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売場環境を整える第一の問題は、出店場所を間違わないことになる。どこに、いくらの賃料で、どういう売場にするかを適正にジャッジする必要がある。

まず、自店をよく知っていること。自店の成功例、失敗例を列挙していると自ずとどこに出店すればいいか、やめたほうがいい区画かが、わかってくる。さらにその店舗環境（近隣テナントとの相性、フロアやエリア、区画の形状、大きさなど）でおおよその売上は読めてくる。

以前の会社ではモールの3階はほぼ失敗したし、小型店での失敗例も多く、小型店で開発した新ショップの既存店はほぼすべて退店し、新ショップでの出店は取りやめた。

さらに自店を知る上では、現状の既存店毎の数値状況も当然理解していかねばならない。自店の売上、収益予測は状況を理解した上作成し、それは当然賃料交渉時に必要になる。つまり提示賃料が収益上どう影響するのか計算する必要がある。売上と利益は当然ながら人件費や家賃、その他経費を考えればどれくらいの営業利益が出るかを計算する。過去そのエリアの責任者には契約内容を加味した損益計算書を契約年数分時系列で作成させた。さらにそこに当然投資が入ってくる。簡易的に予測損益を計算していたが、投資に対しての経費率は10～20％で初年度経費計上し、資産計上分は概略で残投資額の35％を減価償却費として毎年の収益予測に計上した。その計算で契約期間の収益を計算していた。SCからの条件で当然収益基準に満たなければ条件交渉するし、合わなければいい物件でも出店はしない。おそらくこの数字が一番の出店根拠になる。

もう1点必要なことは、開発担当者はいろんなＳＣをどれくらい見ているか、そこに出店しているテナントのＭＤや状況をどれだけ知っているかは絶対必要だと思う。SCを多く見れば見るほどそのSCの状況がわかってくる。リーシングに対しての優位性はSCにあるかテナントにあるかもわかってくる。出店要請された場所の隣接するテナントやゾーニングされたエリアは、どういうメンバーなのかで当然売り上げは変わってくる。SCを多く見てくると相性のいいテナントや相性のいい場所がわかってくる。さらにはデベロッパーも知る必要がある。デベロッパーとの相性もある。以前書いたが、同じイオンのモールでもイオンモールとイオンリテールでは窓口の対応が全く違う。さらに近年多い証券化されたＳＣとの交渉は、商売の話ではなく完全に不動産契約の話になり、土俵が違うため会話が全くかみ合わないことが多い。私自身SC側にいてリーシングもした経験もあるので、SCとの相性の違いも理解できる。

出店はきちんとした数字を見たうえで検討すべきであり、独断的にやるものではない。当然結果的にそうなっても、反省としてきちんと履歴を残すべきだと思う。

・・・実家に寄ったついでに大阪と福岡に行った。非常に楽しかったが、結局飲みに行っただけだった。

■今日のBGM

前回、南浦和の丸広百貨店について書いたのだが、どう見てもやる気のない売場がマックハウスだった。200坪近くある売場に商品は埋まっているだけの感じで、定番のデニムと持ち越しのキャリー品のみで退店するのかなと思っていた。あまりにもひどいのでマックハウスを検索していたらワールドの「ハッシュアッシュ」とのコラボの件が出ていて、商品投入する店の１つが南浦和丸広店になっていた。

イトーヨカドーとアダストリアのコラボについては以前書いたが、今回の協業は非常に厳しいと言わざるを得ない。

まず店のイメージをどうするのか？どういう店にしていくのか？MDをどうしていくのか？今までの「ハッシュアッシュ」ならファミリーニーズの商品だし（もしイメージが変わるならブランド名も変える）、ジーニングカジュアルの店と整合できるのか？売り場を見るまで分からないが全く想像できない。今のMDの中にコーナー化していくのか？テーマ、イメージを整合するにはそのテイストにすべき売場に改装が必要になる。大きな内装変更が必要になるが、そこまで投資していくのだろうか。

取引先と小売業にはいろんな力関係があり、ベストな関係は対等な関係だが、今回はどういう力関係なのだろうか。２社の規模やマックハウスの経営状況を考えると、ワールド主導になっていきそうに感じる。従来のワールドの取引先は、専門店販路と百貨店販路が多く、どちらかというとメンズイメージが強い小売店主導のマックハウスとの対応は難しくなると予想する。さらにメンズのイメージが小さいワールドと、レディスのMDがうまくなさそうなジーニングカジュアル店（ライトオンも同様に感じる）とのハレーションは大きいのではないか。どちらが持ち掛けたか知らないが「ハッシュアッシュ」も失敗したブランドとも思えるので、この力関係は大きなポイントとなる。以前「イトーヨカドーとアダストリア」で記したが、経験上、協業するには別会社をたちあげてまでやる覚悟が必要だ。

さらに気になるのが、既存のマックハウスの経営状況、特に商品在庫をどうしていくのかということだ。去年９月のブログで触れたが、前期のマックハウスの回転率は年間2.2回転、月度回転率0.18回転で、決算数字を店舗数で割ると1店舗平均で月度売上4800千、在庫26100千となっている。今期どれだけ改善されているかだが、今期も売上は既存前年比92.3％、今期純利益予測も赤字1145（百万）に悪化修正されている。2018年2月期から6年連続赤字という状況になっている。利益を確保するために在庫を減らせないでいる状況になっているので、今のデッドストックの改善が進んでいないような気がする。その状況下に新ブランドの世界観が表現されるだけのフェイスの商品を入れていけるのだろうか？（消化仕入かもしれないがまず考えられない。）

