの列もあった。飲食ゾーンや高層階の無印やハンズもうまく回っていそうだ。

都心百貨店は2館連動でうまく分けられているところが成功している。伊勢丹や梅田阪急のメンズ館。心斎橋パルコも大丸とうまくすみわけができている。でもやはり都心のみしか成功しそうにない。都心の一等地でも2館連動しないと厳しいのではないか？「ギンザシックス」も空床が多いし三越から少し離れるだけで厳しそうに見える。そういう意味では難波駅前で高島屋に近いマルイは戦えると思うのだが・・・

もうすでにファッションビルは都心でも成り立ちにくいようになっている。乗降客が多いターミナル型しか成功していない。やはり隣接して百貨店やデイリーニーズの店が必要になってくる。

ファッションビルと言われていた業態はもうなくなっているのかもしれない。

※友人の店が阿倍野キューズモールでリニュアルしたので行って来た。中に入っているイトーヨーカドーは全く元気がなかった。火曜の午前中という時間帯のせいかもしれないが食品に欠品が目立った。衣料品は売り尽くし中で売る気は見えない。アダストリアとの「ファウンドグッド」も入荷していて、売場に出てはいたが、什器や内装や人が変わらなければやはり魅力は感じない。雑貨系は売れそうだった。とりあえず売場に元気が出ないと厳しい。

■今日の逸品（アレンパの芋焼酎）

イトーヨーカドー（以下IY）の撤退についての感想を書いたばかりでいたら、「IYが撤退した衣料品平場をアダストリアが改革。6月までに64店舗に導入。」との記事が報道された。

ＩＹ専用のアパレルブランド「ファウンドグッド」(100坪～300坪)をアダストリアが商品提供し売場演出、販促、販売員教育もサポートするという。イズミとは「シュカ」というブランドをプロデュースしているが規模は今回のほうがかなり大きい。

こうなったいきさつを想定してみる。（あくまでも想定。）IYが衣料からの撤退を決め、テナント導入を進めるという政策は去年の春くらいからは動いていたと思う。そして、おそらくテナント導入はうまくいかなかったのではないか。ここでも何度か書いたが今のGMSのIYにRSCモールになれたテナントは興味を示さないし、デベロッパーが収益を優先する条件ではなかなかリーシングできない。そんな中で友好関係にあるイズミと協業を始めたアダストリアとの話し合いでのスタートの気がする。「スタディオクリップ」のFCもスタートさせ、話し合いを続けた結果、今回の協業に至ったのではないか。

果たしてうまくいくか？

マイカル在籍時、同じようなことをした記憶がある。取引先とブランドを立ち上げビブレ（ファッションビル）だけでなくサティ（GMS）までの導入を図り、GMSの売場の活性化を図ろうとした。取引先は「サンエーインターナショナル（現TSI）」、「ピンクハウス」「ワールド」「イトキン」だったと思う。「ZARA」とも取り組んだと記憶する。結果は失敗だった。お互いの会社の取り組み方にずれが出てきて整合が難しかったと思う。お互いの社風も違う。育ってきた風土も違う。組織体系をきちんとしなければうまくできない。さらにお互いのリスクの大きさも違ってくる。

今回の詳しい取り組み内容はわからないが、内装などハード投資や商品リスク、運営問題などの整理がきちんとできるかがポイントになる。成功させるには別会社を作るくらいの労力はいる。今回はファッション小売業で最も優れている「アダストリア」と流通業での優等生のIYとの協業なので、昔私たちが経験した失敗は少ないとは思う。IYで「スタディオクリップ」のFCが成功したことも要因の一つとあるが、そのブランドは認知度が高く、関係は「取引先対小売業」で一般的なものだ。今回の取り組みはＩＹの活性化がメインなのだろうが、事業としては西友がスタートさせた「無印良品」のようにＩＹだけでなく、どこにでも出店するブランドを作る意気込みでないと失敗する気がする。当然アダストリアとしても現状の低価格帯の専門店の好調さは織り込み済みで、販路拡大を探っていたはずだ。

将来的にはチェーン展開できるショップを目指すべく、資本を持ち合い、人の交流もし、同じ目標に向かっていくことが成功のポイントになると思う。いち早く運営会社を立ち上げるべきだと思う。

今後の動向に注目したい。

■今日のBGM

小売業界、ファッション業界に新しい風は今後吹くのだろうか？ローカルチェーンはナショナルチェーンになれるのだろうか。ユニクロは山口県宇部市、アダストリアは茨城県水戸市、ハニーズは福島県いわき市からスタートしている。

