投稿者: retailjam (1ページ目 (32ページ中))

上場企業の６月の売上を見て、中小ファッション系の小売業はそれ以上に苦しんでいると想像できる。大企業ほど資金力もなく、前回書いた利益確保するための商品手配も遅れるし、そうなれば手持ち見切り商品が増え、利益率も確保できない。さらに、要員不足で販売パワーも上がっては来ない。

企業が成功するには、成功するビジネスモデルがあり、その考えを周知徹底できるかにかかっている。ただ、数字の変化でそのビジネスモデルが変化して行くことが多く、それが業績下降の1つの要因になっている。近年の収益悪化企業にもはっきりと表れている。

ジーンズ業界の成功モデルは、もともとはジーンズ愛好者のための店だった。もっと簡潔に言うと「リーバイス501」を基本とした品揃えの店だった。今でも残っているジーンズ専門店は、そのビジネスモデルに沿って商売をしている。ライトオンやマックハウスは客層の幅を広げていって、フルターゲット化していったことが失敗の原因だと思う。売場も広がり、「ジーンズの店」から「カジュアルファッションの店」へ変革し、個性が薄れていった。さらに、そこはいろんな競合がいる激戦地でもあった。そしてサイズの多いボトムをボリュームアップし店のイメージを打ち出したことで在庫過多になり、ジーンズ専門店のビジネスモデルから外れていった。

ヴィレッジヴァンガードも「宝探しができる本屋」だった。それがトレンド客層からボリューム客層にターゲットが変化し、品揃えも広範囲なボリューム商品まで広がっていった。当然、各専門分野の専門店の品揃えには勝てない。商品の幅が広がったので細かな商品の管理が手薄になり、不稼働商品が増え、商品の処理が遅れていった。

つまり、企業がスタートした時のビジネスモデルと大きな乖離ができると、お客様は離れていく。

逆に、ビジネスモデルがぶれてない企業だが、「市場に例えたら乾物屋より魚屋」との創業社長の言葉通り、回転率を徹底的に追及するパルグループ。現在は「４週間MD」を確立させており、以前の８週間より短縮させている。現在も過剰在庫を持たない体質を続けている。ユニクロも「ライフウェア（究極の普段着）の最適化」を打ち出しており、衣料品中心で「中途半端な多角化の排除」を実践している。近年は鞄、靴にも手を広げているが、あくまでも実験的アプローチで深追いをしていない。

売上が停滞してくると、どうしても顧客ターゲットを拡大したくなる。そして、顧客ターゲットの拡大は競合の激化へ行きつく。品揃えの幅を広げることで今までのターゲットの品揃えがおろそかになり、従来の固定客まで逃してしまうリスクがある。そして新しい分野の競合も出てくる。品揃えの幅が広くなると、資本力の面から当然新たな競合の規模も大きくなる。その大きな資本と戦えるのか、戦うのかを冷静に判断しなければならない。特に中小企業は個性（ビジネスモデル）を薄めていってはいけないと考える。

流れが悪くなった時は、冷静に企業のビジネスモデルの再検証をすることが最も望ましいことだと思う。

■今日のショット（若竹農場）

６月の売上実績が各社発表されている。曜日の問題、気候的な問題や夏のバーゲンの日程変化もありファッション業界各社の数字は非常に厳しい数字になっている。好調とされている企業でも大きく落ち込んでいる。

ユニクロは前年比85.9％であり、１年間を見ると前年割れは３回目だが80％台は過去２年間を見てもない。無印良品は91.9％でシステムエラーにより売上を大きく落とした11月以来のワースト２の数字になる。常に好調を維持していたABCマートやワークマン、ユナイテッドアローズも店舗売上は前年を割り込んでいる。

ずっと商売をしてきて6月や10、11月は難しい月だった。過去、2、8月も端境期でもあり厳しい月と言われてきたが、近年は夏や冬が長くなった感があり売上としては厳しい月ではなくなっている。特に8月は夏が長くなり、夏物の消化が進み「売れる月」に変わっている。かつては、6月の認識はバーゲン前で「利益を稼ぐ月」であり、春夏の利益着地を占う意味で難しい月だった。つまり、バーゲン期のセール商材の確保し、できるだけ定価で販売し、利益をどれだけ貯められるかが求められた月だった。