マックハウスの赤字決算が続いている中で、売場への大きな投資も想定できない。現状の在庫の課題も解決できていない。この協業が成功するとしたら現場を離れたトップ同士の話し合いでなく、現場同士の話し合いをどれだけ重視できるかにかかっている。そういう意味では、なんだか現場感がない協業のような気がする。

近年いろんな会社を傘下に収めているワールドがその目的をもって協業していこうとも考えられる。今回の協業はワールド側のメリットのほうが大きいと予測されるし、ワールド主導で進むと思う。

■今日のBGM

日経新聞には信用残高が発表される銘柄の売残と買残が公表されている。株をやらないので詳細は説明できないが、株価の変動が激しくなりそうな、リスク管理が必要な銘柄のようだ。小売業では、パレモ、シーズメン、ジーフット、アナップ、ライトオン、タカキュー、マックハウス、バロックなどが記載されている。株価が大幅にダウンしたワークマンも公表されている。タカキューとともにイオン系で債務超過のジーフットや厳しい決算が続くマックハウス、ライトオンなどが含まれており、厳しそうな会社が多い。

前回年末年始の数字を記したが、厳しそうな小売業の売上状況を見てみたい。

１月の数字はライトオン前年比97.6％、パレモ93,8％、タカキュー93.6%、マックハウス92.3％、シーズメン89.８%と前年割れの流れが続いている。全体的には好調な流れに見えた中で12月同様の前年割れの流れは続いている。

これをコロナ前2019年実績と比較する。（例によって既存前年比を毎年掛け合わせてみる。）数字をまとめた小売業で1月2019年比80%以下の会社は4社。ライトオン69.0％、シーズメン69.5%、タカキュー73.2%、パレモ78.3%。ライトオンの悪い流れは止められてない。ジーンズカジュアル系の悪化についてはよく書いているが、シーズメンも今はブランドが増えているが、もともとは店名「メソッド」でジーンズカジュアル系のショップだった。

ビレッジバンガードの流れも回復してこない。2019年比で12月は77.6%、1月が81.0％と一番ターゲット客層が動きそうな時期に上がってきていない。

数字の流れはなかなか止められない。企業のビジネスモデルを再度検証する必要がある。検証を重ねてビジネスモデルが間違ってないなら、現状の在庫を整理して、一度思い切った損失を計上し、再出発する決意が必要だと思う。

■今日のBGM

ヤフーニュースで「サマンサタバサ」の記事が出ていた。状況は非常に悪いといろんなところで書かれているが、そもそもティーンズヤング対応のブランドは長持ちしない。何度も書いてきたが、お客様は年をとり、ファッションの流れも変わるからだ。

ファッション業界でブランドはどれくらい持続するのか？30～40年前のDCブランドで残っているブランドはほんとに少ない。ビギもニコルももう会社自体が別のものになっているし、あれだけ売れたコムサも今は見かけない。残っているのはクリエイター系でノンエイジ志向が強かったブランドくらいだと思う。ギャルソンやそこから続くデザイナーブランドや一度は倒産したがヨウジヤマモトやケンゾーなど。あとは年代層を広げたブランドが百貨店中心にシフトして続いている。

ティーンズ寄りのブランドの賞味期間はさらに短い。あっという間に落ち込んだストライプインターナショナルの各ブランドもそうだし（もうティーンズ系ではない？）サマンサタバサもその部類に入る。多感な時期で流れがすぐ変わる。それを前提に会社はどう動いていくことが必要だと思う。

もう一つ記事で指摘していた「中流層中心のＭＤの失敗」はまさにその通りだと思う。完全に2極化が進んでいると思うし、中流層ターゲットにすれば逆に2極化の流れでは「どの層も支持しない。」が正論だ。

ブランドビジネスは難しい。生き残っているブランドには何か「成功の鍵」（KFS）がある。クリエイター系だけでなく百貨店客層をターゲットにシフトしたブランドは続いている。さらに量販店でも販売員付きコーナーブランドは、周りのスタッフの少なさの中、接客面で優位に立ち数字を維持しているとも聞く。企業としては客層の幅を広げるべくブランド数やショップ名を増やして維持していっていくか、深く掘り下げていってコアの客層に向けていくしかない。

サマンサタバサはある意味予測されていた事態で、前オーナーはうまく手放したし、コナカのＭ＆Ａの失敗ということになる。なぜ買収したのだろう？最近ではマッシュグループもＭ＆Ａされたが、複数のブランドがあり、持っている他のブランドの客層の幅も広いが牽引してきた「ジェラードピケ」はおそらく失速すると思う。今後の動向は要チェックかもしれない。

ティーンズはすぐにヤングに、ヤングはすぐにヤングミセスに、ヤングミセスはすぐにミセスになる。ターゲットを固定していれば当然新しい客を取り組まなければならない。ティーンズヤングは感性が時代ごとに変化しさらに細分化していく。当たれば大きいが、その分消えるのも早い。

ブランドは「誰に売るのか？」「その顧客の特性は？」「ブランドにとってメリットのある市場の定義は？（例えば機能性なのか、ファッション性なのか？デイリーなのかビジネスなのかなど）」「その市場規模は？」を十分に吟味することが必要で、さらに途中での顧客動向の変化を素早く見極めることが必要だ。

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