リテイル　ファッション　思うこと

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アウトレットは完全に飽和状態

2024年1月18日 / / 0件のコメント

千歳アウトレットモール「レラ」が終了する方針とのニュースがあった。昨年末には福岡の「マリノアシティ」も建て替えの検討に入ったとのニュースがあり、昨年6月には「八ヶ岳リゾートアウトレット」が閉鎖された。三菱地所の「プレミアムアウトレット」、三井不動産の「アウトレットパーク」に続いて大手イオンが「ジアウトレット」として参入した北広島、北九州も空床が目立ち、厳しい状況が伝えられている。

以前も書いたと思うが、PM会社にいた時、当時のチェルシージャパン（現三菱地所・サイモン株式会社）に開発の話をしたとき（千歳レラだったような気もする）「日本にはアウトレットが成功する場所はそれほど多くない。」と言われた。現在アウトレットは「プレミアムアウトレット」が10か所、「アウトレットパーク」が13か所「ジアウトレット」3か所と大手だけでも26か所もある。

そもそもアウトレットは各小売業、各ブランドの在庫過多商品を売り切る場所で、掘り出し物的商品や売り切ってしまいたい商品の値段を下げてなくしていく場所だった。

小売業は当然利益を追求する。商品をだぶつかせて、その商品の値段を下げれば利益率が下がっていく。利益を追求するには、売れる商品を売れる量作るのが基本になってくる。つまりアウトレットに回す売れない商品が多ければ、会社の利益は下がっていくし、当然プロパー店（一般店？）の売上も下がっているということになる。だが、売れ残り商品が多くないとアウトレットの商売は成り立たない。売り上げが悪いと言われている会社もある。ただアウトレットに商品を移して売ることによって、利益率が下がるリスクも出てくる。近年は利益率を優先する会社が増えてきている。

一般的には好調企業は、アウトレットに流れる商品は少なく、不振企業はアウトレットに移して値段を大きく下げるには、利益が下がるリスクを伴う。

その一方でアウトレットモールは増えてくる。そうなれば当然商品の魅力度が下がってくる。大手セレクトではアウトレット用のブランドを作って売り上げを上げ、さらに利益率の低下も防いでいる。ただ、もうすでにそれをお客様は見抜いている。さらにプレミアムブランドは出店しないか立地を選ぶ。つまり魅力的なショップが減ってきている。アウトレットモールの乱立は魅力をどんどん下げている。

今後は、間違いなく淘汰が始まる。もしくは門真のららぽーとで応急的に始めたRSCへのフロア単位での出店が出てくるのではないか。（門真は鶴見アウトレットの受け皿としてのリーシングがもたらした。）さらに最低限SMは併設しなければSCとして成り立たなくなるかもしれない。

ますますアウトレットモールのショップMDやアウトレット商品に魅力はなくなっていくと思う。

■今日のBGM

「これでいい」より「これがいい」

2024年1月14日 / / 0件のコメント

「潮目が変わった。」とパルグループ井上会長の第3四半期について語ったようだ。その中で標記の言葉を述べている。この言葉は無印良品の概念である「これがいいよりこれでいい」を念頭にした言葉のようでもある。

このブログではあまりパルグループのことは書いてこなかったが、多種にわたったファッションを個性を尊重しつつまとめている企業で、非常に好感を持っている。もともとはジーンズショップからのスタートで、アダストリアと生い立ちは似ているようだが、個性的な店が多い。残念ながら接点はなかったが、よく店は見ていた。セレクトショップブームの時も、それ以前から「ギャラルダギャランテ」や「ルイス」をしっかりやっていたし、「チャオパニック」も大きく成長した。「アレグロビバーチェ」もパルだったと思う。現状では「スリーコインズ」がただの均一ショップでない商品構成で引っ張ってきている。おそらく「チャオパニック」と「スリーコインズ」で会社を引っ張っていると思うが個々のブランドの状況は見えてこないのが実情だ。去年の決算数字を見ても「スリーコインズ」中心の雑貨事業が大きく伸びていて、商品回転率も前期末数字では年5.9回転と雑貨事業に引っ張られて高回転になっている。

無印良品を指していったと思われる標記の言葉は「スリーコインズ」についての言葉ではないかと思う。均一ショップの中では、ただ安いだけでなく個性が際立っているように思える。多発する均一ショップの中では「これがいい」店だとは思う。