バーゲンは値段を下げて販売する。普通に考えれば大きく値段を下げれば下げるほど利益を削る。その対応として6月は利益をためる月だった。今でもそうだが、取引先も在庫は残したくないので、5月末くらいから取引先の在庫を減らすべく手持ち在庫の原価を下げて商売する。例えば原価50％だった商品の原価を35％にして商談する。それを仕入れてセールまでに売れれば、利益がプルできるということになる。その後バーゲン時に50％オフで売っても利益率は30％確保できる。そのプルした利益で、手持ちの商品をバーゲンで売っての利益ダウンを防ぐ。そういうストーリーだった。近年はどうなっているかわからないが、当然自主MD商品は利益計画を持って値段を下げているはずだ。

そんな状況下で、利益を稼ぐべき月に売れてない。販路が国内だけではないが、ユニクロでも6月の前年80％台は、当然利益計画にも影響を及ぼす。そして、2桁以上のダウンはそれだけの商品が予定より残るということにもつながる。その商品を売り切るのに、さらに値段を下げざるを得ず、それが利益低下要因にもなる。ただ、ユニクロは当初から商品の動向をチェックし、細かく商品の値段を下げ、他のセール名（感謝祭など）で売れない商品はなくしていっている。

国内中心の販路しかない企業はさらに厳しくなってくる。夏のシーズンが8月9月と広がってきても、もう一般客はセール価格でないと買わない。そして、晩期になってくると割引率も上がってくる。つまり、夏商材の販売期間は伸びても、利益を稼ぐ期間は伸びてこないという現実がある。さらに秋物が飛んでしまう。ここ数年秋物商品（春物も・・・）がなくなってきた感がある。その対策上「春色夏物」や「秋色夏物」が出てくるが、あまり売れているという話は聞かない。

各社、春商戦の四半期決算は悪い数字ではないが、次の四半期決算でどういう数字が出てくるか興味深い。６月の商売の結果が「在庫を増やして利益率に走る」企業や「消化率が悪く利益ダウン」企業を生みそうだ。

企業力が試される。

■今日のBGM

友人と話していると、小売業に販売員が全く集まらない状況らしい。当然の流れで、これからもずっと続くことは予測される。全国の企業で給料アップが続いており、大卒初任給の平均は24.8万円となっている。大都市近辺はそれ以上になるらしい。これを時給換算すると22日8時間勤務で1410円になる。アルバイトの地域最低時給も全国加重平均値は1121円になっており、東京、神奈川では1200円超で、低い県でもすでに1000円は超えている。そんな中、小売業では最低時給ではスタッフが集まらないようだ。立ち仕事で土日勤務になれば当然かもしれない。さらに調べてみると、ユニクロの正社員の初任給は37万円、転勤なしでも28万円となっている。無印良品は学歴関係なく27.4万円のようだ。

厳しい労働環境で、給与が低ければますます販売員は集まらない。当然どんな企業でも給与を上げる。上げなければ高賃金のところに流れる。最低賃金だけではなく、既存社員の給与を上げなければ給与ピラミッドが崩れてしまう。既存アルバイトも当然時給はアップさせる。さらに「106万の壁」がなくなり、企業の社会保険料の負担も増える。つまり企業の人件費はどんどん上がっていく。人件費が上がっていくと労働分配率も上昇する。そして労働分配率を抑えるためには、企業として利益率を上げようとする。営業数値上、当然の政策に見える。

ここでいつも問題になることがある。無理に利益率を上げようとすることだ。トップがその政策を出せば会社はその方向に向かう。施策としては、高値入率商品を数多く投入する。値下げは極力控える。単純に売れる高値入商品を入れて、順調に消化し、さらに追加フォローも順調に流れれば問題なく利益率は上がる。利益率が上がれば、人件費分をプラスされた利益額でカバーされ、労分率は上がらない。ただ、商売はそんなに簡単ではない。順調に売れて、仕入も継続できる商品などほぼない。つまり、結果的には利益は改善できても売上が改善されなければ、仕入れた分当然在庫は膨らむ。そして不稼働在庫が増える。不稼働在庫の値段を下げて処分しなければ回転率も悪化する。

