先日、あまり気にしてこなかったしまむらの数字を見て、まず全社の平均月度回転率が0.59だったことに大変驚いた。6000億を超える企業でユニクロより回転率は高い。しまむらをネットで調べていると、創業者は「商品回転率を基準に品揃えを考えるべき」と考えて創業したと書かれている。チェーンストア理論を学んで呉服屋からの創業だったようだ。

日本の主な小売業の経営者は、チェーンストア理論を渥美俊一氏主宰のペガサスクラブで学んでいる。ダイエーの中内氏、ジャスコの岡田氏、イトーヨカドーの伊藤氏などが最初からのメンバーで、ニトリやしまむらの社長もここで学んでおり、多くの流通業の経営者に影響を与えている。

チェーンストア理論は本部一括仕入れで本社集約型でのマネジメントを実施し多店舗展開での経営効率を上げることをモデルとした理論だ。私自身は、何度か講演を聞いたが全く興味を持てなかった。

その当時の仕事内容とは大きな相違があった。（倒産した企業だったからかもしれないが…）ファッション型のビブレにいて、「店主導」「店仕入れ」を基本としていたからだ。ただ店長時代に感じたことは「なぜ、本部がこんなに現場を理解していない？」「本部が現場の意見を聞かない。」「本部からの一方的な指示が多い。」など本部中心の動き方に疑問を持っていた。その後、本部に在籍したときは「小さな本部」を模索した。後に立ち上げた小売りの会社も基本は「店仕入れ」を中心にしており、本部はできるだけ小さくすることを念頭に置いてきた。今でも「本部絶対的主導」が正しいとは思っていない。

ただ小売業の課題は「在庫」ということは、今までの小売人生から十分理解していたので、在庫回転率を念頭に置いた経営はやってきた。25店舗前後しか店舗はなかったが回転率は月0.5回転以上の実績だった。ただその管理体制をどうしていくかが課題で、完結はできたとは思っていない。以前も書いたが「バイヤー」より「ディストリビューター」的なポジションが力を持つことが望ましいし、社長もしくはそれに準ずる人間が「在庫管理」をしていくことが絶対的に多店舗展開での基本だと思っている。

業種がクロスオーバーしていても回転率が高いしまむらや高回転を続けるユニクロが、どういう組織でどういう権限を持って仕事をしているか聞いてみたいとは思うし、そこが好調企業のポイントの気がする。

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