地方で成功している店はある。その店が全国にはなかなか波及できない。ブランドを販売してそれを軸にMDを組んでいる店が多く、エリア間のバッティングがあり、エリアを超えると思ったようなMDができないことが要因になる。ジーンズ老舗専門店発祥のセレクト店にこの傾向は強い。DCブランドブームの時も、大都市以外はFC店が主流でエリアごとにＦＣのオーナーがいた。アダストリアはジーンズ専門店がスタートだったし、ユニクロはVANショップをやっていたと聞く。

ナショナルチェーンへの転換の最大の要因はブランドMDから自主MDに方向転換することだと言える。

次のステップはナショナルチェーンとしてのビジネスモデルを確立できるかだと思う。ローカルチェーンはブランドMDが多いため接客重視で、プロパー販売をすることが基本になる。必然的に顧客管理をして、顧客の顔を見据えた仕入れが必要になる。ナショナルチェーンは当然客層の幅を広げ、組織を作り、管理面、商品面とも本部機能を充実する必要がある。商品は当然自主MDでセントラルバイングのウエイトが上がるし、それに伴い管理機能も万全を期す必要が出てくる。そして何よりもそれを推進する資金調達が必要になってくる。

商品原価を下げるためには、商品を作りこむ必要があり、利益率を上げるにはそのMD商品を売り込むことが必須になってくる。原価を下げるためには取引先との別注が必要で、その最低ロットは最低１型200～300は必要になってくる。さらに自社で作りこむにはそれ以上の数量で作りこまねばならない。ということはそれを売るべき場所、さらにはきちんと消化できる店が最低30店ちかくは必要になる。円安の影響で海外生産でも商品原価を下げにくい状況にもある。

さらに、SCも成熟期から衰退期の過渡期で、コロナ以降は特に賃料収入は維持していきたい方向にあり、将来を見越しての賃料優遇も考えにくい。スタッフの人件費も高騰が続いている。

株式上場を目指した岡山から出たストライプインターナショナルも赤字決算が続いているし、タカキューやライトオンなど上場企業でさえ厳しい数字になっている。ナショナルチェーンを目指すより、安定したローカルチェーンのほうが居心地いいかもしれない。

■今日のBGM

千歳アウトレットモール「レラ」が終了する方針とのニュースがあった。昨年末には福岡の「マリノアシティ」も建て替えの検討に入ったとのニュースがあり、昨年6月には「八ヶ岳リゾートアウトレット」が閉鎖された。三菱地所の「プレミアムアウトレット」、三井不動産の「アウトレットパーク」に続いて大手イオンが「ジアウトレット」として参入した北広島、北九州も空床が目立ち、厳しい状況が伝えられている。

以前も書いたと思うが、PM会社にいた時、当時のチェルシージャパン（現三菱地所・サイモン株式会社）に開発の話をしたとき（千歳レラだったような気もする）「日本にはアウトレットが成功する場所はそれほど多くない。」と言われた。現在アウトレットは「プレミアムアウトレット」が10か所、「アウトレットパーク」が13か所「ジアウトレット」3か所と大手だけでも26か所もある。

そもそもアウトレットは各小売業、各ブランドの在庫過多商品を売り切る場所で、掘り出し物的商品や売り切ってしまいたい商品の値段を下げてなくしていく場所だった。

小売業は当然利益を追求する。商品をだぶつかせて、その商品の値段を下げれば利益率が下がっていく。利益を追求するには、売れる商品を売れる量作るのが基本になってくる。つまりアウトレットに回す売れない商品が多ければ、会社の利益は下がっていくし、当然プロパー店（一般店？）の売上も下がっているということになる。だが、売れ残り商品が多くないとアウトレットの商売は成り立たない。売り上げが悪いと言われている会社もある。ただアウトレットに商品を移して売ることによって、利益率が下がるリスクも出てくる。近年は利益率を優先する会社が増えてきている。

一般的には好調企業は、アウトレットに流れる商品は少なく、不振企業はアウトレットに移して値段を大きく下げるには、利益が下がるリスクを伴う。

その一方でアウトレットモールは増えてくる。そうなれば当然商品の魅力度が下がってくる。大手セレクトではアウトレット用のブランドを作って売り上げを上げ、さらに利益率の低下も防いでいる。ただ、もうすでにそれをお客様は見抜いている。さらにプレミアムブランドは出店しないか立地を選ぶ。つまり魅力的なショップが減ってきている。アウトレットモールの乱立は魅力をどんどん下げている。

今後は、間違いなく淘汰が始まる。もしくは門真のららぽーとで応急的に始めたRSCへのフロア単位での出店が出てくるのではないか。（門真は鶴見アウトレットの受け皿としてのリーシングがもたらした。）さらに最低限SMは併設しなければSCとして成り立たなくなるかもしれない。

ますますアウトレットモールのショップMDやアウトレット商品に魅力はなくなっていくと思う。

■今日のBGM