投稿者: retailjam (1ページ目 (34ページ中))

あといくつかポイントと思っていたことがある。特にボリュームプライスターゲットの店を出すのに気を付けていたことがある。

まず、売場空間について。内装はできるだけチープに見せたくない。ただ、企業力のなさもありどうしても内装投資コストは抑えざるを得ない。そうなると可動式什器に頼りがちになり、チープなイメージになりやすい。そこで店には音楽のテーマを持たせた。そのテーマに合わせて、BGMを統一し（JASRACとは契約）レジバックや売場にはアルバムをディスプレイした。壁面もシルク印刷でイメージを出した。1号店はブルース、２号店はウェストコーストロック、３号店はグラムロックなどと店のテーマ設定をした。個別のミュージシャンもテーマにしていったので少しは売場にインパクトを残せたと思っている。店舗数が増えてきて、興味を持ったお客様が他県から見に来ることもあった。

次に、商品仕入れに関してだが、専門店取引が多い取引先の商品を選んだ。衣料品でも同じだが、取引先を分けるとメインの取引先は、大きくは百貨店、専門店、量販店に分かれる。当然のように商品はいろんな面で違ってくる。一番値頃感があるのはやはり量販店の取引先だが、どうしても売れ筋の商品のコピーになり、素材感や細かいディテールに差が出てくる。出店場所の多くが大型モールなので、量販店は出店しており、取扱商品のバッティングも考えられた。その上で、専門店商品をできるだけ値段を抑えて品揃えすることで差別化を図ってきた。オリジナル商品にも取り組んできたが、やはり値段設定と原価率の攻防にはもう少し店舗数が必要だったかもしれない。

最後に、このブログで最も取り上げている「在庫と資金繰り」政策だ。

この標題でのブログの最初に書いた「PLだけでなくBSはないのか」のイオン管財人の言葉はずっと引っかかっていた。当然、立ち上げた企業なので手元には現金は少ない。金融機関もトラックレコードがなければ簡単には貸してくれない（特例的にある銀行が貸してくれたが・・・）。支出の中で最も大きいのが商品仕入支払いだ。そこで、契約時に多くの取引先に76日後（末締め翌々月16日支払）にしてもらうよう交渉した。この資金繰りのサイクルを回すために、商品回転率は月度0.5回転（年間6回転）を絶対目標に設定した。事実コロナ禍では順守させたし、平時の実績としても年間5回転前後を維持していたと思う。商品管理もPOS管理する前から原始的な「売り消し表」を各店はつけていた。当時は、まず他店舗から移動することを第一に商品フォローをしていた。鞄など服飾雑貨は季節商品が少ないとはいえ、年間売れ続けるという定番商品は全体の1割もない。だからこそ、集約店舗を決めて不稼働商材はプライスダウンし、できるだけ早く売り切ってなくしていった。皮肉なことに、POS管理してからの方が現場は他人任せ（システム）になり、かえって在庫は滞留していったように感じる。このブログでも書いたが「市場に例えたら乾物屋でなく魚屋でないといかん」というパルグループの創業者の言葉には非常に共感する。

長々と３回にわたって書いた。これがビジネスモデルなのかわからないが、企業としての商売の考え方だった。

今はどういうビジネスモデルに変わったのだろう・・・？

■今日のBGM（3号店のイメージアルバム）

約20年前に、店を立ち上げた。

もともとはビブレ（マイカル）にいた。ビブレはファッションビルのようで食品以外でも30以上の自主MDショップを展開していた。つまりブランドで集客し直営ショップで儲けるという仕組みだった。館として20以上のSCを持っていたのでの各直営ショップもある程度の規模の売上はあった。マイカル破綻後、イオンの管財人から直営ショップの損益を出すように指示があり、結果2ショップだけが黒字だった。「PLだけでなくBSも見ろ」との指示もあり、確認すると2ショップとも完全に在庫過多で債務超過の状況だった。立ち上げた店はその内の1つに近いMDで、徹底的に回転率を意識した。MD経験者もおり、何とかピークは30店舗近くまで店を広げた。

