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チェーン店の商品部は渥美先生のチェーンストア理論では、商品開発担当者のマーチャンダイザー（ＭＤ）と提供方法の開発をするバイヤー、オペレーションラインを指導するスーパーバイザー（ＳＶ）と定義づけられている。理論上はそうかもしれないが、チェーン店は一括で商品を作ったり、仕入れたりする部署との意味合いになっている。

当然、量をまとめて作る事や仕入する事のメリットは大きく、利益率アップの大きな要因になっていく。さらに取引先との信頼関係も強くなる。販売ラインで販売力や商品のチェックができる力をつけることで、商品部スタッフはジョブローテーションとして次のステップになる事はある。半面、現場と本部の温度差が大きく、なかなか相いれないことも多い。

私自身も量販店時代はそういう環境だったが、その後ビブレ業態に移ってからは、個店仕入れに変わりそのメリット、デメリットを肌で感じてきた。店舗数が増えることで、当然全店で同じ商品を提供すべく商品部もあったが、うまく流れているようには感じなかった。のちに、会社を立ち上げ、店仕入でスタートし店舗数が増えて共通の商品を作り始めても同様の感覚はあった。個店仕入れと本部仕入との切り替えが企業の方向性を明確にするうえで大きな過渡期になるような気がする。

ビブレも立ち上げた会社もそうだったが、店仕入れは自分で商売をやっている感が強いので店長は面白く仕事ができていて、モチベーションも高かったと思う。「自分で仕入れた商品」が売れるのは面白いし楽しい。自分で品揃えに合わせて売り場も作っていく。販売計画も立案し数値計画とも整合させていく。ただし会社は成長していくにつれて、課題も増えていく。仕入金額や利益計画や在庫計画などの調整が難しくなってくる。特に店舗数が増えると全店好調というわけはないので、ひずみが出てくる。例えば売れてない店の商品を他店に移動させて販売したり、その商品を値下げしたりして、従来の自店の計画とのずれが出てくる。

企業が大きくなっていくには、商品を一括仕入れする商品部は必ず必要になってくる。さらに店別のデータを分析することによって、的確な商品の数量も分かってくるし、好調店、不振店間の商品の移動も容易になる。ただいろんなケースで店舗への強行的な指示も出てきて、店との乖離も大きくなる。「指示通り売れ」対「売れる商品を作れ（仕入れろ）」の構図は、当然発生するし、事実たくさん見てきた。

私自身の持論は、商品部バイヤー（仕入れ担当者）は店の店長を兼任させるべきだと思っている。その店には店長格のNo2を配置すれば、ある程度仕入れ活動として動ける。同様に商品部の責任者はどこかの事業部長を兼任すればよい。現場での商品の流れを肌で感じたほうがいい。商品担当と営業担当が別々に数字を管理することでひずみが出る。現場と本部の乖離が会社の成長を止める。「店で売上は計上される」つまり現場感を持ち続けることが最も必要だと考える。

営業売上数値と商品売上数値は、一緒になるはずだ。目的は一緒なのに、指示事項が違ってくることが一番危険な状態だと思う。

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このごろ、この類の内容が多くなっていて恐縮するが、やはり大企業の社長や新聞各社が他人事のように言う「景気の回復は中小企業次第」というコメントには大変憤りを感じている。今回も同様の内容になっていることをご容赦願いたい。

先日、昔の取引先の社長と飲んでいるとき、その社長がお盆休みの案内を出したら、「長い夏休み、どこか行くのですか？」と取引先の店長に聞かれたという。店長は今年の盆休みは特に長いので何気に聞いたようだ。その社長は、「商品の発送ができないので休みにしただけで、お盆期間も毎日仕事する」と答えたそうだ。実態は間違いなくこういう状況だと思う。従業員は休ませても、社長は仕事を普通にやっている。

以前も書いたが、中小企業の社長にほとんど休みはない。後方各部署に責任者と担当がいて個別にマネジメントしている組織になっている企業は数少ないと思う。私自身、売上１兆円超企業の部長職も経験し、それはそれで忙しかったが、20億を超えたぐらいの中小小売業の社長のほうが間違いなく忙しかった。

小売業は人を雇うにもまず売場が中心になる。売場が売上げを作ってくるので、売場の人員の確保が優先される。現状の時給アップや、土日勤務の労働環境を考えると小売業に容易に人が集まるとは思えない。本部に人を配置するには店の体制が安定した後になる。

小売業の後方業務は、まず経理がある。立ち上げた会社では全店の伝票（仕入、返品、値下げ、移動）の本部控えを送付させていた。本部でも各店の数値管理表（売上、仕入れ、在庫、利益のデータ）を作成しその伝票類と毎日の売上を管理していた。月度が終わるとその仕入データを取引先別に計上して、支払いの基になる帳票を作成する。それをもとに翌々月の支払日に支払っていた。その支払いもパソコンで約70社ある取引会社に振り込む。1回の振込みも1億以上にはなる。その他本部や各店での経費や従業員の経費も集計し振り込む。

人事的な作業もある。給料を確定させなければならない。各店からのタイムカードや人事関係の各種書類をチェックして給与を作成する。出勤簿への記入や有休の確認、残業時間のチェックも当然する。毎月入退社数は5名以上入るので、毎月一度はハローワークに、雇用保険の加入や離職票の提出をしに行っていた。そして給与も明細を作って店に送付し、給料日に振り込んでいた。出勤簿や給与台帳は重要で、コロナ時ややこしい雇用調整助成金の申請にも必要だった。業績評価も当然のようにやっており給料改定も行う。当然人事台帳の更新もする。

仕入と人件費を確定させて各店の数値を確定させ、各店の営業月報や損益月報も作成し、店長にはフィードバックしていた。当然会計ソフトや、給与ソフトは使っていたが、元のデータ作りは労力が必要になる。その他営業系のデータ管理もある。細かい仕事はいくらでもある。最多27店舗の管理業務を本部スタッフ、社長を入れて3名でやっていた。これに加えて月1度は全店巡回していた。もっと楽なシステムを導入することはできるだろうが、全体の仕組みを変えるにはもう少し規模が必要だった。店舗数を増やすには投資が必要になる。損益が安定していなければいい融資を受けられない。ずっと右肩上がりではない。

自画自賛するようだが、よく働いていたと思う。上場企業の社長はこんな仕事はしないと思うが、おそらくできない。では私が上場企業の社長はできるか？企業基盤がしっかりしていれば、おそらくできる。

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