ネットでパルグループのショップブランドを見ると中心になっているのは「スリーコインズ」とSC向けの「チャオパニックTYPY」「ナイスクラップ」くらいのような気がする。

ファッション分野ではまだ流れはつかめてそうにない。ショップブランド別の数字がないので詳しく把握はできないが・・・あまりとんがっていないアダストリアと比べると角がある感じのラインナップだ。この会社の個性だとは思うが・・・

そこがいいところでもあり、ウィークポイントにもなる。

「スリーコインズ」に関して言えば競合と比べると「これでいい」より「ここがいい」だが大きな意味で現状の客層はまだまだ「ここがいい」より「これでいい」だと思う。

次の日の新聞に「無印良品も過去最高収益」の記事があった・・・

■今日のBGM（名曲が多い）

コロナ明けの12月商戦は？

2024年1月11日 / / 0件のコメント

年末年始は商売では大きな売上を確保する時期になる。流れの変化は当然あるがコロナ明けの12月、１月の数字は気になる。

小売上場企業の開示された12月売上速報を見たが、既存売上数値でいうとABCマートが昨対110.3%、アオキが105%と＋５％越えは２社。ユニクロは84.6％と大きくダウンしている。ユニクロは少し値段が高めに感じたのだが、ワールドワイドで考えている会社なので問題は大きくないかもしれない。ただ90%割れは厳しい数字。他ではアダストリア101％、しまむら102.4％、ニトリ98.4%と前年並みくらいが流れのようだ。厳しい流れは上記ユニクロ以外ではライトオン83.7％マックハウス81.4％と、くしくも指摘してきた商品回転率の悪い会社。

根拠はないけどコロナ前からの既存店売上前年比を掛け合わして、2018年を100として12月はどうだったかを計算してみた。（当然、その間のイレギュラーがあって信頼できる数字ではないが、傾向はわかる。）コロナ前から105%以上の企業はABCマート131.1％、アオキ112.9%、ハニーズ110.0％、しまむら109.5%、西松屋109,2%の5社。調べた中のワースト５はライトオン57.9％、マックハウス71.9%、タカキュー76.6%、ビレッジバンガード77.6%、チヨダ84.2%。

靴業界はそこまで詳しくはないが、ABCマートはビジネス離れやスニーカー好調の流れでスポーツの強みを生かして、ブランド戦略とプライス戦略で好調を推移していると思う。そもそもサイズが細かく在庫過多になりがちな業界で、このプライス戦略をとれて利益を確保し続けているのは大変なことだと思う。大きなロットの商品ＭＤ戦略が当たっていると思う。アオキはカジュアル路線が好調のようだ。しまむら、西松屋、ハニーズはこのブログでも分析しているようにチェーンストア理論に基づいたＭＤがインフレの流れの中、ニーズとマッチしていることが要因だと思う。

逆に指摘してきた、ライトオン、マックハウスは非常に厳しい数字になっている。特にライトオンは相当厳しいのではないか？ニュースリリースを見てもシンジケートローンの対応や内部統制システムの改定など少しあわただしい。マックハウスは親会社のチヨダも厳しいので大きな変革が考えられる。タカキューは大胆に店舗を閉めたのでここからどう動くのかが注目だが、イオンＧでもありフォローもあるかもしれない。ビレバンは全く想定になかったが、ドン・キホーテとかぶってきており、個性化と顧客の低年齢化が課題かもしれない。

年明けは、元旦が幸運日で日が良かったが、能登地震も重なり、不安な正月を迎えた。

今年も変動の年になりそうな気がする。

■今日のBGM

商売は数字

2024年1月7日 / / 0件のコメント

常々、バイヤーよりディストリビュータが大事だと言っている。管理職は数字で話をしろとも言って来た。小売業は感性のウエイトが高いが、やはり商売は数字に行きつく。

●利益率　利益高/売上高×１００

売上高―売上原価＝利益高　

売上原価＝期首原価在庫＋仕入原価―原価在庫

原価在庫＝売価在庫×原価率　

原価率＝（期首原価在庫＋仕入原価）/（期首売価在庫＋仕入売価―売価変更額）

・・・利益率の簡単な計算式になる。この計算式で会社から与えられた予算利益率との比較で数字をコントロールする。さらにこの計算式で仕入れ管理（仕入額、仕入原価も逆算できる）もできる。

