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SCをみていると近頃はインパクトある売場がなくなっているように思う。ららぽーと門真でも感じたのだが、ここ何年かで出店を始めた店も個性があまりなく、どこにでもあるこなれた売り場になっている。特に売場内装のインパクトがなくなってきている。

RSC（郊外型ショッピングセンター）が注目されてきた頃、出店交渉していて、あるデベロッパーのリーシング担当者にこう言われた。「私は配ダク（配線ダクト）使ったテナントを入店させたことがない。」つまりデザインされた照明計画、器具をきちんと使って、安易な内装はさせないという意味での発言だった。「配ダクを使うな」ということが、いい発言かどうかわからないが、まだまだ凝った内装がいいとされる時代だった。今はモールでも配ダクを使っている店が半分以上ある。それが時流ではある。

ブランド時代を経験しているので、内装のレベル感は理解できるつもりではある。床がフローリングや石を使う時代（その中でもレベル差はある）を経験してきた。当然売っている商品のグレード感によっても内装レベルは大きく変わってくる。

家を作るのと同じで、店舗を作る（内装工事）にはコストがかかる。おそらく今は坪300千では本当にチープな内装しかできないのではないだろうか。40坪の店を坪400千で作った場合内装費で1600万の金が必要になる。これがキャッシュアウトだけでなく改装費や減価償却費のコストになってくるので収益面にも大きく影響する。できるだけコストは押さえたい。

売場のイメージはお客様に大きなインパクトを与える。商品のインパクトも当然必要だが内装がお客様に訴えるものも大きい。「ああ、あの真っ白い店」「西海岸っぽい店」「古い電柱のあった店」などで印象付けることも多い。昔、個人オーナーの店はそういう店が多かった。廃材を使ったり、鉄骨や、ケーブルをむき出しにしたり商品の個性も強かったが、内装イメージの個性も強かった。ローコストでイメージを出した店も数多くあった。

商品が標準化されている現状、店のインパクトがなければお客様は足を運ばない。内装レベルも一定以上の「ユニクロ」や「アダストリア」には勝てない。それを理解する必要がある。

内装イメージをローコストでいかにインパクトを与えられるか、出店時考える必要がある。商品戦略や顧客対応力は全社ルーティンの仕事としてやっている。そこに「売場内装」の考え方も付け加えるべきだと考える。いろんなイメージテーマ戦略があると思う。

「色」「音楽」「映画」「絵画」「景色」・・・

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小売業をやってきて規模が少しずつ大きくなってくると、当然本部組織も大きくなってくる。経理や人事などの後方部隊の仕事は明確なもので、存在目的ははっきりするが、商品部がどういう位置づけかが課題になる。

ユニクロなどのSPA企業は商品部の位置づけは明確だし、「商品を売る人」「商品を取引先から買う人（作る人）」の立ち位置が明確な場合は大きな問題にはならない。企業が発展途上にある場合、店に仕入れの裁量を持たせるケースが多い。中には店仕入れのウェイトが大きい会社もある。昔、在籍していた「ビブレ」も店仕入れのウェイトが高く、定番志向の強い「アンダーウェア」や「生活雑貨」以外はほぼ店仕入れだった。セグメントごとに商品部のバイヤー（MD）が2名くらいいた。その後立ち上げた会社も店仕入れの比率が高く商品部専任のスタッフは配置しなかった。（ライン職が兼任で組織してきた。）

店に仕入れの裁量を与えている会社には商品部は不要だと思っている。理想かもしれないが、全店で展開する商品を作ったり、セレクトしたりする仕事も主要な店長（ライン職）がすればいいと思う。その商品のジャッジするする人間は当然必要だが、経営幹部がそれをやればいい。

むしろ、商品登録をしたり商品データを管理するべきスタッフが必要だといえる。「ディストリビューター」と言われたりするが、どちらかというと「商品を販売サイクル上どうしていくか」をジャッジするスタッフが必要になる。データ分析して、「増やすべき商品、なくすべき商品」を的確に指示が出せるスタッフということになる。そのデータから利益計画、在庫計画につながっていく。それを商品部というなら、商品部は必要になる。そのポジションが最も必要なポジションだと思う。管理職がすべき仕事かもしれない。

商売はあくまでも現場だ。本部にスタッフが多いと経営職や管理職と顔合わせする機会も増える。いろんな質疑に答えねばならないので、質疑の回答への矛先は店スタッフに流れる。そうすると店スタッフの仕事が増える。本来の仕事ができなくなる。わかりやすく言うと質疑の回答を書類作成するために店からデータ招集をするケースが多く、店スタッフがその資料を作成する。「お客様向け」の労働時間を割いて「社内向け」の仕事が多くなってくるということだ。

「物を買う」「物を作る」ことは取引先情報もありそんなに難しいことではない。仕入れた商品、作った商品をどうやって売っていくか、商品をどうやって消化していくかのほうが大きい。それを考えるのが現場ラインの大きな仕事になる。その戦略を作成し指示するのが商品部の仕事ではないかと考える。

