以下の状況を簡単に分析してみる。

①20店舗の店を持つ会社のバイヤーが発注をする。原価3000円、売価6000円で各店1型10点の発注。支払い（2カ月後）20店舗×10×3000＝600（千）。その商品を3型発注するとして支払い1800（千）。

→1型２カ月で100点消化　4カ月で40点消化、残り60点は半額で処理　完売

➁取引先が店に来て商談する。個性あるこだわり商品を店長は発注する。5型2色原価7500円売価15000円各１での発注。支払10×7500＝75000。

　→2ヵ月で3点消化　4カ月で2点消化　残りは継続販売

では、この商品にどれだけ責任を持てるか？自分の金でも発注できるか？（商品代金は2カ月後現金支払い）

①2ヶ月消化率50％→支払いは締め日に売上で相殺できる。導入数の3割半額処分のため利益率は41.1％にダウン。

➁2ヶ月消化率30％→単品の売上では支払いはできない。利益率は変化ないも在庫負担になり今後の仕入金額が減る。今後売れ行きが改善しなければ利益ダウン要因になる。

理解すべきことは、①では　・値段を下げると利益は当然下がる　・利益は下がるが在庫処理が進む　・新商品を導入しやすい（売場に鮮度が出る）　➁では　・利益は下がらない　・支払いができない（借入する）　・仕入れが厳しくなり売場に変化が出ない　　などの事が考えられる。

さて、こういう簡単な数字分析を、事業部内や商品部内で行っていて、その問題点や対策を話し合っているのかということだ。そしてそこに問題があれば、早急な改善を実行しているかどうかだ。

ここに小売業の課題がある。小売業では、まだまだ数字で話ができにくい風土がある。あくまでも商品主体での話になりがちにある。商品を語る言葉は熱いが、その後の数字に表れる情報に対する対応は遅い。さらに業態開発や、ショップ開発などでも、数字よりも「思い」が強くなり、数字データでの分析内容が信憑性に欠け、説得材料になりにくい。

実は、金融業や不動産業などとのPM業務がスムーズに進まないのは、そこに問題があると思っている。感覚や感性中心の小売業と、利益や効率を重視する金融業とでは話がつながりにくい。特にフィーで契約していれば小売側の立場も弱い。ただ金融、不動産側も、簡単に小売業の事を考えすぎではある。数字でのつじつま合わせの感もある。例えば、今進行中の池袋西武の改装も「ヨドバシ」＋「西武」で今までの数字には届くとは思えない。

今までの経験上では、小売業にはまだまだ、「思い」や「感覚」が優先されているように感じる。「数字」だけでなかなか図りにくい面も多い。ただ、もう少し「数字」が討論の土台になる土壌を作るべきだと思う。

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