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大型モール（RSC）の寿命

2025年1月27日 / / 0件のコメント

近隣でもあり、営業状況が厳しそうな「イオンモール川口前川」の退店店舗が非常に多い。ＨＰを確認すると大型店舗の「ＧＡＰ」や「須原屋書店」をはじめ「バナナリパブリック」「ロデオクラウン」「アクシーズファム」「ヨギボー」など17店舗となっている。各テナントとの契約満了時期とも考えられるので2月度もさらに増えそうな気配はある。

日本のRSC（大型モール）は1981年に三井不動産が「ららぽーと船橋」を開業したのがスタートだと言われている。ただ、その後のららぽーとは2004年の「ららぽーと甲子園」までRSCを作っていない。私は、その後イオン（ジャスコ）と三菱商事とで設立されたデベロッパーの「ダイヤモンドシティ」が日本の大型モール（RSC）の基礎を築いたと思っている。今はイオングループでイオンモール（AM）となっているが、その最初のRSCがダイヤモンドシティ「キャラ」（現AM川口前川）である。イオンも単体で1999年にAM倉敷,2000年にAM成田、岡崎、高知をオープンさせているが、RSCとしての考え方は、その当時いろんな打ち合わせをした経験から、「ダイヤモンドシティ」があるべき姿を追求していたと思っている。

AM川口前川もすでにオープンから25年を経過しようとしており、建物自体の老朽化が感じられ、さらに増床を重ねてきた売場の使いにくさも顕著になってきている。そして従来想定された商圏にいろんな商業施設が出てきており、競合が激化している。致命的だったのは1.5Km圏に売り場面積5.9万㎡のAM川口がオープンしたことだと思う。もともとあった小型SCを増床させ2500台の駐車台数、150店舗でさらにAM川口前川にないシネマもある。ＡＭ川口は必ずしも成功しているとは思えないがＡＭ川口前川には大きなダメージはあったと思う。さらに５Km圏にはアリオ川口、AM北戸田、10Km圏にAM浦和美園、新都心コクーン、15Km圏にAM与野などの大型競合施設があり、20Kmまで広げると越谷レイクタウンやららぽーと富士見など国内最大級の商業施設がある。すべてAM川口前川の後発であり、商圏がどんどん狭められている。さらにテナントMDも苦しんでおり、狭商圏化と老朽化で、新しく買いやすくなった他のRSCに流れてしまっている。そのため厳しくなったRSCの特徴の「その他、サービス」業種のテナントがどんどん増えていっている。

RSCの創成期から見ているが、RSCの寿命は30年くらいのような気がする。特に日本では中心になるイオンモールの劣化が目に付く。2000年代前半にオープンし好調だったイオンモールは、もうピークの7掛け以下の売上になっていると思う。近年は、規模に走っているのか出店数が多く、AM同士のバッティングも多くみられる。上記したAM川口前川の20ｋｍ圏でもＡＭでの競合が４SCもある。2核1モールでほぼ似たような構造であり、ＭＤも大きな変化はない。変化のないＭＤには安定感はあるが、新鮮なイメージは見えない。「ららぽーと」が新鮮に見えるのは、SCの環境コストも高く、MDも新鮮味があるからだ。そのため、商圏内にあるAMとの差別化が明確になっている。（出店計画は意図的にかどうかわからないがAMより少ない。）つまりAMは、MDも標準化されており、環境レベルも同様で面白みがなくなっている。前述した「ダイヤモンドシティ」にはMDや環境にも冒険的なことや面白さがあったような気がする。デベロッパーという意識が強く、小売業とは違う感性が見えたということかもしれない。「ららぽーと」もやはり同じ匂いはする。

GMSもそうだが「利益」に走るあまり、面白みがなくなっていく。冒険にはリスクが伴う。リスクを持つ反面、鮮度はあがる。余談になるが、以前絶好調だった関西のあるAMのGM（支配人）に出店依頼した時に「このAMは梅田のルクアと同じくらいの売上ですよ。」と全く相手にされなかったことを思い出す。その同時期に西宮ガーデンズの部長は店を見に来てくれた。出店はかなわなかったが姿勢の違いは感じた。

RSCは間違いなく衰退期に入っている。もう一度新しいものを作り出していく気持ち、今あるべき理想の商業施設を作り出す熱意を持たないと、どんどん寿命は縮まる。

イオンモールからイオンのGMSを追い出すくらいの気概は欲しい。

■今日のBGM

無印良品についてちょっと考えてみた

2025年1月23日 / / 0件のコメント

前々回に、好調専門店の動きについて書いた。特に出店立地について「無印」と「ユニクロ」は必ずしも大型モールに優先的に出店せず、会社の方向性を考えて動いているのではないかと書いた。その時少し気になったことがある。

