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伊勢丹新宿店や銀座三越、梅田阪急はコロナ前の数字を超えたという記事を読んだが、知り合いたちと話すと、全然売れてないとの答えばかりだ。世の中は「夏のバーゲン」中でもいい話は全く聞こえてこない。SCを見て回っても食品以外の活気は伝わらず、売れていそうな店は今まで書いてきた企業の店だけのような気がする。

新しく、面白みのある店が全く出てこず、逆に不振店を整理する企業が多く、全く面白くない売場になってきているように感じる。

「こんな店をやってみたい。」「絶対成功する店を作れる。」と思っている人たちはいるのだろうか？「スタートアップ企業応援」と掛け声は大きいが、だれでもできる小売業に飛びつかないのはなぜだろうか？

現状では資金力のある大手企業の中からしか生まれてはこないと思う。路面店を作ってコツコツと商売をするならまだしも（それでもリスクは大きいが）、SCや駅ビルに出店するにはハードルが高すぎる。

デベロッパー側も現状の売り上げダウンと、テナントの退店や賃料のとれない大型化テナント導入で収益は上がっておらず、逆に悪化傾向にある。そこに数字が読めない新しい店を入れる度量もないし、大企業の上司がそういう店を入れるのに承認印を押すとは思えない。

例えば30坪の店を出店するのに敷金（最低でも坪200千）、共通部の内装負担金（500千前後）、オープン販促費（坪5千以上）、内装管理費（坪５千前後）、現場協力金（坪30千～50千）などの経費がかかる。おそらく敷金以外で最低2000千は必要だし、預け金だけど撤去代替わりの敷金を加えると8000千くらいは必要になる。そこに内装費（安くても今だと350千くらい）、諸経費が必要で20000千くらいの金が必要になる。そこにオープン時の商品代が加わる。

頑張ろうにも頑張れない。大手しかやれないというのは金の問題が一番大きい。

そこで提案がある。

内装はきちんとしたうえで、半年間（できれば１年）の催事契約をして、その後契約条件をお互い詰めるというやり方だ。ここでポイントになるのが内装と商品で、今の催事は俗にいう「居抜き」出店が多く、商品も「委託」商品が多い。とりあえず埋める型の催事テナントが多い。真剣にやりたいとなると、商品、内装にはこだわりを持つ。そこをきっちり詰めると前向きの度合いがわかる。内装をやるからには簡単には引き下がれない。

オープンの経費（商品以外）が7000千くらいなら、出店もしやすくなる。国民金融公庫や政策投資銀行から借りやすくなってくる。

いずれにしても意気込みやMDだけでは出店できないので、出店のハードルを下げるよう見直すべきだと思う。

大手デベロッパーが新しい芽を探さないと、今後の商業施設はますます鈍化していく。「小売業のスタートアップ」に手を差し伸べてもらいたい。

今日のBGM

以前に書いたが３０年以上も前、高崎SATYの６階を全面改装した。苦戦していた駅前立地の6階だった。DCブランド全盛期で主なブランドは百貨店２店舗と路面店で出尽くされており、高層フロアは特に厳しかった。丸井、ビブレ全盛の時代だった。なかなかいい手はなく、売れるショップを何とか導入することが基本構想だった。近隣のビルにあった人気のジーンズショップ「ポイント」とカジュアルブランド「45RPM」を何とか口説き落として出店をしてもらった。

それでも埋まらず、当時のポイントの専務が「インポートの流れがくるから自主でできない？」との提案を受けた。ちなみにそのポイントの常務は現在のアダストリアの福田会長である。

それからいろんな店を見て回って取引先も開発し、品揃え構想はできた。一番チェックしたのは渋谷のシード館で、内装もできるだけ真似た。

MDはレディスがGCOが引っ張ってきたばかりの「キャサリンハムネット」、和商Gだったアングローバルの「マーガレットハウエル」中心。メンズは三幸衣料のアメリカンジャケットがやっていた「ポールスミス」（全然メジャーじゃなかった。）、前述した「マーガレットハウエル」中心。カジュアルはインポートジーンズ（アルマーニジーンズ、ベルサーチ、ベントゥーリ、トラサルディ、クローズドなど）、「ストーンアイランド」「CPカンパニー」などのイタリア系。売り場面積は100坪くらいだったと思う。ブランド品揃えのMDだった。

投資も大きかったし、どこのものかわからないブランド品揃えショップをよくＯＫがもらえたなと思う。それも基本条件は買取の品揃えである。業界紙にも取り上げられたし、取引先も興味を持って受け入れてくれた。

結論から言うと、インポートショップの数値面は全くの失敗だった。ただ館全体のロイヤリティアップにはつながったし、同時オープンした「45RPM」や「ポイント」が好調で俗にいう「シャワー効果」もあり、それを契機に館全体の数値は大きく上がっていった。

サラリーマンとしてその窓口（バイヤー、リーシング）をずっとやっていけるわけでもなく、その品揃えショップは最終的には1階の裏側の入り口近くに移設し続けていたが、MDの担当窓口がいなくなりメンズは「ポールスミス」のオンリーショップに、レディスはなくなった。

おそらく6階の時は100坪で月度売上7000千くらい、利益は30％前後、在庫は40000千くらいだったと思う。今考えると全く商売ベースでなく、利益は低いし、在庫は多いしでよく続けてこれたと思う。

大手でしかできないMDだった。シード館も長く続かなかったし、販促面の効果はあってもやるべきショップではなかったと思う。特に在庫回転率が低すぎて、利益も圧迫してしまったこともあり、前回書いた「在庫過多＝悪」の流れだった。

