リテイル　ファッション　思うこと

月: 2026年7月

企業力で仕事のやり方が違ってくる

2026年7月23日 / / 0件のコメント

今年の夏の流れは、６月の大失速をカバーするためバーゲンの長期化で取り戻そうとしているが、去年と同様の流れでは６月分のマイナスを引きずるだけの結果になるように見える。事実、店頭を見ていても、ユニクロは値段を下げて夏物処理を急いでいるようだが、対極として無印良品の動きはマイペースで在庫処理が進んでいないように見える。大手はそれなりに機動力があると思うが、他社の動きはどうなのだろうか？おそらく去年ベースで夏物を手配していれば、夏物商品はだぶつく。

ユニクロはICタグとAIを活用してデータ分析し、リアルタイムに商品の消化予測をしている。その商品動向を毎週の「商売検討会」で話し合い、処理の指示を店舗へ一斉配信するようだ。当然レジシステムも連動されている。一般的に販売から４週間後に計画を下回っていれば即座に値下げ対象になる。ユニクロの店サイドの仕事は「売り込む」ことが業務であり、VP（ビジュアルプレゼンテーション）や細かな売場変更などでの売上管理が主業務になる。

少し話はずれるが、大昔の話をする。大昔は、商品についている値札は店で付けていたことが多かった。商品が入荷し、商品管理担当者が検品して、値札がない商品（半分ぐらい）は値付け場所に伝票をはさんで置いていた。その商品に値付けする担当者がいて値札を作り、かぎ針で値段をつけていた。それを売場に持ってきて、売場で値札の裏に品番やアイテム、取引先を書いた。毎日その売れた半券を持って帰り、売れている商品の分析をした。アイテムごとに売れている値段の分析、単品売上数のチェックなど単品管理表を作った。それをもとに追加発注や商品動向から値下げ処理をしていった。

さらに商品の値下げをするときは、値下げの詳細と金額のトータルを記入し、売価還元法で利益計算表を作成し、利益率ダウンを記入、今後の予定仕入額に合わせて期末の利益シミュレーションも作成した。そのシミュレーションを持って値下げ決済をもらった。その決済印を持って値付け担当者に赤札（値下げシール）を作成してもらい、それを値札に貼った。当然決済をもらうときは文句を言われた。今になって考えると、商売の仕組みを教えてもらったように感じる。

現状は、ユニクロ以外の大手小売業でも、一般に上記の値段を下げる作業以外では、入庫時のバーコードスキャンと売上時のレジでのスキャンでＰＯＳデータとして単品管理されている。つまり、単品管理は非常に簡素化されている。当然手計算で行っていた数値管理も、データですぐ出てくる。さらにシステム上は、適正在庫日数を入力すればそれに合わせた、在庫処理の指示も出てくるようだ。ユニクロ式の業務が店の仕事であれば、ずいぶん店の仕事は単純なものに変わってきている。責任の所在が明確であればいいが・・・

では、店は売上だけを求めていけばいいのだろうか？値段の指示を待っていればいいのだろうか？ユニクロのようなシステムがない企業は、店の権限はどうなっているのだろうか？いろんな数値責任が明確でないと、店頭での仕事が混乱する。ここに企業力の差が出る。

ただ、売場を見ていると、大企業ほど販売が仕事で、処分計画や在庫、利益計画には携わってないようにも見える。安定した職業にはなるのかもしれないが、商売として面白いのかなと思ってしまう。

■今日のBGM

売場内装には気持ちを入れる

2026年7月18日 / / 0件のコメント

先日、以前の会社で売場の内装を中心になってやってもらっていた友人から電話があった。昔立ち上げた店を、譲渡した会社が契約更新で内装を変更するらしい。

内装についてはこだわりを持っていた。過去、DCやインポート、セレクト、ストリートなど、いろんな個性のある内装を見てきた。売場にオブジェがあったり、高そうな石を使ったり、売場が商品をイメージさせていた。地方のオーナー達も、ローコストでイメージをどう打ち出すかを考えて売場を作っていた。商品だけでなく、売場を見ているだけで楽しい時代だった。そういう目で見ると、現状のSCのテナントは標準化された内装で標準化された商品を売っている感が強い。