今、そのMDで再度店を始められるだろうか？「絶対無理」だと思う。環境が悪化しすぎている。

まず、もう出店余地はない。戦う土俵の主軸となるRSCのパワーがなくなっている。20年前ならまだ成長期で前向きなテナントにも出店の余地があったし、新しいテナントをデベロッパーも探していた。それが今は衰退期に入っており、安定感のあるテナントが求められている。リスクを持ったテナントリーシングはやらなくなっている。

次に、何でもかんでもコストが上がりすぎている。商品の原価は当たり前として、そうなると当然売価を抑えにくくなっている。30店舗前後ではまだ商品リスクは完全にはとりにくい。50店舗でも厳しいかもしれない。売価を抑えるには店舗数が必要になってくる。

ということで、商品コストを抑えるために出店は不可欠だが、その出店コストも上がっている。最初に揚げた大型の安定感あるテナントを優先され、魅力的な立地に望ましい条件での出店は厳しい。大型店の条件の皺寄せが中小型店に来る。

そして何よりも人件費が上がっている。スタッフ数も減少しているし、おのずとスタッフのレベルも上がってこない。要員不足でスタッフの教育に手が回っていない。マネジメント層が売場要員になってしまっている。それは企業の問題かもしれないが、土日仕事で立ち仕事は、腰を落ち着けてする仕事ではなくなっている。

ターゲット顧客数も減少し続けている。何度か書いているが、20才から59才までの人口は10年後には現状の88％になり20年後には81％まで減ってしまう。つまり普通にやっていては増収はないということになる。そして、さらに高齢化は進んでいく。データによると10年後には衣料系の国内売上は現状のー2800億、20年後にはー4000億位になるという指標がある。ターゲット数減少下で、中小企業が勝ち抜くにはハードルは高い。　

当初考えた20年前のビジネスモデルは、頑張ればまだ通用すると思う。ただ、そのビジネスモデルを徹底するには、「人」「物」「金」が必要になってくる。そこまでの道は険しすぎる。