●限界利益率　限界利益率＝限界利益高/売上高×１００

限界利益高＝売上高－変動費（売上原価＋変動経費）＝利益高―変動経費

●損益分岐点　固定費/ 限界利益＝固定費/（粗利益－変動経費）

・・・与えられた部門の損益が０になるときの売上高

●労働分配率 　人件費/荒利益

・・・40%前後が妥当　50％ 以上は赤字

●商品回転率　　月度　月度売上/平均在庫

●在庫日数　　　月度　30日/月度商品回転率

●仕入れ債務回転期間　仕入れ債務/１カ月当たりの売上原価

・・・一般的には40日以下だが小売業は６０日以下くらいまで

・・・在庫日数と債務回転期間で資金繰りの状況がわかる

簡単に小売業で必要な数字の計算式をいくつか記したが、管轄している店や部門の数字はどうなっているだろうか？期間単位で数字のチェックは必ずするべきで、そこで営業の方向性を決定させる必要がある。

さらに、経営数字と同様に、商品データの数字も一定の基準があるべきだと思う。それによって商品の売り方（レイアウト、演出）や、集約、処分（プライスダウン）のジャッジが必要で、そこには感性（感覚）を加味することは必要ない。

経営的観点での数字については各社の基準があるので、その基準を明確にして店長以上の管理職には徹底させる必要がある。仕入れるだけならだれでもできるし、商品を作るのもそんなに難しくない。何を基準にして作るか、どの数字に合わせて仕入れるか、それを理解していなければバイヤーはできない。

感性だけでは商売はできない。

■正月の酒（最高にうまい麦焼酎　是非！）

小売業の２極化

2023年12月30日 / / 0件のコメント

そこまで景気動向に精通してはいないが「円は戻ってまた高くなる。」ということはもうないのではないかと感じる。経済評論家でなくてもわかるような事態だと思う。

円安が続いている。国債を発行しすぎているので金利を上げると、国は金利負担が増す。さらに借入金の金利も上がり、一般市民にも影響が大きい。円安で輸出企業は儲けている。代表的な業種は「車」関連があげられる。ただ流れは電気自動車に変わってきている。今の状況では「車」業界も完全に弱くなる。さらに電気に変わることでガソリンでのサプライチェーンは大きな転機を迎える。それに代わる輸出産業が出てこなければますます流れは悪くなる。さらに日本は資源を持っている国ではない。資源を持っている国への依存度が高い。

物価の高騰に合わせて、「給料を上げていく」と国は大号令をかけるが、その原資はどこから来るのか？労働者の７０％を占める中小企業従事者はどうやって給料が上がっていくのか？

そういう中で小売業はどうなっていくのだろう？限られた百貨店でインバウンドや高所得者の「貨幣より物」化で増収は起こっている。逆にしまむらや西松屋のように低価格を打ち出している専門店の伸びが大きい。SMもオーケーやロピアのように値段での打ち出しが強い店が好調だし、イオンも値下げを打ち出した商品が増えてきている。ファッション専門店も低価格帯のユニクロや、若干そのゾーンに引っ張られる流れのアダストリアが中心になっている。

上下に引っ張られて、真ん中が希薄になってきている。前回書いたきっかけになったサマンサタバサの記事の中にこう書かれていた。【「中途半端なブランド」を一体どの層が支持するのか。「どっちつかず」ということは「どの層も支持しない」ことでもある。】記事の内容はもうすでに周知されているようなことだったけど、このコメントは鋭いと思う。

中流を意識したSC特にRSCはさらに厳しくなると思うし、その収益のマイナス分をテナントに向けると、テナントは動かない。テナントは無理して出店できないので、出店する場所や機会が減ってくる。特にコロナの痛みが大きい中小企業はさらに厳しい。低価格志向のテナントが増えるし、好調テナントの大型化は進む。どんどん悪循環が続きそうだ。

厳しい時代になってきている。

■今日のBGM（年越しにyoutubeででも聞いてください。心が洗われます）

商品の値段はだれが決める？

2023年12月20日 / / 0件のコメント

商品の値段の下げるタイミングが変わってきたような気がする。季節感も変わってきているので春、夏、秋、冬での値下げもしにくくなってきた。この頃は「全品20％オフ」とか雑な値段の下げ方が多いような気がする。