経営的観点からみると、出店コストは大きい。売場内装だけでも、更地でAB工事含めると最低坪400千は必要だと思う。近年はもっと上昇しているかもしれない。つまり40坪の店で1600万の内装費ということになる。出店経費としては工事負担金などの別途経費も必要になる。さらに敷金などキャッシュアウトも多い。損益上も経費と減価償却費に分けて計上されていくが影響度は大きい。当然、経営上内装コストはできるだけ下げていきたい。

以前立ち上げた店は、ボリュームプライスの量販型品揃え店舗だった。一般的にボリュームプライスの店はセルフ要素も強いので、できるだけ商品を打ち出させる店が多い。当然スタート時から全国チェーンにできるとは考えてなかった。そういう意味もあって、売場イメージにはこだわった。ボリュームプライスの商材だからこそ、売場に個性を出すことを考えた。印象に残る店は、商品の印象もそうだが、売場の印象によるところも大きい。お客様の購買行動を表すアイドマ（AIDMA）の法則でもアテンション（興味）とメモリー（記憶）では大きな要素になる。そういう意味で売場イメージは重要だと考えていた。

退店した店も入れて30店舗近くオープンさせたが、すべて売場イメージに音楽を取り入れた。各店毎に、それぞれジャンルやミュージシャンなどを感じさせる環境を取り入れた。それは売場環境の最低限の決まりにした。売場環境と音楽を連動させようとした。当然あくまでもローコストだ。自己満足かもわからないが、売場イメージを感じてくれるお客様は一定数いたように思っている。

近年、大型モールに行っても、インパクトある内装の店はほとんどない。ユニクロに代表されるように蛍光白色で明るい清潔な店が多い。当然全国各地に出店しており、共通の商品で共通の売り方になるので必然的にそうなる。アダストリアに少し個性的な店はあるが、とがった店は全くなくなってきた。さらにモールには目新しい店舗があまり入らず、売場内装でも新鮮味のある店は少ない。ちょっと個性を感じる地元の専門店もSCから押し出されつつある。

数字が厳しくなっている現状での出店や改装は、成功が必至で、なかなか個性を打ち出せない。個性なき改装は本部主導になってしまうことが多い。本来は、売っていく人間がどうしたいかを主張するべきだと思う。せめて小さな個性でも、店の気持ちを取り入れる必要はあると思う。そして、少しはインパクトに残る「何か」も入れてほしい。

■今日のBGM

ビジネスモデルを再検証する

2026年7月14日 / / 0件のコメント

上場企業の６月の売上を見て、中小ファッション系の小売業はそれ以上に苦しんでいると想像できる。大企業ほど資金力もなく、前回書いた利益確保するための商品手配も遅れるし、そうなれば手持ち見切り商品が増え、利益率も確保できない。さらに、要員不足で販売パワーも上がっては来ない。

企業が成功するには、成功するビジネスモデルがあり、その考えを周知徹底できるかにかかっている。ただ、数字の変化でそのビジネスモデルが変化して行くことが多く、それが業績下降の1つの要因になっている。近年の収益悪化企業にもはっきりと表れている。

ジーンズ業界の成功モデルは、もともとはジーンズ愛好者のための店だった。もっと簡潔に言うと「リーバイス501」を基本とした品揃えの店だった。今でも残っているジーンズ専門店は、そのビジネスモデルに沿って商売をしている。ライトオンやマックハウスは客層の幅を広げていって、フルターゲット化していったことが失敗の原因だと思う。売場も広がり、「ジーンズの店」から「カジュアルファッションの店」へ変革し、個性が薄れていった。さらに、そこはいろんな競合がいる激戦地でもあった。そしてサイズの多いボトムをボリュームアップし店のイメージを打ち出したことで在庫過多になり、ジーンズ専門店のビジネスモデルから外れていった。

