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「グローバルワークを1000億に」という記事が出ていた。具体的には都心部への進出と、既存店の改装増床で500～600㎡の店をモデルにしていくという。

企業の大きさはある意味「売上の規模」になってしまう。2024年度ファッション業界（グルーピングは難しいが）では年間売上３兆を超えた「ユニクロ」を筆頭に、「良品計画」6617億、「しまむら」6350億、「アダストリア」2756億、「ワールド」2023億、「パルグループ」1925億、「オンワード」1896億となっている。「ワールド」や「オンワード」は卸もあり並列するには難しいし、「しまむら」も少し異なる位置づけではある。ただもうすでにあの「ワールド」や「オンワード」よりも「アダストリア」が大きな位置づけにあることは、時代を感じる。

上位に位置している2社はほぼメインブランドを中心に大きくなっている。他のブランドもあるが、「ユニクロ」は“ユニクロ”と“GU”が中心だし、「良品計画」は“無印良品”だ。売上数値を見ていると、いろんなブランドを持っている企業は、一定以上売上規模が大きくなっていない。さらに顧客層を絞り込んで「お客様を選ぶ」企業も規模は拡大していない。「ワールド」や「オンワード」など30代前後からの客層で、客数も減少傾向にある百貨店をメインターゲットにしている企業や、セレクト業態などは大きな売上分母にはなりにくい。同時に社内で競合になりそうなブランドを持つ企業も、ブランドの改廃が進み、売上は大きくならない。

「グローバルワークを1000億に」というのは核になるブランドを作っていくという方向だと思う。同じジーンズカジュアルからスタートした「パルグループ」には現状“3コインズ”という核になるブランドがある。３コインズの売上は2024年度630.6億で“グローバルワーク”の516.7億より大きい。企業内でのウェイトも”３コインズ“は32.7%に対して“グローバルワーク”は18.8％と小さい。両社の利益率は「アダストリア」55.２％に対し「パル」は55.3％。メインブランドの比率のせいか在庫回転率は「アダストリア」は年4.8回転、「パル」は5.9回転。「パルグループ」は“3コインズ”の収益改善を課題には上げているが、営業利益は186.1億とアダストリアとほぼ同額となっている。つまり売上の大きく安定感のあるメインブランドを作ることで企業数値も安定してくることになる。

核になるブランド（ショップ）に言えることは、客層の幅が広いことが必須になる。それは“ユニクロ”や“無印”や“3コインズ”を見ても明らかだ。その意味で“グローバルワーク”の客層の幅をどうやって広げていくのかも大きなポイントになりそうだ。さらにどちらかというと単品量販型の店でなく、着装提案型のイメージが強いのでフル感性に対応させるにも工夫が必要な気がする。さらに店の立地や大きさを標準化させる必要もある。イトーヨーカドーとコラボしている“ファウンドグッド”はあまりスムーズなスタートではないと思う。客層の幅を意識しすぎているように感じる。私見ではあるが高齢者層を７０代までにすればファッション感度は変わらず、値段の切り口だけで十分対応できると思う。

私は、アダストリアの福田会長には、「小売業」や「商売のポイント」を教えてもらったと思っている。ここまで企業を大きくしてきたのはすごい努力があったと思う。引き継いだ次の世代が、さらに企業力を高めていくためにはどうしていくべきか、そしてどうしていくのかをじっくり見ていきたい。

まだまだバトンを渡さないかもしれないが・・・

■今日のBGM

11月の小売上場各社の数字が発表されている。11月は気温が低下してやっと冬物が動き出し、各社とも前年を大きく上回る数字だったようだ。ユニクロは既存昨対112.2％、アダストリア108.9、無印119.2、UA116.2とほぼ全社大きく前年をクリアしてきている。

ここでちょっと気になったのはワールド傘下になったライトオンが既存昨対83.7％と大きく前年を割っていることだ。チェックした上場各社の中では当然ワーストの数字だ。同様にファンドにTOBされた同業態のマックハウスは100.9％となんとかクリアしている。ずっとライトオンについてはこのブログでも触れてきたし、ワールド傘下になったのだからもういいとは思っていたが、どうも解せないことがある。