量販店にいた時は、本部からの指示があり値段を下げていた。主に販促（周年祭、創業祭、感謝祭など）によるセールスチャンスのタイミングでの値下げだった。今はできなくなったが消し札によるセール商材も入荷していた。（取引先の不稼働をまとめて買ったもの。）その当時でもイトーヨーカドーはデータ管理をしていて、ディストリビューター（ＤＢ）が商品の売価変更の指示を出していたと聞く。

ブランドビジネスをやっていた時は、完全に年２回しかセールをしなかった。たとえ買取契約であってもその時期以外のセールはできなかった。数年はセールで完売してうまく商品が入れ替わった。その時はブランドへのこだわりが強く、ブームとしての成功だった。

専門店ブランド（ナショナルブランド）は取引先が値段を下げる時期を指定していたように思う。特にメインブランドが百貨店中心の販路の商品は特に、バーゲンのフライングには厳しい。取引先がジャッジするブランドは委託や消化契約が多いが、取引上の契約で買い取りの場合もある。（完全に力関係。）

年２回のバーゲンのインパクトが全くなくなってきているし、かといって細かく値段を下げているように見えない。一時はストライプインターナショナルの各ショップやアナップなどのタイムサービスが目立ち、その流れで現状も細かい販促時においても「全品～％オフ」が目立つ。専門店ではやはりユニクロが細かく管理しているように見えるし、アダストリアはどちらかというとバーゲン期間に比重を置いているように見える。

ほとんどの専門店がデータ管理をしている。当然商品動向がわかる。このデータで不稼働商材の管理をどれだけやっているか。どのタイミングで値段を下げるか？このジャッジが一番必要だと思う。キャッシュフローから考えると「買い」の商材は最長3か月、「メイキング」商材でも４か月くらいで売れないと成功とはいえない。月度0.3回転くらいが値段を下げるポイントのような気がする。

小売業全体に言えることだが、後ろ向きの発言（売れないなどのネガティブ発言）は嫌われるし、上司からよく思われない。ただ数字で話をすることが一番大事だと思う。どうしても会社は利益を追求するが、価格変更ジャッジが遅れることで利益を大きく失うことが多い。商品の値段は、社内発言力のある人間が数字で判断して決定すべき事項だと思う。

季節変動で夏のバーゲンのインパクトが弱まっているので、特に冬のバーゲンでの各社の取り組みで将来性が見えるような気がする。

■今日のBGM

RSC（大型SC）への提言　➁

2023年12月16日 / / 0件のコメント

絶対にRSCは食い合いになって淘汰されていく。GMSが出店にしのぎを削り、生存競争に残った最後のGMSだったイトーヨーカドーも解体されていく。以前に書いたのだが自分のまわり15ｋｍ圏に８つのRSCがある。小さめのアリオなど含めればもっとある。将来的に最低２つは成り立たなくなる。その他もＮＳＣ（近隣型ＳＣ）としては残るが不要なテナント部分が稼働しないＲＳＣは想定できる。

ＧＭＳが厳しくなって、イオンやイズミはＲＳＣで生き残った。そこにららぽーとや独立系も参入してきており、その形態も現状はリートやファンドに組み入れられている物件も多い。ここからは淘汰が始まる。

厳しくなってくると会社はどう動くか？当然改装計画を立案し、審議し、改装を実施する。イオンモールなどでは「活性化計画」と言われている。改装計画を審議し当然のように投資をかけることによって増益になる計画を承認する。今までの経験から考えると、流れが悪くなってきた物件を改装等の計画でその流れを止めることができた物件は、増床以外でほぼ見たことがない。店名を変えたりしたがその成功は長くは持たない。特に厳しくなったモールに新しいテナントを現条件で入店させるのは至難の業だし、その条件で入るのは同質化したテナントやサービス系テナントだけになる。増床計画があったRSCの改装でも、成功した物件はそんなに多くない。テナント側も増床部分は厳しいとすでに理解している。つまり改装効果を追い求めるあまり、将来的にさらに厳しくなる予測が現実的である。（短期的にはリニュアルセールでにぎわっても結局はもとに戻る。）

現実的には現状の流れを食い止めて、顧客の流出を防ぐ改装を考えることを優先すべきではないかと考える。つまり、投資した分を必ず回収する改装より、「投資経費をかけて発生するだろうマイナスを止める」改装を実施するべきではないだろうか。消耗品費や修繕費のように儲けるためではなく、維持する必要経費と考えるべきだと思う。営業数値の減少を止めるべき投資と考えるべきだと思う。