ヴィレッジヴァンガードも「宝探しができる本屋」だった。それがトレンド客層からボリューム客層にターゲットが変化し、品揃えも広範囲なボリューム商品まで広がっていった。当然、各専門分野の専門店の品揃えには勝てない。商品の幅が広がったので細かな商品の管理が手薄になり、不稼働商品が増え、商品の処理が遅れていった。

つまり、企業がスタートした時のビジネスモデルと大きな乖離ができると、お客様は離れていく。

逆に、ビジネスモデルがぶれてない企業だが、「市場に例えたら乾物屋より魚屋」との創業社長の言葉通り、回転率を徹底的に追及するパルグループ。現在は「４週間MD」を確立させており、以前の８週間より短縮させている。現在も過剰在庫を持たない体質を続けている。ユニクロも「ライフウェア（究極の普段着）の最適化」を打ち出しており、衣料品中心で「中途半端な多角化の排除」を実践している。近年は鞄、靴にも手を広げているが、あくまでも実験的アプローチで深追いをしていない。

売上が停滞してくると、どうしても顧客ターゲットを拡大したくなる。そして、顧客ターゲットの拡大は競合の激化へ行きつく。品揃えの幅を広げることで今までのターゲットの品揃えがおろそかになり、従来の固定客まで逃してしまうリスクがある。そして新しい分野の競合も出てくる。品揃えの幅が広くなると、資本力の面から当然新たな競合の規模も大きくなる。その大きな資本と戦えるのか、戦うのかを冷静に判断しなければならない。特に中小企業は個性（ビジネスモデル）を薄めていってはいけないと考える。

流れが悪くなった時は、冷静に企業のビジネスモデルの再検証をすることが最も望ましいことだと思う。

■今日のショット（若竹農場）

6月の悪い数字が意味すること

2026年7月10日 / / 0件のコメント

６月の売上実績が各社発表されている。曜日の問題、気候的な問題や夏のバーゲンの日程変化もありファッション業界各社の数字は非常に厳しい数字になっている。好調とされている企業でも大きく落ち込んでいる。

ユニクロは前年比85.9％であり、１年間を見ると前年割れは３回目だが80％台は過去２年間を見てもない。無印良品は91.9％でシステムエラーにより売上を大きく落とした11月以来のワースト２の数字になる。常に好調を維持していたABCマートやワークマン、ユナイテッドアローズも店舗売上は前年を割り込んでいる。

ずっと商売をしてきて6月や10、11月は難しい月だった。過去、2、8月も端境期でもあり厳しい月と言われてきたが、近年は夏や冬が長くなった感があり売上としては厳しい月ではなくなっている。特に8月は夏が長くなり、夏物の消化が進み「売れる月」に変わっている。かつては、6月の認識はバーゲン前で「利益を稼ぐ月」であり、春夏の利益着地を占う意味で難しい月だった。つまり、バーゲン期のセール商材の確保し、できるだけ定価で販売し、利益をどれだけ貯められるかが求められた月だった。

バーゲンは値段を下げて販売する。普通に考えれば大きく値段を下げれば下げるほど利益を削る。その対応として6月は利益をためる月だった。今でもそうだが、取引先も在庫は残したくないので、5月末くらいから取引先の在庫を減らすべく手持ち在庫の原価を下げて商売する。例えば原価50％だった商品の原価を35％にして商談する。それを仕入れてセールまでに売れれば、利益がプルできるということになる。その後バーゲン時に50％オフで売っても利益率は30％確保できる。そのプルした利益で、手持ちの商品をバーゲンで売っての利益ダウンを防ぐ。そういうストーリーだった。近年はどうなっているかわからないが、当然自主MD商品は利益計画を持って値段を下げているはずだ。

そんな状況下で、利益を稼ぐべき月に売れてない。販路が国内だけではないが、ユニクロでも6月の前年80％台は、当然利益計画にも影響を及ぼす。そして、2桁以上のダウンはそれだけの商品が予定より残るということにもつながる。その商品を売り切るのに、さらに値段を下げざるを得ず、それが利益低下要因にもなる。ただ、ユニクロは当初から商品の動向をチェックし、細かく商品の値段を下げ、他のセール名（感謝祭など）で売れない商品はなくしていっている。