このブログの6月25日に上期決算数字を概算して34億円分の商品価格を下げているのではないかと書いている。10月に発表した今期決算書で再度確認してみる。くれぐれも勝手に推測しての計算ということは最初に再度断りを入れておく。

若干狂いは出るが、売価還元法で計算する。前年の利益率は48.1％なので原価率を51.9％とすると、期首原価在庫が10479（百万）であれば売価在庫は20190となる。今期末の利益率は39.9％なので期末の原価在庫5111から逆算すると期末売価在庫は8504となる。今期の商品仕入高は17693でありこれを原価50％（甘い！）で仕入れたとすれば仕入売価は35386となる。単純に期首売価在庫＋仕入売価－今期売上＝期末売価在庫になり、ここに今期売上（売価）38808を挿入すると20190＋35386―38808＝16768となる。値段を動かさなければこの売価在庫になる。期末原価在庫から計算した売価在庫は8504なので、16768-8504＝8286（百万）の金額分商品が減っている。商品を破棄してないなら、単純に考えると80億以上の在庫評価を下げていることになる。つまり売価を下げているということだ。決算期に商品評価損として特別損失1564（百万）の計上を発表しているが、それでは数字が合わないような気がする。

計算が違っていれば指摘していただきたいが、これだけの商品の価値を下げて、商品をどうしたのだろうか？160億円分の商品を半額処分にするのと同じことで、それでも売れないだろうか？その半額にした商品が半分売れたとして、売上40億くらいは底上げできる。前期の売上が380億だがその数字が入っての売上だろうか？ちなみに今年は2月に既存店売上前年比をクリアしているのみで、トータルの前年比は82.7％となっている。その在庫評価を落とした商品は売れていないのか？売れてこの数字なのか？それとも破棄したのか？経験上不良品以外の商品を破棄することはないのだが、80億円超の商品はどこに消えたのだろうか？それを現金にしていたなら資金繰りも変わってくる。一般的にはセールをしてキャッシュに変えて商品をなくしていくのだが、売場にその気配は全然なかった。

ワールドに譲渡されたのでどこかで大きなセールをするのかわからないが、これだけの金額を処理しても売上数字に変化がでてこないのを不思議に思う。年末年始でなくしていくのだろうか？

■今日のBGM

小売業界でいろんな会社を見てきたし、在籍してきた。さらに立ち上げた。そしていろんな会社の浮沈を見てきた。

商売の成功をどう計るかはわからない。儲けは少なくても長く続く商売は成功とするのかもしれない。ただ商売は、商品の変化や、顧客の変化、商売している場所の変化でも情勢が変わってくる。

まず、客層の幅を狭めた商売は長く続いていない。在籍していた商業施設のビブレやマルイはヤングターゲットで商売をしていた。ヤング層のブランドもそうだが、流れが短サイクルで変化する。DC（デザイナー＆キャラクター）ブランドで集客して、その後109ブランドに移っていったヤング層のトレンドの変化に、売場は追いつけなかった。さらにそのターゲットの会社も浮き沈みが目まぐるしかった。それでもマルイはクレジット商売が実を結び、現在は小売より金融系の会社になっている。その当時のブランドを生み出していた会社も浮かんでは消えていった。つまり、流れが速いヤングターゲットの商売は続きにくく、寿命は短い。例外としては、当時の固定客の年代層と共に年を取って存在するブランドは続いている。販売の場所も百貨店、路面店に移っている。堅く商売はしているが規模はずいぶん小さくなっている。ただすでにヤングターゲットではない。

小売業で堅調に生き残っているのは、ヤングミセスからミセスゾーンが得意な大手アパレルなのかもしれない。ヤングが賑わったときはそれなりにそのターゲットのブランドを開発し、SCが全盛になってからもショップを立ち上げた。各社に共通するところは各年代のたくさんのブランドを持っていることだと思う。それと同様の流れになってきている企業は、ティーンズヤングからヤングミセスゾーンまで幅広くショップを持っているアダストリアやパルグループがあげられる。各ターゲットのそれぞれのシーンに対応するショップも開発している。

