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小売業をやってきて規模が少しずつ大きくなってくると、当然本部組織も大きくなってくる。経理や人事などの後方部隊の仕事は明確なもので、存在目的ははっきりするが、商品部がどういう位置づけかが課題になる。

ユニクロなどのSPA企業は商品部の位置づけは明確だし、「商品を売る人」「商品を取引先から買う人（作る人）」の立ち位置が明確な場合は大きな問題にはならない。企業が発展途上にある場合、店に仕入れの裁量を持たせるケースが多い。中には店仕入れのウェイトが大きい会社もある。昔、在籍していた「ビブレ」も店仕入れのウェイトが高く、定番志向の強い「アンダーウェア」や「生活雑貨」以外はほぼ店仕入れだった。セグメントごとに商品部のバイヤー（MD）が2名くらいいた。その後立ち上げた会社も店仕入れの比率が高く商品部専任のスタッフは配置しなかった。（ライン職が兼任で組織してきた。）

店に仕入れの裁量を与えている会社には商品部は不要だと思っている。理想かもしれないが、全店で展開する商品を作ったり、セレクトしたりする仕事も主要な店長（ライン職）がすればいいと思う。その商品のジャッジするする人間は当然必要だが、経営幹部がそれをやればいい。

むしろ、商品登録をしたり商品データを管理するべきスタッフが必要だといえる。「ディストリビューター」と言われたりするが、どちらかというと「商品を販売サイクル上どうしていくか」をジャッジするスタッフが必要になる。データ分析して、「増やすべき商品、なくすべき商品」を的確に指示が出せるスタッフということになる。そのデータから利益計画、在庫計画につながっていく。それを商品部というなら、商品部は必要になる。そのポジションが最も必要なポジションだと思う。管理職がすべき仕事かもしれない。

商売はあくまでも現場だ。本部にスタッフが多いと経営職や管理職と顔合わせする機会も増える。いろんな質疑に答えねばならないので、質疑の回答への矛先は店スタッフに流れる。そうすると店スタッフの仕事が増える。本来の仕事ができなくなる。わかりやすく言うと質疑の回答を書類作成するために店からデータ招集をするケースが多く、店スタッフがその資料を作成する。「お客様向け」の労働時間を割いて「社内向け」の仕事が多くなってくるということだ。

「物を買う」「物を作る」ことは取引先情報もありそんなに難しいことではない。仕入れた商品、作った商品をどうやって売っていくか、商品をどうやって消化していくかのほうが大きい。それを考えるのが現場ラインの大きな仕事になる。その戦略を作成し指示するのが商品部の仕事ではないかと考える。

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販売価格は適正なのだろうか？「売れる値段」が適正なのか「取引先がつけた価格」や「自分たちで設定した値段」が適正なのか？

小売業は棚卸をする。棚卸とは「商品の手持ち数量または金額またはその両方とを、確認すること、さらにその価格を確定すること。」と記されている。現金と棚卸資産以外は常に会計帳簿上に明記されている。現金も必ず手持ち現金を調べているので、資産高で不確定なものは棚卸資産だけとなる。その商品の価値はどう判断するのだろうか？棚卸時はその時点での値段で棚卸資産を確定するが、その価格は正しいのだろうか？小売業の一番見えないところだと思う。

経営していた会社では、一般仕入れ商品は商品回転率を0.5回転/月（月に10点の在庫が5点売れるということ）、俗にいう別注商品は０.３回転/月をほぼ念頭に置いていた。（別注は当然利益率が高いので。）つまり一般商品は入荷して2か月で、別注商品は３か月前後でなくなることを商品のサイクルと考えていた。なぜ２か月かというと以前書いたが、商品の支払いがほぼ２か月後になるからだ。

それでは0.5回転以下の商品の値段はそのままでいいのか？その値段では売れてない、つまり適正な値段ではないということではないだろうか？当然その商品特性も加味する必要はあるが。

値段を下げると利益率はダウンする。ただ売れない商品をそのままにしてはおけない。当然演出を強化したり、レイアウトを変えたり、接客を強化したりする策は当然ある。それでも売れないときはなくすべきだと考える。ではどうしてなくせばいいのか。

まず、店舗数が多い時は他店と情報交換し、データが見える場合はそのデータを確認して消化状況の良い他店に引き取ってもらう。取引先と交渉して返品する方法もある。ただ他店で売れていて自店で売れてないということは少し自店の販売努力が足らないとも考えられる。