2024年度の「無印」の決算は売上前年比113.8%、営業総利益率50.8%（前年差+4.7%）と営業数値を大きく改善させ増収増益となっている。ただ商品回転率は2.27回転と低く、前年回転率を―0.09回転下回っている。「無印」は、こんなに回転率は低かったのかと少し驚いた。

常々、小売業は「在庫」が商売の一番のポイントだと言っている。営業面では「売上」「利益」「在庫」が抑えるべき3本柱になる。原価率を下げれば（単純に売価を上げることもできる）必然的に「利益」率は上げることはできるし、売れている商品の値段を下げて量販すれば「売上」は上がる。「在庫」が多ければ、売場が変わらないし、動けない。そのバランスが商売のポイントで、一般的な会社は在庫が多いと、商品を仕入れる金がショートしてしまう。つまり売れる商品を仕入れられない。

「無印」の商品回転率2.27という数字について少し説明する。年間に商品が入れ替わる回数が2回強ということで、平均として商品は半年たてば売れてなくなるということになる。衣料関係でいえば夏物は４月に入荷してなくなるのは10月になり、冬物は10月に入荷すれば４月になくなるということになる。これでは、いつまでも季節外れの商品が残っている。季節商材は四季があるので、簡単にいえば年4回転は必要になる。2回転では売場に鮮度が出ない。さらに「無印」は自社商品が多いので必ずしも当てはまらないが、一般的に外部取引先への支払いは、遅くても入荷して3か月後にはなる。つまり6か月後に売れる状態なら、売れる前に支払いが発生する。キャッシュフローに影響が大きい。回転率2.27という数字は、中小小売業では危機的な数字になる。

少し「無印」の決算をさかのぼってみた。コロナ前の2018年決算では売上は2024年比で57.2%しかないが在庫は51.2%で、回転率は2.56と2024年+0.29となっている。ちなみに利益率は50.4％で-0.4％となっている。2010年までさかのぼると売上は2024年比24.7%しかないが回転率は5.88回転と2024年と比べると＋3.61回転と非常に高い。在庫高でいうと10.6%しかない。利益率は2024年比―5.3％となっている。つまり全く違う決算内容になっていることがわかる。15年前の「無印」とは全くMDが変わったということだろう。ここまで利益率が改善できて在庫回転率が悪化した理由は何だろうか？

いろいろ考えてみたが、利益率が高くて、在庫を寝かしておいても値崩れしない商品を増やしたのだろうとしか思いつかない。インテリアやハウジング関連は増えているがその影響を考えると、「ニトリ」の2024年度の商品回転率は4.1回転でそこまで悪化要因にはならない数字だ。その他広がった商材を見ると、レトルト商材やグロッサリー商材、さらにスキンケアなどの化粧関連などがある。レトルト商材は賞味期限を考えると在庫回転率は低くても問題ないし、好評で売れている。化粧関連だが、専業で上場企業の「ハウスオブローゼ」の2024年決算での商品回転率は2.2回転と低い。ただこのゾーンの利益率は高く同社の売上総利益率は71.0％となっている。

「無印」の売場の変化を見ても分かるが、レトルト中心のオリジナルの食品とスキンケアなどの化粧関連の拡大で売上を拡大させ、利益率を改善させている。ただ両品種は回転率が低いため全体の在庫増になっていると予測できる。

「無印」は独自に出店を続けており、600坪型の路面店や、SM隣接型など生活に密着した立地への出店を続けている。3月橿原イオンモールの別棟に8200㎡（約2500坪）の大規模出店も発表された。規模が大きくなればなるほど、商品を増やさなければならず、効率がアップするとは思えない。つまり厳しい商品も出てくる。昔の規模が小さいときには回転率が高かったように、大きくなると当然効率も悪化する。規模を拡大するのなら、一度に大きくするにはリスクがある。これ以上商品アイテムを増やすと回転率はさらに悪化し、商品の鮮度感がなくなっていく。自社リスクでやるのではなく、相乗効果ある業態を持つ会社と組んでいったほうが望ましいとは思う。

3年後くらいに、どういう数字になっているか興味を持ってみていきたい。

■今日のBGM

好調続ける専門店とその変化

2025年1月15日 / / 0件のコメント

昨年12月の各社数値が発表されている。全体的にはまずまずの数字で量販期を乗り切っている。引き続き各社好不調ははっきりしているが、カテゴリーは違うが「ユニクロ」「無印良品」（以下無印）、「ABCマート」（以下ABC）「ユナイテッドアローズ」（以下UA）が常に安定して大きく伸ばしてきている。その中でも「ユニクロ」と「無印」は少しずつ立ち位置が変わってきているように感じる。