経費だけ使って数字の上振れがなければ、当然減益になる。ただ将来の大きな減益を止めることはできる。何年か経たないとその結果は出ないかもしれないが、投資基準は別として、間違いなくそういう改装も必要になってくる。非常に難しい問題だけれど、何年か後に優位性を持つことも大きな戦略だと思う。

■今日のBGM

RSC（大型モール）への提言

2023年12月13日 / / 0件のコメント

NSC（小型モール）の役目は生活関連商品の買いやすさと利便性にあると思う。RSCはそこに「わざわざ買いにいく」商材やテナントが付け加えることで成り立っていると思っている。当然広商圏ロケーションや規模や行きやすさなどが加味されるが・・・

「わざわざ買いに行く」テナントはRSCができ始めたころは出店していたが、次第に姿を消していく。中には当初はそういうテナントだったが、その後客層に合わせていって成功していったテナントもあるし、消えていったテナントもあるし、さらに消えていきつつあるテナントもある。

現状のRSCは近隣に乱立し全く差別化ができなくなっている。わざわざ性のあるテナントがなくなり、どこに行っても同じショップMDになっている。さらに好調企業はショップの大型化を図り、それによってさらに各SCの同一化が進んでいる。当然そういう状況が続けば、SC間の競合力の差で淘汰が始まる。GMSが乱立した時と同じ状況になる。

「わざわざ買いに行く」つまり差別化できるテナントはなぜ出店しなくなったのか？そういうテナントと出店を続けるテナントは大きな違いがいくつもある。差別化できるテナントはコンセプト自体が、極端に言うと「お客様を選ぶ」「自分たちの考えを理解してくれるお客様だけでいい」「仕事のペースが違う」などなど・・・

RSCに出店しない理由を順不同で列挙すると

  1. 営業時間が長い。どんどん長くなる。定休日がない。
  2. SCのセールや販促イベントが多すぎる。
  3. SCでの会議や打ち合わせが多い。　
  4. 客層の幅が広く、目的客の比率が低い。
  5. 賃料や他の経費が高い　etc

つまり、自分たちの空間、世界を作りにくいということ。そこを解決すれば出店の糸口はできる。

そこで提言である。

  • 本部や店のリーシング担当がどうしても入れたいテナントを探し10店舗くらいでまとめる。→この見極めが最も大事だが、リーシング担当は絶対に入れたい店舗は数店舗想定に必ずある。（それがなければ仕事をしていない。）
  • SCの1画に500坪から1000坪くらいの場所を確保する。→現状それぐらいの面積は十分まとめて開けることは可能だと思う。それは３階の奥でもいいしデッドスペースでいい。
  • その１画にリーシング担当の推薦する店舗を検討の上リーシングする。

その時の候補テナントへの想定条件を考えてみた。

  • 賃料はすべて込み（共益費、販促費など）で10％以内の１年契約（再契約あり）
  • 営業時間は９時間（例えば10時～19時）定休日は毎週１日（例えば火曜日）→その1画だけは上記時間のみの営業とする。
  • 内装は各テナントがイメージに合った内装で出店。→内装イメージを高くする。当然内装はＳＣがチェックし決定する。
  • テナントが出店する１画はＳＣでイメージを持った環境整備をする。
  • 全体販促参加は強要しない。

　　

こんな絵空事を提言しても絶対受け付けてくれない。間違いなく却下される。でも考える必要はあると思う。

こうすることによってＳＣの差別化が図れるし、運営能力も間違いなく向上する。

こういうところにしか生き残り戦略の糸口はない。

■今日のBGM

12月の商売

2023年12月10日 / / 0件のコメント

12月の商売は昔と大きく変わった。11月末にブラックフライデーが始まって、ボーナスサンデーの流れが弱まり、ギフトニーズも減ってきた。さらに元旦営業が普通になり、年末の必需品の駆け込みもなくなった。ブランド時代はギフトとプレセール等でにぎわったが、年を開けてのバーゲンもなくなり20日過ぎからバーゲンが立ち上がる。

商売の妙があるのが12月の商売だった。12月最量販期、1月バーゲンでそのための商品を仕入れなければならない。取引先もここで在庫をなくさないとデッドストックになってしまう。商談で原価交渉をして「半値7掛け、半値6掛け」（原価35%,30％）での仕入れをしてバーゲンでダウンする利益の補填をする月だった。