どんな企業でも不稼働在庫は処分していかねばならない。ファッションライターの小島健輔氏はユニクロのシーズン通しての平均値下げ率は10％～15％と試算している。回転率が高そうなユニクロでさえ年間これだけの値段を下げている。為替の変動やボーディングコストの上昇もあるが、ユニクロの利益率が54％台というのは適正価格を追求している結果だとも言える。ユニクロのように完全にSPA型ＭＤで回転率も考えている企業でも、利益率は「商売の結果」として納得できる数字になっている。

つまり、利益率は「商売の結果」だ。利益率を無理に上げようとすると、どこかにひずみが生まれる。一般的には、売上が伸びず在庫が膨らみ回転率が悪化する。

数字だけで経営をしてはいけない　こういう時こそ、現場主義になり、現場発の提案に耳を傾けるべきだ。商売はやはり「売れてナンボ」の世界だ。

■今日のBGM

先日、「創業者一族からなぜ社長は出るのか・・・？」とアンドエスティHD（アダストリア）社長交代についてのファッション系ブログを読んだ。あくまでオブラートに包んだ書き方だが、前任の木村社長の交代に若干の「？」を匂わせる内容だった。ただ、木村氏は役員には名前がある。ちなみに、社長には創業者一族の福田社長が就任している。

企業は、経営者によってすぐ色は変わる。それは長い小売人生でずっと見てきた。そして創業者が優秀すぎると、後継者はその流れを変えられず軌道修正はしにくい。軌道修正しないとマイナストレンドは止まらないケースも多いし、さらに創業者のような思い切った対策が打てない。昨今の西武百貨店やイトーヨーカドーを見ていると全くその傾向通りで、目先の事ばかりやって、先を見ていない。長い歴史を持った呉服屋系百貨店は別にして、社歴の短い小売業はなかなか創業者を超える経営者は出てこない。やはり大企業の創業者はカリスマでその後の経営者は小さな軌道修正しかできない。ユニクロもイオングループも創業者の流れだし、家電大手もSM各社も創業者中心になっている。そうでないのは大手では無印良品くらいで、当初はセゾングループ代表の堤氏発案でのスタートだが、赤字転落後は第２創業者と言える松井社長の力量によるものが大きいのかもしれない。

いろんな小売企業を見てきて、創業者の力は非常に大きく、企業を導く視線は正確だ。小売業は、歴史が浅い企業が多いため、特にその影響力も大きい。

アダストリアについて書いてみる。アダストリアとはポイント時代からずっと見てきたし、個人的に、福田会長は小売業をやってきて一番の恩人だと思っている。一番驚いたのは、成功していたジーンズ業態店の「ポイント」を未練なくやめて、レディス業態（ローリーズファーム）をスタートさせたことだ。儲かっていた既存店をすべて捨て、全く別物にした。1号店は池袋パルコだと思うが「今後はこれをやっていく」と言ってあっという間に店舗を広げた。グローバルワークのスタートはマイカル本牧の「ネクストポイント」だったと思う。その後は大成長を重ね現状に至っている。

おそらく福田会長は、客層の幅の広い確固たる中心ブランドを作ることが企業の一番の課題と考えているのではないかと思う。つまり、今のグローバルワークをどれだけ大きくできるか、そして基幹ブランドとしてさらに成長を重ねられるかを、今後の企業の命綱と考えている。近年、少し小さい幹を広げすぎて、いろんなジャンル迄手を伸ばす流れを止めたかったのではないだろうか？新社長も「グローバルワークを売上1000億にする」と言っていることも、その考えを継承していく覚悟だと思う。

サラリーマン時代も含め、いろんな経営者を見てきた。そして自分自身も経営者になった。企業は、経営者の考え方でどうにでも変化する。全員が同じ考えを理解し共有することが理想形だ。そして、経営者の求めるものを達成させるべく、組織を変えていくのも自然の考え方だと思う。その中で創業者の見てきた道はたくさんあり、創業者の決定力には重みがあってしかるべきだとも思う。

■今日のショット（戸隠神社　奥社参道）