一番簡単な方法は値段を下げて売りきってしまうことになる。

そこで問題になるのは「利益」と「在庫」になる。利益を重視して販売期間を伸ばすか、早く在庫をなくして、その処分した売上金で新しく商品を仕入れるかという問題になる。当然その後の利益計画を再度作成する必要はある。

「在庫」と「利益」に常に相関関係にありずっと課題になり続ける。

日本には「春」「夏」「秋」「冬」の季節がある。ファッションで考えると「衣替え」があり「色の変化」がある。そのタイミングで商品をなくすことができる。さらにSCや各店にはいろんな販促活動がある。売れない商品はそのタイミングで適正な値段に変えて、なくすことが最も必要なことだと考える。

「売れる値段」が商品の値段なら、値段を決めるのはお客様になる。

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ここしばらくずっと考えていたことについて書く。

小売業の店での営業責任は、「売上」「利益」「在庫」だと思う。優先度順位はどの順なのだろうか？当然その3つの数字をクリアすることが仕事ということだが微妙にすべて関連している。またそのマネジメントも非常に難しい。

営業職として当然筆頭に来るのは「売上」。さてその次だが、ずっと思い続けていることだが、やはり「在庫」だと思う。商品の価値は売れたときに決まるし、売れる値段で決まる。売れる値段でなければ正しい在庫金額ではないと思う。売れる値段をジャッジするのが一番難しい。

売れる値段が仕入れ売価よりも低いと判断すれば、商品の価格を下げる。値段を下げて売れば利益は落ちる。価格を下げなければ利益は落ちないが売上にはならない。在庫は減らない。

営業予算作成時の重要順序は、「売上」「利益」「在庫」の順で「在庫」に関しては予算比に関して大きな追及もなく、予算作成も大きなチェックは入らない。

会社を経営して資金繰りを考えると、「売上」と「仕入れ」でキャッシュフローを考える。キャッシュフローを考える人は「営業」のスタッフでなく「管理」のスタッフのケースが多い。「売上」と「仕入れ」でほぼ「在庫」は決まる。大体の会社は「営業」の声が大きい。

普通に考えれば末締めの末払いだと商品代金は最短30日最長60日での支払いになる。ということは遅くても２か月で金に換えないと支払いができない。どれだけその会社にキャッシュがあるかだが、「管理」方はどれくらいで換金できるのが望ましいのか理解していると思う。そこからの声がどれだけ「在庫」予算に反映されているか？

私自身もずっと営業畑で育ってきた。ただ会社を経営し始めてから一番意識しなければいけないことは間違いなく「在庫」になった。冷静に振り返ると過去の失敗例はすべて「在庫の甘さ」に起因する。

商品が回転することで利益は回復する。在庫が多くて仕入れられなければ売り上げは上がらない。いくら高値入の商品を仕入れても在庫が多ければ利益の上がり方は遅い。在庫が少なければそういう商品を入れるとすぐに利益率は改善する。何より在庫が多いと商品は仕入れられない。

数値が改善せず苦しんでいる店は、まず「在庫」の見直しをしてほしい。商品をチェックしてほしい。入荷してからどれくらい売れたかアイテムごとにチェックしてほしい。

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群馬県のコストコではアルバイトの時給が1500円～（交通費別）ということである。調べてみると、社員、アルバイトとも時給1500円～とあった。

時給1500円で１日８時間、週５日働くと月４週で24万の給与になる。ほぼ社員としての扱いになると思うが、店に対する思いがないのなら破格の条件といえる。大卒初任給もそこまでない会社も多い。

一般の専門店で、商品が好きでそのお店で働きたいというスタッフが、果たして群馬県でこの給料を超えているのだろうか？給料が安くてもプライドで働いてくれるスタッフはどれだけいるのだろうか？

では一般の小売店で時給1500円で雇い入れて、利益が出せるのか？

ファッションの専門店では人件費率が15％以内、どんなに多くても20％以内だと思う。昔からある販売代行業（ブランドの洋服を販売するだけの仕事）の手数料は13～17％だった。さらに労働分配率（荒利益に占める人件費の割合）は40％前後が分岐ラインと言われている。

それを考えると、時給1500円でアルバイトを2名雇って一般的な30～40坪での店でスタッフ4名の人件費は最低1000千以上になるだろうし、店長等の社員をプラスして会社負担の経費（交通費、社保等）も加えると1400千から1500千の店の人件費になる。人件費率20％として月売上7000千、荒利率45％として労分率40％で計算すると8000千が損益分岐売り上げになる。