セレクト業態の「UA」を除くと、ここ20年の流れに乗って郊外大型モール（RSC）に出店を重ね、その成長と共に大きく数字を伸ばしてきた。「UA」もRSCへの業態も作り、環境が合いそうなSCへは参入している。ただ近年「ユニクロ」と「無印」は出店についての動きが変わってきているように見える。

最も変化が見られるのは「無印」で、出店場所は全くRSCにはこだわらなくなってきている。昨年11月の出店は14店舗で大型RSCと思える出店は０、10月の出店は5店舗で同じく０、9月の出店は９店舗で同じく０と、CSCやNSCには出店はあるがRSCには出店していない。逆に路面店への出店も多い。展開アイテムも多く日用雑貨の観点で600坪前後の路面店も含めて出店を進めているようだ。

「ユニクロ」の出退店の国内データを見ると、2023年8月度決算では出店34、退店43、2024年8月度決算では出店37、退店40、今年度は4か月で出店15、退店10となっている。国内ユニクロ事業は全体の売上の30％に過ぎず、現状の800店舗近い店を飽和状況とみているのかもしれない。店舗の増床含めた場所移動は多く見られる。

「ユニクロ」「無印」ともに、モールでのテナントゾーニングによる出店環境や、他テナントとの相乗効果をあまり意識しないようになっている。つまり他店舗からのプラス効果より自社独自での立ち位置を優先しているように見える。当然大きな集客要素を持つRSCに関しては前向きに取り組んではいる。ただ、モールとの契約では高くなりがちな賃料（それでも低歩率）、基準面積より小さな区画提案、短い契約年数などがあり、それ以上の好条件の場所へ出店するメリットを十分意識し始めているようだ。現実にＲＳＣの大型物件から退店して、近隣に出店する「ユニクロ」は多数ある。そういう意味で、出店条件のハードルが低いＣＳＣやＮＳＣへの出店や、契約年数をあまり意識せず「根を張る」商売をしていける路面大型店への取り組みが増えていっている。

モール側のテナントリーシングとしては、メインフロアにできるだけプレステージの高いテナントを出店させたい。そして上層フロアの核に集客要素の高い大型店を誘致したいと考える。つまり低層階にモデレートな大きい売場をリーシングすると上層階へのリーシングに苦しむ。さらにSCのグレード感を出しづらい。そして現状、それを許容していることがRSCの不振の原因にもなっている。さらにRSCの出店過多もあり、テナント側もよりいい立地への出店を望むようになっている。そういう環境下での好調2社の動きがある。

「ユニクロ」「無印」の決算数字を見ると、海外事業の数字が大きく、さらに数字の計上方法の変化もありそうで一概には判断できないが、大型化によって在庫回転率は低くなっている。特に「無印」は業種が混在しているせいか、年間2.1回転位の数字で、「利益率に走っている」感はある。ただ会社の、「根を張る商売」への方向性は明確になっている。

上記した好調4社はSCの集客を担う上で、重要なテナントになる。「ABC」も売り場拡大を続けており、以前経営していた会社のショップも「ABC」拡大のあおりで店舗移動の依頼を受け、好調店だったが退店した経緯もある（おそらくデベロッパーは賃料ダウンになったと思うが・・・）。「UA」も主戦場は違うが、RSCでの売り上げも小さくはない。「UA」でのミッドトレンドマーケット（グリーンレーベルなど）の2024年の売上構成比は、単体売上高の28%と大きな数字になっている。

この好調小売各社の出店動向は、今後の大型モール（RSC）の流れに大きな影響を及ぼすと思う。

■今日のBGM

GMSが勝てない理由を今頃気づいた

2025年1月11日 / / 0件のコメント

イオンの第3四半期の決算が発表された。連結決算では第３四半期までの累計で最終損益が156億の赤字で、前年同期の183億の黒字から大きく下回っている。営業利益に関しては主力事業ではGMS事業のみ192億の赤字であり、さらに前年よりも－177億と厳しい数字になっている。

やはり課題はGMS事業だが、一般的な目で見ている記者のコメントで「ＧＭＳの食品以外はユニクロやニトリなどの専門店で十分まかなえる」とあった。常にそれを指摘して、「ＧＭＳはなくなる」と言っているのだが、今更だけど専門店に勝てない理由がやっとわかった。社員のモチベーションと社内環境の違いだ。