■今日のBGM

友人から、ある売場写真が送られてきた。その売場は数年見てないが、ある程度想像はできた。ずっと思っていたことを書く。

標題の利益率を上げるには。

●　原価率の低い商品をどんどん仕入れる

利益率40％で在庫が売価で10,000（千）ある店の利益率を50％にするには、原価率40％の商品を売価10,000（千）仕入れればよい。

→簡単な話である。但し、4,000（千）の支払いが発生する。資金力があれば別に問題ない。

●　売れなくても値段は下げない

値段を下げると利益率は落ちるので、値段を下げず定価販売を心がける。

→上記設定で、当初在庫を売れないので全品20％オフにすると利益率は44.4％まで落ち込む。そんなことはしない。

●　無理しても売場には陳列し、もしそれが不可能なら古い商品は倉庫へ送る

売場が商品であふれかえり、当然通路幅も狭くなるが売場に置ければ問題ない。ボリューム感が出ていい。

→以前、ライトオンやジーフットについて書いたように期末に在庫評価損として利益率を調整し計上する。

●　売場イメージと会わない商品でも利益率優先で仕入れる

売場コンセプトの整合ができないが買上げ率が上がる商品を導入する。売れて利益率がアップすればいい。

→接客をせずに売れればベスト。人件費も多くかからない。

残念ながら、私自身は商売を長くやってきて、ずっと反対の事がいいと思っていた。

●　売れる（売っていきたい）商品を仕入れる。原価率は低い方がいいが、売れることを最優先する。

→キャッシュフローは店別の管理をする。さらに在庫金額は予算上でも設定する。

●　納入からの消化率を見て、不稼働商品は値段を下げる指示をする。

→まず不稼働商品の処理を優先する。金に換える。企業戦略商品のデータ管理で、回転率を優先し他店移動や価格修正の指示を出す。

●「商売の基本は在庫」の意識を持って、常に回転率の指標に向かって数値管理をする。

→倉庫は持たない。通路幅も最低９0センチ以上を徹底する。

●　売場のメイン客層ターゲットに向けた品揃えを徹底する。

→客層の幅はできるだけ広げない。広げると在庫が増え、ターゲット客層の商品密度が薄くなる。誰に向かって商売しているのかわからなくなる。

小売業として「売上」「在庫」「利益」は大きな3つの指標となる。3つの指標がうまくバランスが取れればいいが、「在庫」と「利益」が相反関係にあることが多い。「売上」を確保するのに「利益率」を優先するか、「在庫」を優先するかで考え方が全く違ってくる。個人的には間違いなく「在庫」を優先してきた。当然「利益率」は高い目標を目指すが、あくまでも商売の結果だと思っていた。

最後に、写真を送ってきた友人からのコメント。「在庫量は増加、品揃えの質が悪化」。

■今日のBGM

前回のブログを読み返していて、少し大きな世界の事を書きすぎたと反省した。個人としてサラリーマンも会社経営も経験して、大切なことは「金の事を考えて仕事をする」ということだ。

企業を経営すると一番気になるのは資金繰りだ。上場企業になると営業と管理に別れそれぞれの与えられた範囲での仕事になる。中小企業はそうもいかない。特に中小小売業は毎月のキャッシュ残高を気にしていかねばならない。大企業で働いていた時はいかに気楽に仕事をしていたのかと痛切に感じた。

「お前の好きなように仕入れてやってみたらいい」。小売業ではよく聞く言葉だ。例えば好きなように仕入れた金額が300千だったとして、もし自分で商売をやっていればどういうことか考えるべきだ。その300千は自分の貯金残高で足りるのか？いつ払うのか？ちゃんと売れてキャッシュインするのか？どういう金の流れになっているのか？つまり「人の金」だから簡単に行動できる。そして、複数店舗に仕入れるとしたらさらに金額は大きくなる。また、そういう指示を簡単にする上司も多い。そうなると責任の所在が分からなくなる。

在庫管理にしてもそうだ。商品の「先入れ先出し」は食品でよく使われるが、衣料服飾品でも在庫を新鮮に見せる努力は必要だ。常に売場の鮮度を高めるためにどうすべきか考えて仕事をする。やはり単品データを細かく見て他店比較し、売り方、見せ方を定期的に変えるようにしているかは大事なことだ。売る努力が必要で、売れない商品は手を加えなければもっと厳しい商品になってしまう。つまり値段を下げることも必要になってくる。

本部で仕入れにかかわるスタッフは、金に関しては一番責任が重い。このブログでもよく書いているが、昔のイトーヨーカドーのDB（ディストリビューター）のような立場のスタッフは、絶対に必要だ。仕入れ枠の管理を徹底する人間が必要で、商品内容でなく絶対的数字でジャッジする必要がある。今ならAIを使う会社がありそうだ。

つまり商品は「金」の意識を持たないと、商売は潤滑に回らない。すべて自分の金で仕入れた意識を持ち、その「金」が回っているかどうかを確認することが一番大事なことだ。数字で言うと支払いサイト（支払い日数）と在庫日数をチェックすればいい。過去小売業を経営していた時、キャッシュフローを細かくチェックしていたが、毎年黒字計上にもかかわらず、月末にキャッシュ不足になることが年1.2回はあった。銀行の当座貸越などでしのいだが、やはり12月支払い期の2月末のキャッシュ残で1年の商売が終わる感覚を持ったことを思い出す。

その他、開発のスタッフも大きな金が動くという意味では、責任は大きい。以前も書いたが、売場内装への投資金額は大きい。その責任の所在も不明確な事も多い。出店計画書を細かく話し合い、その結果への責任も明確にする必要があると思う。

小売業は「金」のジャッジが難しい。そして、それは結果でジャッジされる。一番必要なのは、「金」の流れを冷静に見極め、迅速に途中で軌道修正できる体制だと思う。

■今日のBGM