国内中心の販路しかない企業はさらに厳しくなってくる。夏のシーズンが8月9月と広がってきても、もう一般客はセール価格でないと買わない。そして、晩期になってくると割引率も上がってくる。つまり、夏商材の販売期間は伸びても、利益を稼ぐ期間は伸びてこないという現実がある。さらに秋物が飛んでしまう。ここ数年秋物商品（春物も・・・）がなくなってきた感がある。その対策上「春色夏物」や「秋色夏物」が出てくるが、あまり売れているという話は聞かない。

各社、春商戦の四半期決算は悪い数字ではないが、次の四半期決算でどういう数字が出てくるか興味深い。６月の商売の結果が「在庫を増やして利益率に走る」企業や「消化率が悪く利益ダウン」企業を生みそうだ。

企業力が試される。

■今日のBGM

パルコが夏のバーゲンを開催中止する

2026年7月6日 / / 0件のコメント

パルコが「今期の夏のバーゲンの開催を中止する」と新聞発表があった。気温上昇で夏物の販売期間が延びていることや、小売り各社もAIによる需要予測で在庫を減らせるようになったことが主要因とのことだ。確かに、昔の「2月８月は売れない月」から８月は「売れる月」に変わっている。新聞の論調は好意的な見方のようだ。

言わんとすることはよくわかる。ただ、7月になってなぜ発表したのだろう。おそらくずっと前に決定され、発表が今になったということだとは思う。当然各テナントには事前に通達していたと思う。そうでなければデベロッパーの信頼度は全くなくなる。

パルコはデベロッパーであり、小売業ではない。つまり賃料をもらってその賃料でコストを支払い、収益計上する。「最低賃料＋歩率」「共益費」「販促費」などが各テナントとの契約となっており、それがデベロッパーの売上になる。つまり大きく言えば、歩合賃料などは変動要素になるが、テナントの店舗売上はそのままデベロッパー売上につながるわけではない（大型売り場は売上歩率だけというケースもある）。小売業（テナント）として考えると、当然売上は実売上であり、デベロッパーに払う家賃などは経費となる。わかりやすく言えば売上1000万、家賃（共益費込み）200万、販促費20万とすると。テナントの売上は1000万だが、デベロッパーの売上は220万＋α（デベロッパーに支払う経費分）ということになる。デベロッパーの売上は当然実売上によって変動要素はあるが、テナントの売上の変動よりは安定しているといえる。

何を言いたいかと言えば、小売業は前年のセール時の売上に対して当然ＭＤ計画を組んでいて、最低でも前年数字を確保しようとする。ここでデベロッパーから「館としてバーゲンをやらない」と言われれば、売り上げダウン要素になってしまう。おそらく各店舗のバーゲンは自由にやっていいのだろうが、館としての販促効果はなくなり、各店舗のマイナス要素は避けられない。逆にデベロッパーとしては、バーゲンの代替企画は当然あると思うが、バーゲンの大きな販促企画経費（グランバザールとしてのCM、演出、媒体などのプロモーション経費）のコストカットの要素も見えてくる。

小売業は夏が長期化との考えはあっても、前年の数字は絶対確保しようとする。それに向かってＭＤも組んでいるし、セール商材も調達している。夏が長期化する傾向はわかってはいるが、前年の数字は追いかける。他の駅ビルや全国のイオンモールもバーゲンタイトルを変え、時期は遅らせてはいるが恒例のバーゲンはするし、新宿伊勢丹も6月26日にスタートしている。日曜日にイオンモールに食品を買いに行ったが、専門店はバーゲン一色だった。ただでさえ6月の数字は良くない企業が多い。当然売り上げ確保に全力投球する。

パルコも過去には「ポーカーフェイス」や「コレクターズ」「ローズマリー」など小売企業が傘下にあった。小売企業に寄り添うデベロッパーであったはずだ。さらに、地方のヤング層にファッションを提案してきたパルコから、渋谷、心斎橋のようなラグジュアリーやインバウンド要素の高い店に変わってきており、「身近な小売りの現場に寄り添う館」のイメージが消えていっているように見える。