GMSに入社してサラリーマンとしての目標は何だろうか？私自身もそうだったがある程度経験を積めば、まず店長職をめざす。当然売場責任者で数字を上げていくことが最初の仕事だが、そのまま商品のプロに進んでいく人は非常に少ない。食品は特に生鮮においては技術も必要で、その分野でプロになっていくこともあるが、衣料品や生活関連品の担当はずっとその仕事を続けることは非常に少ない。衣料品であれば売場責任者で数店舗勤務し、次のステップでバイヤーとして商品部に配属されるか、店での複数売場をマネジメントするポジションになる。バイヤーになっても商品部長を次のステップにはできない。商品部長へのステップとしても、やはり店長職の経験が必要で、店長を経験しなければ部長職にはなれなかったと記憶する。私の経験上、GMSでは店長を経験して営業関連、商品関連、人事管理関連へ異動していったと思う。つまり商品が好きで、商品一筋の人はほぼ皆無だと言える。

私自身も売場を5店舗6年経験し、その後商品部に5年在籍した。商品は楽しかったし、いろんな経験もした。ある専門店のオーナーに、小さな店だったが「違うことするから、店をあげる。」と言われたこともあった。（その後そこで売っていたブランドが大人気になって数億の売上の店になった。）だが、その後営業企画のポジションに異動になり商品とは離れていった。

つまり、商品を売りたくて、そして商品を作りたいという気持ちで入社してくる専門店の社員とは、まず立ち位置が違っている。会社のジョブローテーションも違ってくる。専門店の社員はどの商品が売れるか、どうやって売るか、レイアウトはどうするか等、売るために何が必要かを考えて仕事をし続ける。ステップとして仕事をするGMSの社員では絶対勝てない。

イオンなどGMSも商品供給の別会社を作ってはいるが、あくまでも形式的なものが多く、単なるモチベーションを変えるだけのものが多い。そしてその会社の従業員も形式的に組織に組み込まれるケースが多く、商品に対して前向きなモチベーションを持って仕事に従事してはいないと思う。さらに、取引先はまだまだ従来のGMSへの卸取引先が多く（衣料関係は名古屋、岐阜）その流れでMDを組み立てており、SPA型の専門店の商品量とコスト、販売力に完全に負けている。つまりモチベーションと取り組み方に大きな差が出ている。

今まで量販店が、なぜ本気で「ユニクロ」や「無印」（もともとはＧＭＳの西友が開発したが・・・）を作れなかったのかと思っていたが、従業員のモチベーションと企業風土が違うからだった。今頃気づいたのかと言われそうだが、この立ち位置の差は大きい。

やっぱり、GMSは専門店に絶対に勝てない。

■今日のBGM

今年は、冷静に立ち位置を分析する

2025年1月4日 / / 0件のコメント

今の流れを見ていると、間違いなく、体力のない専門店は淘汰される。路面店の飲食店がどんどんなくなっていくように、資金力がなくなってきた小型店は厳しい流れになる。最低賃金の上昇と社会保険「壁」の撤廃など逆風が強すぎる。金利も上昇しそうな流れだし、当然銀行の融資の壁も高くなる。商品の原価も円安の流れが続けば当然上昇するし、売価を抑えれば利益率は確保できない。逆に売価を上げれば、価格志向が強い現状では売れない。要員不足も待遇改善される大手へ流れるので、マイナス要素しかない。大手企業のアダストリアの年末に発表された第３四半期決算でも売上前年比は108.3％にもかかわらず、営業利益前年比は90.6%となっている。その要因として、円安による原価上昇や待遇改善による人件費増をあげている。つまり「人」「物」「金」すべてがアゲインストになってくる。

その流れで、間違いなくM＆Aの活性化が起こる。去年の「タカキュー」、「ライトオン」や「マックハウス」を見るまでもなく、厳しい業態は３年先くらいを想定しても成り立っていかない。上場企業でもスーツ業態専業の会社や、ティーンズ系中心のアパレルは厳しい流れは続くと思う。非上場企業でも50～100店舗を運営する厳しいファッション店舗は数多くある。そういう店は近年出店数より退店数が増える傾向にあり、さらに不振店舗を減らして体制を整えていかねばならない状況にある。M＆Aについては、当然負債の問題も大きいが、償却済みの店舗や、人員を引き継げれば、承継会社にはプラスの要素もある。最悪の事態をリスクヘッジする意味でもM＆Aは間違いなく増えていく。

厳しい流れが予測される環境下だからこそ、「各小売専門店がすべきことは何か？」を冷静に分析する必要がある。その結果を持って、早急に修正をしていかねばならない。いろんな分析手法は、本やコンサル会社を通じて教示してもらえる。悪化傾向の会社はどうしても過去の成功例のインパクトに引っ張られて、現状を見失っていることが多い。自社の立ち位置を理解し、すべきことをジャッジする必要がある。