広い客層をもってシェアを確保していっている企業も成功パターンかもしれない。昔からよく言われる「高感度値頃」を追求している企業で、衣料系ではユニクロ、住関連ではニトリ、複合的には無印良品などがあげられる。現状はフルターゲットに適合しており、特に低価格ゾーンをボリュームとしているが、今後の社会情勢で若干の変動要素もある。

商品のカテゴリーの専門店は以前にブログで記したように、そのカテゴリーの大きさとカテゴリーの動向を慎重に図る必要がある。そしてそのシェア率を常に意識するべきだ。今回のジーンズカジュアル業界の崩壊のような例もある。カテゴリーの大きさとシェアで寿命が見えてくる。

地元に根付いた専門店は、常に商品のトレンド変化や、商圏変化、客層変化を気にする必要がある。こういった専門店は突出した人物がマネジメントしているケースが多い。その意志がどれだけ引き継がれるか、熱意がどれだけ続くかがポイントになる。

企業の存続は、どうやって前に進みながら進化させていけるかということだと思うが、近年は、感性よりも組織力、データ処理などのシステム力とその分析力のほうが商売の寿命に大きな影響を与えるのではないかと思ってしまう。

まだまだ、過去の慣例や感情で方向性を決めている企業が多そうだが・・・

■今日のBGM

ライトオンやマックハウス、アナップなどの営業不振に伴う株主変更や、タカキューのファンド支援などいろんなスキームで企業の再興が急激に増えてきている。企業がもともと描いていたゴール（通過点？）と違う形にどんどん変わっていくのだろうと思う。金融資産としての取り組みになり、お客様（顧客）不在の企業になってしまうことを危惧する。

企業は何を目的にスタートしたのだろうか？ユニクロの企業理念は「服を変え、常識を変え、世界を変えていく」とあるが、それはその理念に手が届くだろう時期に来た時に作られたものであり、最初のミッションは「・・良い服を着る喜び、幸せ、満足を提供します」とある。アダストリアも今の理念とは別に「お客様の生活にワクワクを提供する事」とあり、ニトリも、理念とは別にロマン（志）として「住まいの豊かさを人々に提供する」とある。小売業はやはり「お客様の満足感」を与えることがすべて根底にあると思っている。

「お客様の満足感」からスタートし、しばらく経過すると企業の存続を考える時が必ず来る。その時にそこからの企業の方向性と可能性を考える。

崩壊したジーンズカジュアル業界を考えると、ライトオンがピークの売上が2007年1067億で今期が389億、マックハウスが2009年567億で今期予測が135億となっている。どこかの段階で成長余力がないことを確認できなかったのだろうか。それともまだ成長業界だと認識していたのだろうか？上場しているので企業の成長戦略が必要だが、過去の成功体験から抜け出せなかったということになる。業界自体を細かく分析し、会社の存続を考えるならば、いつまでも過去の成功体験を引きずらず、他の業態（商売）をいち早く開発して、マイナス分をカバーするべきだったのではないかと思う。（やってはきたのだろうが・・・）

ただ、上記2社は上場企業で成長が義務付けされているが、ジーンズ業界を生き延びている企業もたくさんある。企業が大きくならなくても固定客のライフスタイルを提案して品揃えしている専門店は、各地域に根付いて安定した売上を確保している。企業は大きくなって成長し続けることも大事だが、立ち止まって、現状の顧客のニーズを考えて、満足度を上げていくことも必要なことではないかと思う。

ファッション業界でも同様のことがいえる。まずティーンズヤングのトレンドを打ち出す企業は存続していない。将来の成長戦略がなく、目先の事業で終わっている。片方である一定の規模で内部充実を図り、既存顧客の満足度を高めることで存続している企業はある。さらに生き残るために業態を分析して、方向性を明確にし、細かく戦略の方向性を変えていく企業は成長している。

立ち止まって、お客様を理解し、業態を分析し、明確な方向性を考えることが、生き残るために必要なことだが、どうしても過去の成功体験を引きずる。そしてその成功体験を作った人間が経営層にいると道は開かない。

もう「勘」と「汗」の時代ではない。

■今日のBGM