これは大きな数字で30坪80000千以上の年売り上げが分岐点になれば、何かを大きく改善しなければ構造的に無理な数字になってくる。

スタッフは集まらない、売り上げは大きく望めない、出店条件の緩和は厳しければ、もう出店もできなくなる。

果たしてどういう風に構造を変えていけばいいのだろうか？

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商売は当然商品ありきだが、現実的には「金」が回るかどうかになる。どれだけキャッシュがあるかを考えないと店は続かない。銀行も履歴が浅いうちは金を貸してくれない。

店を立ち上げるのにキャッシュが必要で、まずイニシャルコスト（また何かの機会に書く）はかかるが、そのあとの金の流れを考えることが大事なことだ。会社をやっていた時、一番気にするのはキャッシュの残であり、支払金額の確認だった。単純に支払できないと会社存続ができない。

以下簡単に一例を書いてみる。

洋服の小売店を3月１日に某ＳＣに開業したとする。３０坪の売り場を売価在庫9000千で立ち上げたと想定する。商品支払いが末締め末払いだとすると3月31日に原価分の支払いが発生する。仮に原価率50％とすると。4500千の支払いが発生する。次に人件費だが２人の社員を雇用し夫婦がその他の労働力とすると人件費４人分最低1000千（想定）の支払いが給与として月度内に発生する。その他備品等の経費が300千くらいかかると月度内にその金額が必要となる。入金は一般的なSCなら月2回払いなので最初の15日で賃料経費含めて売り上げが入金される。月度前半で3000千売れたとしておそらく入金は1500千くらいになる。（クレジット払いは末締めの清算が多い。）

計算すると入金1500千-商品代4500千-給与1000千－諸経費300＝-4300千となる。つまり最初の営業月の末日にはさらに資金が必要になる。

次月度の15日にはクレジット分含めて入金されるので順調な数字であれば数か月後には回っていくと思う。

ということでオープンのイニシャルコスト以外に資金を持っている必要があることがわかる。ここに内装費や、敷金（資産にはなるがキャッシュアウト）、オープン必要経費（現場協力金など）のコストがかかると店を立ち上げるには大変な金額が必要となる。

店が稼働し始めると、資金繰りを考える上で、最も真剣になる必要があるのは、やはり「仕入れ」ということになる。想定のキャッシュイン（売上－施設での経費）内で仕入れをしなければ資金繰りが厳しくなる。誰でもできる「仕入れ」だけど、キャッシュアウトの大きな部分を占める「仕入れ」をどれだけ真剣にやるかが、小売りの成功の鍵になる。

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前回、「ポイント」を高崎SATY6階に誘致し入店してもらった、と書いた。

「ポイント」は今のアダストリアの前身で、元は水戸の福田屋洋服店だったと思う。北関東でジーンズの品揃え店舗を複数店運営していた。地元の高校生には絶大な人気があり、店長はいい兄貴分ですごく売れていた店だった。

高崎に出店してもらう際、社内でクレームが入った。SATYには直営のジーンズ売り場があり、「バッティングが多すぎる、食い合いになる。」との意見だった。こだわり客とコンサバ客で客層が違うと説明してもなかなか納得してもらえなかった。

ポイントの福田専務に状況を説明したら、「そういう状況ならポイントは国産のデニムはやりません。NBではリーバイス501のみ取り扱います。リーバイス501をわかるお客様相手に商売します。」と明確に答えられた。

社内で了承され、無事出店できたが6階で35坪くらいの店で年間2億近くは売っていたと思う。おりしもアルファMA-1やムートンのジャケットがバカ売れしていた時期でもあった。SATY直営からの細かな突っ込みは多かったが、まったく客層が違っており、それは誰でも理解できた。

「リーバイス501がわかる人間に対する店」という店の指針がわかる店だったし、お客様もそれはわかっていた。

店の守らなければならないポリシーは必ずある。なければならない。それをスタッフが全員理解することが成功するポイントであることは間違いない。それがぶれると絶対お客様には見抜くし、離れる。私自身も自分の会社でことあるごとに会社のMDポリシーを言っていたが、浸透するのは非常に難しかった。

余談ではあるが、その後福田屋洋服店は、売れていたジーンズカジュアルの店をすべてやめ、「ローリーズファーム」を立ち上げ、大きく方向転換し今に至っている。すごい英断だったし、すごいトップマネジメントだと思う。

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