そして、今後の方向性の中で、専業を続けるか、複数の切り口を持つかを考えていくことが、今後企業継続での大きなポイントになるような気がする。専業とは、広義にはなるが「ユニクロ」や「ニトリ」などほぼ単一業態で経営していることを指す。逆に「アダストリア」や「パル」は複数の切り口をもちグループを形成している企業ととらえてもらいたい。

専業ならば市場の大きさとトレンドを理解し、現状のポジショニングを明確にする必要がある。現状のターゲット客層の動向や、その市場の大きさ、その中のシェアを考えれば、拡大するか縮小するかなど、企業としての方向性は明確になる。

市場規模や企業規模を考えれば、現状の市場で拡大するだけでなく、他の切り口を考えることも必要になる。現状の市場が頭打ちなら、当然企業を維持成長させる方法として、他業種への取り組みも必要になる。中小企業では難しいかもしれないが、中小企業でなければ気が付かない市場もある。大手が手を付けにくい市場もきっとある。以前立ち上げた会社はそういう市場に向けて立ち上げた。どうしても厳しくなると、現状の事業をマイナス志向で分析してしまう。今のターゲットを細分化すればプラスに転じる市場はたくさんありそうな気がする。

こういう時期だからこそ、企業としての立ち位置を冷静に分析し、向かうべき方向を明確にすることが必要だと思う。そしてそれを社内で徹底させるべきだ。

■今日のBGM

小売業にスタートアップ企業は生まれるのか？

2024年12月27日 / / 0件のコメント

近年、特にコロナ以降、SCの改装でニューフェイス的な店舗が出てこなくなっている。大手小売業が開発する店舗はいくつか見られ、いい場所で出店しているが、それ以外で興味を持てる店はほとんどない。コロナ禍で傷ついた企業は多く、退店も多い。退店区画には空床も出てきており、催事出店も多く、さらには携帯ショップや「ガチャガチャ」などの比較的出店が容易なテナントをリーシングしているSCが多い。

現状の小売業で新しく店を立ち上げ、成長していこうとするスタートアップ企業はあるのだろうか？

日本では中小企業が企業数では99.7％を占め、労働者数は69%を占めている。小売業での中小企業の定義は資本金が5000万以下、従業員数では50人以下を指している。ちなみに小売業では企業数の99.7％、従業員数は61.6%、付加価値額（企業が生産活動によって生み出した価値）54.1％を中小企業が占めている。

他業種ではあるが、飲食業では業績不振や人手不足もあり廃業率が上昇しており、開業後3年以内の廃業率が70%、５年で80%、10年で90%以上と言われている。

国が推し進めている「最低賃金の引上げ」、「103万の壁」「106万の壁」の撤廃は素晴らしい事ではある。ただ、その財源を考える時に、会社の負担が増大していくことに対しての話は出てこない。経団連や経済同友会などに所属する大企業にとって、この問題は大きくないだろうが、総労働者数の70%を抱える中小企業の体力への話が全く出てこない。社会保険の企業負担や時給のアップは労働集約型の小売業には大きな問題になる。マスコミも同様で国の財源論争のみになっている。以前このブログでも書いたが、中小企業の体力についてはお構いなしだ。極論だが、その政策についてくることができない企業は、なくなってもいいようにもとれる。

国は新しく立ち上げた企業にどうやって手を差し伸べてくれるのだろうか？事業のビジネスモデルを検討して作り上げスタートするにも一番大きい課題は資金面になる。30坪で路面に出店しても、敷金、内装費、初回仕入れ商品分、オープンまでの人件費を考えても少なく見積もっても1000万以上は必要になる。商売がスタートすれば自己資金でなければ返済も始まるし、ルーチンの出費がある。金を借りるのも金融公庫の基準は甘くない。経験上、銀行取引は１年以上たたないとスタートできないと思うし、周りに資金繰りに関する諸問題を相談できる人間はいないと思ったほうがいい。そして、設立後発生する資金面以外の問題（商品面、出店面、要員面等）もほぼ自ら解決するしかない。私自身も、会社立ち上げに関してはビジネスモデルも十分に検討したし、さらに小売業の経験は積んでいた。そして当面の問題はシュミレーションしていた。それでも実務としての問題は山ほど出てきた。税理士の先生はじめいろんな人の助言もあり何とか軌道に乗せられた。