そういう商売を今もしているのだろうか？秋冬売れなかった商品をなくすための利益計画を策定してプライスダウンする準備をしているのだろうか？12月バーゲンに向けて売れなかった商品の処理計画をしているのだろうか？

買い物に行って売り場を見ると、そういう気配はあまり感じず、例えば「全品10％オフ」とか「20％オフ」とか計画的に処理をしているようには見えない店が多い。細かい商品アイテムごとの処理計画はないのだろうか？例月と12月商戦はそんなに変わっていない。売り場を見る限り12月の特別さを感じない。

この頃、しまむらが気になっているので、しまむらのチラシを見る。「総力祭」という打ち出しで均一訴求となっている。300円、500円、700円、900円、1500円、2000円、3000円でのくくりでカットソーは1000円以下均一、コート1500円、掛布団2000円、ダウン3000円が目玉商品。問屋や名古屋、岐阜の取引先から安く仕入れて、自店の不稼働商材も併せてマークダウンしてプライスのくくりで売っているのだろうと思う。昔からの商売をやっている。お客様も12月を感じる。

しまむらの利益率は過去３年33.9%,34.1%,34.1%と大きく変化はない。当然企業としては利益率の改善は取り組んではいるだろうが、回転率を重視している経営なので大きな改善は難しいのかもしれない。ただ買取商材はきちんと販売期間内でなくすという姿勢は正しい商売だと思う。売っていた商品は違うが、商売の考え方はしまむらのほうが好きだ。

ブラックフライデーの時も大きくプライスダウンコーナーを取っていたのはユニクロだけだった。セールスチャンスに不稼働商材をマークダウンするのはごく普通だと思う。利益率重視はいいが、商品の鮮度はお客様にはすぐばれる。自発的に不稼働商品をプライスダウンし売り込んでなくしていくというより、セールに協賛しているだけのような取り組みの店が多すぎる。

12月の商売も例年盛り上がらないようになってきている。

■今日のBGM

もう一度ビジネスモデルを見直す

2023年12月7日 / / 0件のコメント

少し寒くなってきたので防寒が売れだし、少しは数字が上向いてきているようだ。ただやはり資本力のある企業中心の流れで、体力のない専門店に流れは戻ってきていない。少し戻しては来ても、コロナ融資の返済や人件費の高騰などがあり収益改善は進んでこない。

先月の売上を見ていると無印が既存昨対122.6％と大幅伸長している。前年は厳しかったが伸長率は高い。内訳を見ると衣料服飾108.4、食品114.0、生活雑貨138.0とあり、生活雑貨の伸びが大きい。無印のスタートコンセプト通り「これがいい」より「これでいい」という流れがお客様にあってきているからだと思う。

大きく伸長できず行き詰ったときは、小手先で対策を立てて実行していってもなかなか変化が現れない。もう一度会社の原点に立ち戻る必要がある。会社のスタートしたコンセプトやそのビジネスモデルを再度確認し、現状とのギャップを整理する時期だと思う。私自身もコロナ禍で数字を冷静に見直すべくやってみた。今まで学んできたことを自己流にアレンジして分析した。

会社はそれぞれ、市場、競合を分析してKFS（成功する鍵）を見つけ出しており、そのKFSと現状のギャップを明確にする必要がある。つまりこのターゲットを狙って、こういうゾーンを中心にこのプライスラインで打ち出せば成功するというコンセプトが、現状どうなっているかを分析するということだ。さらにそこに自社独自のKFS（成功の鍵）はぶれてないか再度確認する。

何度か書いたが、昔好調だった店が厳しくなる。昔10代～20代のお客様が中心で売れていたのだが20年たってお客様はその分年を取った。年を重ねればファッションに向かう気持ちも変わるし、かける金も変わる。KFSが変化しており、それがなくなっているのかもしれない。今後どうするかを明確にしないと成長がなくなる。

３C分析という言葉がある。３Cは、カスタマー、カンパニー、コンペチターを指す。カスタマー（お客様）の分析をしてカンパニー（会社）の戦略と合致しているのか、コンペチター（競合）はどう動いているのかを分析し再度KFSを確認する。そのKFSが脆弱になっていればそこに対する対策が必要になってくる。カスタマー、コンペチターが変化ないのに厳しい結果になっているのであればカンパニーの戦略ミスということになる。

厳しい時期は現状の会社の置かれた環境を分析し、ここまで成長してきたKFS（成功の鍵）がぶれてないかどうかを冷静に確認する時期だと思う。

■今日のBGM

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