館側から見れば館全体のイメージアップにはなったと思う。ただ当時はデベロッパーが直営でやっていたので継続できたが、もしテナントで出ていれば会社は倒産していたと確実に言える。

一方、前述したように人のつながりは後で大いに役立った。ポイントの福田専務以外でも、取引していたルックのブティック事業部（イルビゾンテ、プリュックなど、のちにドリスバンノテンやジョーケイスリーヘイフォードなど）の泉課長は有名セレクトショップ「デスペラード」の社長だし、担当だった多田氏はルックの社長になっている。いろんな影響を受けたし、いい時代でもあったのかもしれない。

今日のBGM

イオンが低価格衣料品店を30年までに240店舗出店するとの報道があった。「ユニクロ型店舗」ということである。

イオンの友人に「トップバリュ」でショップを作らないのかと聞いたことがあり、その時はその意見はずっと構想に出ているが、トップが変わるたびに浮かんだり消えたりしているとのことだった。大きな組織にありがちで、トップが変わると決定が先延ばしになる典型のようだった。

イトーヨーカドーと同様に、イオンのファッションは間違いなく売れてない。イオンモールもイオンで必要なのは「食品」であり、衣料や生活雑貨は大型専門店にしてゾーニングしたほうがずっと買いやすいし、イオン側も効率が上がると思う。

「ユニクロ」型と「無印」型ができると思うが、絶対に優秀で力があり、なおかつ量販店を理解している外部ブレーンを入れなければならない。全体をコーディネイトできる人間が必要だ。

おそらくイオンの商品担当者は衣料では「婦人」「紳士」「子供」、住関連では「リビング」「ハウジング」などに分かれていて、さらにそこから品種ごとに細かく分かれている。それをすべてまとめてマネジメントしていくのは大変な力がいる。しがらみがある人間がマネジメントすると絶対品ぞろえに偏りがでる。

さらに以前イトーヨーカドーで伊勢丹のカリスマバイヤーに商品改革を託したが失敗したように、違うチャネルからのブレーンは危険だと思う。百貨店のバイヤーと量販店のバイヤーは全く仕事内容が違う。アイテム単位の商品の知識はおそらく量販店のバイヤーのほうがレベルは高い。ただファッション全体に対しての視野は狭い。

売り場づくりも、ローコストですると失敗する。ユニクロの売り場はローコストに見えて金はかかっている。売場内装を乃村工芸社や丹青社が担ってきたことでもわかる。ビジュアル面に気を使っている。ある程度マニュアルができればコストダウンができるが、そこまでイオンが我慢できるか？

店名も「トップバリュ」では厳しいと思われるし、イオン臭さを消す必要はある。

どんな店ができるのか楽しみではある。

今日のBGM

現状のイオンモールやららぽーとは流通業ではなく不動産業だと思う。

流通業出身者が多いが、設備管理の業務の比重が高い。もともとは会社が所有する物件を、売り上げを上げ、それに伴う賃料収入を増やすことが大きな業務だったが、現状はその仕事より、管理業務のウエイトが高いのではないかと思う。今までは、イオンモールや三井不動産の直営物件だったのが、現状はほぼリート物件やファンド物件になっている。そうなると業務内容が変わってくる。賃料収入を増やすための仕事ではあるが、当然不動産物件として、リートやファンドに報告義務が多く発生する。今までは流通業に通じる人たちとの整合で進めていたことが、金融業、証券業の人たちへの説明に変わる。投資や経費に関しても非常に細かい提案、報告が必要になってくる。当然デスクワークが増える。土日のお客様より、平日のオーナーへの書類対応が増えてくる。

最近では、各テナントとの交流が少なくなり、テナントのスタッフとの話し合いも激減しているし、何より店内（モール内）でモールスタッフを見かけない。販促もありきたりの合同販促が多く、新しい企画は全く見えない。

ということを、書こうと思っていたが、イトーヨーカドーの投資ファンドとの対立が、急浮上してきたようで、少し矛先を変える。

イトーヨーカドーは、小売業ではシステム導入が一番早く、利益に対する取り組みを最優先してやってきた企業で、他の小売業が「根性と努力」で拡大していったのとは違い、理詰めで大きくして言った企業のイメージが強い。だからこそ大型モール（RSC）への取り組みが遅れ、乗り遅れてしまった感がある。

「衣料品からの撤退とテナント化」を戦略に挙げているが、当然、今のままテナントを導入するのは難しく、魅力あるテナントの導入は容易ではない。イオンモールでさえ「ユニクロ」は撤退するし、いい場所いい条件を提示しなければ出店は難しい。売り場環境や、リーシング力も必要で、イトーヨーカドー本体でのノウハウがあるとは思えない。「アリオ」が成功していないのはイトーヨーカドーの「理詰め戦略」によるところは大きい。改装による投資コストとテナント出店による賃料収入が、今までの「衣料品」の収益を簡単には改善できないと思う。

投資ファンドは、株式や債券を長く持たないと思うので、即効性を求めてくると思う。収益を短期的に改善して「高く」売り抜けたいと思っている。　おそらく短期的には結果も見えないし、今後も対立は続くと思うので、現状の「テナント導入」くらいのプランでは決裂すると思う。

以前、現状のモール戦略は飽和状態で、今後はダウントレンドになっていくと書いたが、流通業がもう流通業でなく、不動産、金融業になってしまっているのが現状である。

総合スーパー「イトーヨーカドー」はなくなってしまうかもしれない。

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