公的機関に事業の立ち上げの助言をできるとは思えないし、小売りに関しては金融機関も助言は難しいと思う。現実的には、新規店舗を出店させ活性化を図りたいデベロッパーがいろんな支援をしてはどうかと思う。ただデベロッパーにそういうノウハウがある人間がいるとは思えないし、立ち上げてから企業の色がつく。結局、多少の失敗には許容力のある大手企業の新しい業態開発からしか、新しい物は生まれないのが現実になる。

企業の負担がどんどん大きくなっていく中、小売業を活性化すべく、負担を強いている公的機関がバックアップできる組織を作るべきだ。そして、小売業のスタートアップ企業の育成に前向きに取り組んでいくべきだと思う。

■今日のBGM

セールが多くなり、セール期間が長くなった

2024年12月23日 / / 0件のコメント

いつの間にか冬のバーゲンは12月からになってしまった。まだ百貨店や駅ビルは1月スタートが多いが、郊外モールは12月スタートが普通になってきた。ただ昔のように一斉バーゲンのイメージはなく、「並んでまで行く」イメージはない。特にモールなどは日ごろからセールのオンパレードで「売場全品いつでもセール」の店もある。

数年前までバーゲンは7月、１月だった。それがいつの間にか前倒しされている。近年は11月に「ブラックフライデー」と称する大きなセールが現れ、ほとんど11月からセール状態になっている。

そもそも値段を下げる理由は何だろうか？季節感に基づく商品の入れ替えが大きな理由ではある。大きくは夏物と冬物の処理で、その処理によりキャッシュを貯めて、その金で、次のサイクルの商材を仕入れる。そのキャッシュを大きくするために大きな販促（バーゲン）を使う。

従来の商売は、夏であれば5月中旬から、冬であれば11月中旬くらいから季節商材や、動きの悪い商品の原価を下げてメーカーが出荷するようになる。その商品を買って7月、1月のバーゲン期まできちんと販売して、そこで利益を貯める。その後バーゲンで利益を考えながら値段を下げる商売に入る。特に12月はボーナスとクリスマスのギフト期が重なり、売上と利益を稼げる月だった。春夏商材は7月、8月に、秋冬商材は1月、2月になくして、その金で次節の秋冬物、春夏物を仕入れて利益を回復させていく。そんな商売サイクルだった。その商売サイクルも変わってしまったと言えるかもしれない。春夏秋冬の４シーズンではなくなり、春と秋が極端に短くなってきている。当然それにより、季節商材の売れ方も変わるし、社会催事にも変化が出る。

そして、その図式はテナントにも変化が出てきている。先述した「売場全品いつでもセール」の店は、単品メーカーの直営店が多く、それによって当然小売店に卸すより安く販売できる。それを直接売るときに割引訴求している。公取が定めた2重価格表示をうまく抜ける方法はいくらでもある。ユニクロなど大手もメーカーなどを通さず、自社で商品を作っている。そういう企業は、あくまでも小売店であり、メーカーではない。細かなMDのもと短サイクルで商品を作り、きちんとした値段を打ち出し、その演出計画もあり、陳列台帳もある。しかし短サイクルで商品を作っており、商品計画との差異が出た時は自社セールをして、バーゲン期に関係なく値段を下げてなくしていく。

デベロッパーは売上を上げたい。当然それにより賃料収入を増やしたい。さらに近年の郊外モールのテナントは、前述したように商品サイクルが早くなり、従来の四季による切り口だけではなくなっている。そうなるとどうしてもセール期が長くなる。そしてその流れに対応できる店が増えてきている現実がある。流れに対応できない商品のサイクルが長そうな業態（スーツ、ジーンズなど）は姿を消していっている。デベロッパーもその流れには逆らえず、個別セールを黙認している。モール型のSCの多くはそういう現状にある。逆に百貨店やファッション系のSCではまだセールを野放しにはしていない。ここに客層の差別化が出て2極化がさらに進んでいる。

昔よく言っていた「中間層」は、いなくなったのだろうか？

■今日のBGM

大型モール（RSC）にGMSは必要ない

2024年12月18日 / / 0件のコメント

昔は「洋服好き」だったけど、現役を離れると、おじさんが着てはいけない「無印」で買ったパーカーに、昔の「Lee」や「リーバイス」のデニム、寒いときは何年も前の「バブアー」のキルティングや、いつの時代かわからない「モンクレール」のダウンを着て買い物に行っている。毎週のように出張していた時に着ていた服はタンスの中に眠っている。そうなってくるとSCに行っても立ち寄る店は決まってくる。あるデータ会社によればSCの客層は50代以上がほぼ半数を占め、30代以上がほぼメインの客層になっている。仕事真っ盛り世代から外れてくると同じようなワードローブになるし、見に行く店も決まってくる。ましてやGMSの洋服は全く見ない。