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販売価格は適正なのだろうか？「売れる値段」が適正なのか「取引先がつけた価格」や「自分たちで設定した値段」が適正なのか？

小売業は棚卸をする。棚卸とは「商品の手持ち数量または金額またはその両方とを、確認すること、さらにその価格を確定すること。」と記されている。現金と棚卸資産以外は常に会計帳簿上に明記されている。現金も必ず手持ち現金を調べているので、資産高で不確定なものは棚卸資産だけとなる。その商品の価値はどう判断するのだろうか？棚卸時はその時点での値段で棚卸資産を確定するが、その価格は正しいのだろうか？小売業の一番見えないところだと思う。

経営していた会社では、一般仕入れ商品は商品回転率を0.5回転/月（月に10点の在庫が5点売れるということ）、俗にいう別注商品は０.３回転/月をほぼ念頭に置いていた。（別注は当然利益率が高いので。）つまり一般商品は入荷して2か月で、別注商品は３か月前後でなくなることを商品のサイクルと考えていた。なぜ２か月かというと以前書いたが、商品の支払いがほぼ２か月後になるからだ。

それでは0.5回転以下の商品の値段はそのままでいいのか？その値段では売れてない、つまり適正な値段ではないということではないだろうか？当然その商品特性も加味する必要はあるが。

値段を下げると利益率はダウンする。ただ売れない商品をそのままにしてはおけない。当然演出を強化したり、レイアウトを変えたり、接客を強化したりする策は当然ある。それでも売れないときはなくすべきだと考える。ではどうしてなくせばいいのか。

まず、店舗数が多い時は他店と情報交換し、データが見える場合はそのデータを確認して消化状況の良い他店に引き取ってもらう。取引先と交渉して返品する方法もある。ただ他店で売れていて自店で売れてないということは少し自店の販売努力が足らないとも考えられる。

一番簡単な方法は値段を下げて売りきってしまうことになる。

そこで問題になるのは「利益」と「在庫」になる。利益を重視して販売期間を伸ばすか、早く在庫をなくして、その処分した売上金で新しく商品を仕入れるかという問題になる。当然その後の利益計画を再度作成する必要はある。

「在庫」と「利益」に常に相関関係にありずっと課題になり続ける。

日本には「春」「夏」「秋」「冬」の季節がある。ファッションで考えると「衣替え」があり「色の変化」がある。そのタイミングで商品をなくすことができる。さらにSCや各店にはいろんな販促活動がある。売れない商品はそのタイミングで適正な値段に変えて、なくすことが最も必要なことだと考える。

「売れる値段」が商品の値段なら、値段を決めるのはお客様になる。

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ここしばらくずっと考えていたことについて書く。

小売業の店での営業責任は、「売上」「利益」「在庫」だと思う。優先度順位はどの順なのだろうか？当然その3つの数字をクリアすることが仕事ということだが微妙にすべて関連している。またそのマネジメントも非常に難しい。

営業職として当然筆頭に来るのは「売上」。さてその次だが、ずっと思い続けていることだが、やはり「在庫」だと思う。商品の価値は売れたときに決まるし、売れる値段で決まる。売れる値段でなければ正しい在庫金額ではないと思う。売れる値段をジャッジするのが一番難しい。

売れる値段が仕入れ売価よりも低いと判断すれば、商品の価格を下げる。値段を下げて売れば利益は落ちる。価格を下げなければ利益は落ちないが売上にはならない。在庫は減らない。

営業予算作成時の重要順序は、「売上」「利益」「在庫」の順で「在庫」に関しては予算比に関して大きな追及もなく、予算作成も大きなチェックは入らない。

会社を経営して資金繰りを考えると、「売上」と「仕入れ」でキャッシュフローを考える。キャッシュフローを考える人は「営業」のスタッフでなく「管理」のスタッフのケースが多い。「売上」と「仕入れ」でほぼ「在庫」は決まる。大体の会社は「営業」の声が大きい。

普通に考えれば末締めの末払いだと商品代金は最短30日最長60日での支払いになる。ということは遅くても２か月で金に換えないと支払いができない。どれだけその会社にキャッシュがあるかだが、「管理」方はどれくらいで換金できるのが望ましいのか理解していると思う。そこからの声がどれだけ「在庫」予算に反映されているか？

私自身もずっと営業畑で育ってきた。ただ会社を経営し始めてから一番意識しなければいけないことは間違いなく「在庫」になった。冷静に振り返ると過去の失敗例はすべて「在庫の甘さ」に起因する。

商品が回転することで利益は回復する。在庫が多くて仕入れられなければ売り上げは上がらない。いくら高値入の商品を仕入れても在庫が多ければ利益の上がり方は遅い。在庫が少なければそういう商品を入れるとすぐに利益率は改善する。何より在庫が多いと商品は仕入れられない。

数値が改善せず苦しんでいる店は、まず「在庫」の見直しをしてほしい。商品をチェックしてほしい。入荷してからどれくらい売れたかアイテムごとにチェックしてほしい。

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