何度も言うが、「夏のバーゲン中止」はおそらくもっと早く決定しており、各テナントとは調整をしての発表だとは思うが、頑張っている日本の小売業には寄り添ってないような気がしてならない。

■今日のBGM

本当に中小小売業は成長できない

2026年7月3日 / / 0件のコメント

もう新しいテナントは、中小企業から現れない。このブログでは、ずっと書いているが、さすがにデベロッパーも気が付いている。あれだけ急ピッチで開発してきたイオンモールも国内新規ＳＣは八王子と福島県の伊達しか発表されていない。八王子は専門店数が21ということで新業態としての位置づけのようだ。ららぽーとも2029年に府中を計画しているのみとなっている。テナント構成はおそらく他のＳＣと変化なく大企業のテナント中心になり、そこに地元店が数店舗入店するおなじみのラインナップになると思う。もう個性を出したテナントは入店せず、わざわざ行ってみたいRSCは出てこないと思う。そうなった原因は、イオンモールを中心とした大型モールの乱立にも一因がある。

まず、一般的に中小小売店が事業拡大するには、エリアで地道に商売し、認知され店舗を増やしていくしかなかった。土地コストの安い地方から始まったモール戦略が、地方のそういう店舗を導入してモールの認知力を高めていった。そして急激なモール数の拡大に合わせて、出店を重ねていった地方発祥の店舗が完全に息切れしていった。大企業がモール用のブランドを開発していくにつれ、フロア変更や条件変更もあり、フェードアウトしていった。企業力が、急激なモール事業の拡大についていけなくなってしまった。逆にモールも大企業のどこにでもあるテナントが多くなり、個性化が図れなくなっている。そして、近年のRSCは大企業のテナントが多くなり、さらにテナントの大型化もあり、条件面のしわ寄せが中小型店舗に来ている。その結果、完全に中小小売店は成長できない状況に追い込まれている。

ただ、今でも頑張っている地方の名店はある。特にセレクト店舗が多い。そういう店は、販売スタッフを大事にする。待遇よりも商品が好きで働いているスタッフが多いからだ。大事な顔見知りのお客様とファッションの話をしたいスタッフだから、わざわざその店まで買いに来てくれるお客様を大事にする。オーナーはそういうスタッフやお客様を大事にする商売をしている。ＳＣの環境は個店のお客様を大事にしにくい。かつて、SCに出店していた個性的なショップはそれが理由で退店していった。

ただ、そういう名店も長くは続かないように思う。主には「人対人」で成り立っているからだ。まず取引先との問題。ほとんどがカリスマ的なオーナーとの商売から始まっており、そのオーナーとの意志がどこまでつながっていくかだ。人が変わると突然ビジネスライクになることもよくあることだ。商売条件の変更もあり得る。さらに、「次の顧客」を開拓できるかだ。「人対人」はお互い年をとる。つまり「顧客の若返り」も課題になってくる。地方にその課題解決はできない。

もうよほどの名店でも、地方で路面店だけでは生きていけない。だから、地元の名店がRSCの1階に出店したりする。ただ、近年はデベロッパーが好調テナント（ユニクロや無印等）の大型化を断れなくなっており（近隣他SCへの移転を防ぐ）、そういう地方名店がそのあおりを受けて消えていっている。さらに大型区画にして出店している名店もあるが、売場からはその強烈な個性は消えている。

モールのリーシング担当者も、複数ショップを展開する取引先と出店交渉する方が話は早いし、まとまりやすい。さらには大きな区画も提案できる。そうなればさらに中小小売業の出店の余地はない。以前の会社でも、あるSCでは隣接大型テナントの拡大で収益店舗を退店したこともあるし、出店交渉で前向きに動いていたが、大企業からの横やりで話がなくなったりしたことがある。

人手不足も重なり、もう中小小売業は事業拡大に前向きにはなれない。逆に整理する時期になっている。

■今日のBGM

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