イトーヨーカドーの売却の話題もあり、このブログでもGMS不要と言ってきている。ただSCがなくなればよいとは言っていない。RSC（大型モールイオンモール、ららぽーとなど）、CSC（旧GMS型SC）、NSC（SMを中心とした小型版）は形を変えながら残っていくとは思う。

昨年からイトーヨーカドーの衣料服飾の売場とコラボしているアダストリアの「ファウンドグッド」をたまに見ている。おそらく各店舗の立地と客層の差が大きくて戸惑っているのではないかと思う。立地を選んで出店してきた企業（アダストリア）だけに、アリオ型店舗とGMS型店舗のギャップに対応できていないようだ。アダストリアのブランドなら出店しない立地にも展開せざるを得ない。ユニクロのニーズが強そうな客層の店と、しまむらに近い客層の店のギャップに苦しんでいそうだ。どちらかというとミセスシフトになってきているように見える。GMSが苦労している衣料品の難しさに直面しているようだ。現状の取引条件がわからないが、商品リスクが今後の課題になりそうな気がする。

近隣のイオンの２階衣料の改装は、モールの弱いところをイオン直営で補おうという改装に見えた。本来はＧＭＳの売場は確立されていて、GMSで満足できないところをテナントで補い、客層の幅を広げ、広域からの集客を図るのがモールの考え方だと思う。おそらくそのイオンの売場が本来狙うべきターゲットは「ユニクロ」や「無印」に奪われてしまっており、テナントで補えていない「子供」や「高年齢層」に売場をシフトしてしまっている。GMSの標準的な売場でなく、イレギュラーな売場に変化している。雑貨関連も同様でGMSの売場は「ニトリ」や「無印」、「ABCマート」「100均,300均」で代替えできそうな気がする。

食品は、売場の大きさから品ぞろえの幅が広く、定期的な「全品％オフ」の販促で一定の評価はあるが、近年のSMのパワーは強く、逆に大きすぎることが買いにくさにつながっているようにも見える。

イオンのGMSは、過去のGMSの出店計画とモール（RSC）の出店計画にギャップが出てきており、標準化されたつもりのGMSが標準化されていない現実がある。つまり従来ならGMSで出店しなかった場所に出店していくのでＭＤにずれが生まれている。さらに得意とするボリュームゾーンも大型化されたテナントに顧客を取られてしまっているのが現実だ。一方、成功したＧＭＳの定義を踏襲していたヨーカドーは、モールの出現でコアターゲットのお客様を奪われ、モールに行きにくい客層（高齢者など）が多くなり、今までのGMS成功の定義が通用しなくなりGMS業態から退いていった。

ららぽーとのようにGMSをキーテナントにせず、個性あるテナントミックスをしたRSCのほうが買いやすいのかもしれない。ただ、イオンモール先行の中、現状では成功する場所は限られているとも思う。

■今日のBGM

中小小売業の106万の壁

2024年12月14日 / / 0件のコメント

先日のモーニングショーで「106万の壁」のことが話題に上がっていた。このブログでも以前に書いているが、この問題の有識者の考え方は、現場感がないのではないかと痛感した。特に会社側から見たとらえ方については全く触れてなかった。

簡単に「106万の壁」を説明する。現状は従業員51人以上の会社では週20時間以上月額賃金8.8万以上年106万以上の従業員には社会保険に加入義務がある。その規模案件を撤廃するというもので、全企業、年収106万を超えると会社の規模に関係なく社会保険に加入義務が生じるということになるということだ。社会保険の負担割合は労使折半となっている。

ちなみに東京都で月額8.8万円の収入の35歳の人なら個人負担、会社負担が折半なのでそれぞれ月額12452円の負担になるという。中小企業にとってもその労働者にとっても大きな金額で、労働者は当然のように労働時間を増やす方向に考えると思う。さらに最低賃金も上昇させていくことも当然のようになっており、双方社会保険料の負担はどんどん大きくなっていく。現状次の壁の130万までは、個人負担をできるだけ少なくして（ゼロにはしないと言っている）会社の負担を大きくする方向のようである。つまり会社が個人分の肩代わりをするということになる。国は金銭負担をする気がなさそうなので話は進んでいきそうだが、本来の折半以上に従業員の分まで負担を強いられる中小企業の話はほとんど出てこない。

さて、現実の話なのだが、「社会保険料は会社と個人が折半していること」をどれくらいの人が理解しているのだろうか。データでは現れてないようだが、肌感覚でいうと上場企業にいても半分くらい、規模が小さくなると30％以下の理解度のような気がする。金融関係の友人と話をしていても同意見で、入社教育に給料明細の説明が必要だと言っていた。そういう意味でそのモーニングショーのパネリストの1人が、「給料明細の社会保険料のところに会社負担分を明記するべき」という意見には納得できた。中小企業の負担は本当に厳しいラインに来ていると思う。当然企業を救済する制度もある。だが、以前も書いたが経営者として毎月1度はハローワークに行っていたが、「キャリアアップ助成金」のことは全く知らなかったように、企業への応援制度をもっとわかりやすくするべきだとは思う。

次に、もう1人のパネリストが、「払えない企業で働くなら、もっと待遇がいい企業で働ける環境ができる」旨の発言をしていた。いろんな会社を見てきたが、当然向き不向きも出てくる。個人としてやりたい仕事も違う。そしてまだまだいろんな意味で企業レベルが違う。そのレベル感を労働者がすぐには埋められないことをわかっていない。学校に偏差値があるように会社にもレベル差はある。ここでもまた2極化する。

最後に、決定的に厳しくなることは中小企業の体力だと思う。日本の会社で従業員50人以下の会社は97.3%でそこで働いている労働者数は61.8%を占めるそうだ。社会保険料の負担増で本当に厳しい会社が増えることは間違いない。国はそれでいいのかもしれないが、間違いなく社会構造が崩れていく。

この話題でのブログは3回目だけど、つくづく国は中小企業を切り捨てようと思っているのだろうなと感じる。そして何より、さらに今回でさらに厳しくなるだろう総企業数の60%を超える従業員50人以下の中小企業への救済対策もわかりやすく説明する必要がある。

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ちょっと気になること

2024年12月11日 / / 0件のコメント

11月の小売上場各社の数字が発表されている。11月は気温が低下してやっと冬物が動き出し、各社とも前年を大きく上回る数字だったようだ。ユニクロは既存昨対112.2％、アダストリア108.9、無印119.2、UA116.2とほぼ全社大きく前年をクリアしてきている。

ここでちょっと気になったのはワールド傘下になったライトオンが既存昨対83.7％と大きく前年を割っていることだ。チェックした上場各社の中では当然ワーストの数字だ。同様にファンドにTOBされた同業態のマックハウスは100.9％となんとかクリアしている。ずっとライトオンについてはこのブログでも触れてきたし、ワールド傘下になったのだからもういいとは思っていたが、どうも解せないことがある。

このブログの6月25日に上期決算数字を概算して34億円分の商品価格を下げているのではないかと書いている。10月に発表した今期決算書で再度確認してみる。くれぐれも勝手に推測しての計算ということは最初に再度断りを入れておく。

若干狂いは出るが、売価還元法で計算する。前年の利益率は48.1％なので原価率を51.9％とすると、期首原価在庫が10479（百万）であれば売価在庫は20190となる。今期末の利益率は39.9％なので期末の原価在庫5111から逆算すると期末売価在庫は8504となる。今期の商品仕入高は17693でありこれを原価50％（甘い！）で仕入れたとすれば仕入売価は35386となる。単純に期首売価在庫＋仕入売価－今期売上＝期末売価在庫になり、ここに今期売上（売価）38808を挿入すると20190＋35386―38808＝16768となる。値段を動かさなければこの売価在庫になる。期末原価在庫から計算した売価在庫は8504なので、16768-8504＝8286（百万）の金額分商品が減っている。商品を破棄してないなら、単純に考えると80億以上の在庫評価を下げていることになる。つまり売価を下げているということだ。決算期に商品評価損として特別損失1564（百万）の計上を発表しているが、それでは数字が合わないような気がする。

計算が違っていれば指摘していただきたいが、これだけの商品の価値を下げて、商品をどうしたのだろうか？160億円分の商品を半額処分にするのと同じことで、それでも売れないだろうか？その半額にした商品が半分売れたとして、売上40億くらいは底上げできる。前期の売上が380億だがその数字が入っての売上だろうか？ちなみに今年は2月に既存店売上前年比をクリアしているのみで、トータルの前年比は82.7％となっている。その在庫評価を落とした商品は売れていないのか？売れてこの数字なのか？それとも破棄したのか？経験上不良品以外の商品を破棄することはないのだが、80億円超の商品はどこに消えたのだろうか？それを現金にしていたなら資金繰りも変わってくる。一般的にはセールをしてキャッシュに変えて商品をなくしていくのだが、売場にその気配は全然なかった。

ワールドに譲渡されたのでどこかで大きなセールをするのかわからないが、これだけの金額を処理しても売上数字に変化がでてこないのを不思議に思う。年末年始でなくしていくのだろうか？

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